El dilema del emprendedor: ¿cómo construir una red de contactos?

Las redes de contactos son fundamentales para desarrollar un proyecto de negocio. ¿Cómo construirlas?

Por Natalia Weisz (IAE)

Especialista en Entrepreneurship y Profesora del Área Comportamiento Humano en la Organización del IAE. Weisz colabora con la competencia NAVES organizada por el Centro de Emprendedores del IAE

¿Podemos mejorar nuestro capital social? A veces, tendemos a pensar que nuestra red de contactos depende de nuestra personalidad y de nuestra ubicación en el mundo, y que por lo tanto no hay mucho que hacer.

Sin embargo, se trata de una falsa creencia. La creación de redes de contactos tiende a ser más una habilidad que una característica de la personalidad. Como las habilidades se adquieren, cualquiera puede mejorar su capital social más allá de cuál sea su personalidad.

Por otro lado, es cierto que nuestro network tiende a estar condicionado a nuestras actividades. Sin embargo las redes no sólo se forman por condicionamiento sino también por elección. Muchos emprendedores entienden que para formar una empresa que cree valor deben generar contactos a pesar de su personalidad y de sus condicionamientos. ¿Qué podemos hacer?

1) Evaluar nuestro capital social

Cuando uno no sabe cuál es su capital social, tiende a desestimar su valor. Conocer qué tipo de capital social tenemos, analizando cómo está comprendida nuestra red de contactos y cuáles son sus características más salientes, requiere una dedicación en tiempo y energía, pero vale la pena.

Existen encuestas sociométricas que nos ayudan a este fin, diagnosticando el tamaño de nuestra red y la estructura social de su organización. En general, el resultado de este análisis muestra que la mayoría tenemos una red más pequeña y menos diversa de lo que pensamos.

2) Preguntarnos para qué queremos desarrollar nuestro capital social

Si no encontramos una razón que nos "llene el alma", difícilmente nos hallemos cómodos en este camino. He visto que en algunas escuelas de negocios el tema no se encara adecuadamente y esto genera rechazo de los alumnos, especialmente de los más jóvenes.

Muchos sienten que el fin del networking es la manipulación de las personas y de las relaciones, y que eso va contra sus ideales más íntimos. Hay que tener mucho cuidado…el capital social debiera plantearse de una forma muy diferente, a partir de una visión que busque hacer un mundo más conectado y más comprometido, que brinde más oportunidades para que las personas desarrollen y, a su vez, se desarrollen a sí mismas.

3) Potenciar y desarrollar nuestras redes

Una vez que hemos encontrado la razón que nos motiva a ampliar, potenciar y desarrollar nuestras redes, es hora de poner manos a la obra. En este punto, los emprendedores deben apuntar a construir una red de contactos balanceada.

Por un lado, deben seguir alimentando una estructura social densa que les permitan generar confianza y credibilidad para que el emprendimiento salga adelante. Por el otro, es crucial que desarrollen una red de contactos diversa que les permita acceder a información de distintos ámbitos y puedan así desarrollar ideas más creativas, y alcanzar recursos adicionales para mejorar las posibilidades de generar verdadero valor a través del proyecto.

Natalia Weisz

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Finanzas para principiantes: ¿qué es y para qué sirve un mercado de futuros?

Sus raíces se remontan a los tiempos de la Antigua Grecia y los mercaderes fenicios. Hoy mueven miles de millones de dólares por día. Pero, ¿qué son y para qué sirven los mercados de futuros?

Por Marcelo Pedro Dabós
Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago
Fuente: MateriaBiz

Los famosos futuros son contratos que implican la entrega de un bien específico por parte de un vendedor a un comprador en un punto acordado en el futuro. El contrato especifica el precio y establece que el bien no será pagado hasta la fecha de entrega. En los mercados mundiales estos contratos se utilizan para comerciar los más diversos bienes.

Entre otros, existen futuros sobre bienes agropecuarios (por ejemplo, trigo, maíz, jugo de naranja), sobre recursos naturales (oro, plata, cobre, estaño), sobre monedas extranjeras (euros, dólares, libras esterlinas, francos suizos), sobre bonos (por ejemplo, Bonos del Tesoro Americano) , sobre índices de mercado (por ejemplo, el Índice Standard & Poors 500, etc.) y otros.

¿Quiénes participan en estos mercados? En principio, podemos distinguir entre especuladores y los "hedgers".Los especuladores compran y venden futuros con el solo propósito de lograr un beneficio. ¿Cómo lo hacen? Vendiendo a un precio más alto del que han comprado o comprando a un precio más bajo de lo que venderán (al menos, así lo esperan). Los "hedgers", por su parte, compran y venden para compensar los riesgos del curso normal de los negocios. ¿Qué significa esto? Veamos...

Consideremos, por ejemplo, el mercado de futuro de trigo. Supongamos que hoy, el precio de mercado para un contrato que establece la entrega del trigo al final de la cosecha es de 4 dólares. Para el productor agropecuario, este precio es lo suficientemente elevado para asegurarle un interesante beneficio anual. Es decir, el productor tiene dos alternativas: vender el trigo futuro hoy a un precio seguro de 4 dólares o esperar hasta el final de la cosecha para vender al contado al precio de mercado de aquel momento. Sin embargo, esperar hasta la cosecha tiene un riesgo: el precio del trigo podría caer a 3 dólares y arruinarlo.

Por el contrario vender trigo futuro hoy permite al productor agropecuario asegurarse un precio de venta de 4 dólares.De esta forma, el productor puede remover un elemento importante del riesgo de su negocio: la incertidumbre sobre el precio de venta. Al fin y al cabo, su actividad no consiste en especular con el trigo sino hacerlo crecer y cosecharlo. Por lo tanto, el productor agropecuario que vende trigo futuro es un "hedger" (más específicamente un "hedger corto", ya que vendió lo que todavía no tiene).

Pero, ¿quién le compra el trigo futuro? El comprador quizá sea una industria panadera que utiliza el insumo para fabricar harina y luego pan. El manager tiene dos opciones: comprar el trigo futuro al productor a un precio de 4 dólares o esperar a que termine la cosecha y comprar al precio de mercado. Sin embargo, esta última alternativa tiene un riesgo. Al fin y al cabo, si la cosecha es mala, el trigo quizá valdrá 5 dólares, encareciendo los costos de la industria panadera. Por lo tanto, la primera opción sirve para limitar riesgos. Comprando trigo a futuro se asegura un precio de 4 dólares y corre un riesgo menos en su negocio que es el de fabricar y vender pan. El manager industrial que compró trigo es también un "hedger" (más específicamente, un "hedger largo" ya que compró algo que todavía no le entregaron).

Ahora bien, más allá de los casos del productor agropecuario y el manager panadero que operan con futuros para limitar los riesgos inherentes a su negocio, en los mercados de futuros también existe la fauna de los especuladores, que compran y venden trigo a futuro basándose en sus expectativas sobre el precio del trigo. Su objetivo: ganar dinero en un lapso relativamente breve sin utilizar el producto en cuestión en el curso de sus negocios.

Un especulador que crea que el precio del trigo subirá, comprará trigo a futuro. Es decir, compra hoy a 4 dólares esperando vender en la fecha futura en el mercado contado a 5 dólares. Si el pronóstico es adecuado resultará en una ganancia para el especulador.Alternativamente, si el especulador cree que el precio del trigo bajará, venderá trigo a futuro. Es decir, asumirá el compromiso de vender trigo a la industria panadera a 4 dólares.

Si en la fecha futura, el precio de mercado es de 3 dólares, el especulador comprará a ese precio en el mercado contado y venderá inmediatamente a 4 dólares en el mercado futuro. Así, obtiene una jugosa ganancia de corto plazo (siempre que su pronóstico se cumpla).Los especuladores no siempre ganan en estos mercados y suelen correr altos riesgos. La función primordial que cumplen en los mercados de futuros es absorber el riesgo que los "hedgers" no quieren asumir y la de proveer de liquidez al mercado.

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¿Podían prevenirse los atentados del 11/S? Algunas lecciones para la CIA (y las empresas)

Muchos expertos creen que la falta de conexión entre las distintas unidades de inteligencia norteamericanas derivó en el fracaso en la prevención de los atentados contra las Torres Gemelas. Las empresas tienen mucho que aprender sobre esto...

por: De la redacción de MATERIABIZ

¿Cómo es posible que los poderosísimos servicios de inteligencia de los Estados Unidos no hayan previsto los atentados contra las Torres Gemelas? Según el artículo The Craft of Connection de Strategy + Business, algunos creen que la causa fue la desconexión entre las distintas unidades de los servicios de seguridad.

El problema no era la recolección de datos sino la falta de coordinación para utilizar la información en la toma de decisiones.Los distintos departamentos de inteligencia poseían información dispersa sobre un posible atentado. Pero la falta de conexión entre unidades hizo que resultara imposible coordinar un plan para detener la barbarie. Las piezas del rompecabezas estaban diseminadas y no pudieron juntarse a tiempo.El animal corporativo tiene mucho que aprender de los errores de las agencias de seguridad estadounidenses.

En efecto, las corporaciones tienen trabajadores ultra calificados en distintas áreas. Pero muchos no se conocen unos a otros. Así, la compañía pierde potenciales conexiones que podrían derivar en el desarrollo de numerosos productos, la mejora de muchos procesos y la prevención de costosísimos errores.

Por eso, algunas compañías como Whirlpool, Caterpillar y Chevron implementaron programas para que sus trabajadores de distintos países con intereses comunes puedan intercambiar ideas aunque trabajen en distintas unidades de negocios a miles de kilómetros de distancia.Chevron, por ejemplo, tiene más de 100 comunidades de interés funcionando entre sus empleados. Una de estas comunidades, compuesta por expertos en perforaciones, le permitió a la empresa ahorrar unos 30 millones de dólares.

Cuando una nueva técnica de perforación causó muchos problemas en un pozo, los ingenieros de aquella ubicación contactaron inmediatamente a sus colegas de otros países para anunciarles el problema y aconsejarles que desistieran de la aplicación del nuevo método.¿Cómo poner en marcha estas comunidades?

Según el artículo de Strategy + Business, primero es necesario conocer las relaciones existentes entre los distintos miembros de la corporación mediante la confección de un "sociograma", una especie de mapa que ilustra las conexiones entre trabajadores.Esta herramienta le permitirá conocer quién es quién dentro de la organización. ¿Quiénes se comunican frecuentemente con quiénes? ¿Cuáles son los nodos por los que circula la información vital? ¿Cuáles son los empleados clave?

Luego, es necesario crear comunidades de interés que conecten a los trabajadores de las mismas áreas. Una buena idea es difundir, en la intranet global, el nombre de todos los empleados con sus respectivas especialidades. Supongamos que un ejecutivo de marketing de Buenos Aires está planificando una estrategia de ventas para un producto que ya fue lanzado en Europa. Si el trabajador porteño pudiera comunicarse sencillamente con sus colegas europeos, empezaría su trabajo con ventaja. El sociograma también es una herramienta útil para determinar qué trabajadores son clave en la organización.

Los rígidos cargos formales del organigrama no siempre representan fielmente el real funcionamiento de las interacciones dentro de la empresa. Por ejemplo, señala el artículo de Strategy + Business, en una importante empresa de servicios financieros, el sociograma reveló que un reducido grupo de "empleados estrella" eran responsables de buena parte del valor de la compañía. Una mujer, particularmente, demostró ser absolutamente central. Todos consultaban con ella. ¿Qué ocurría si abandonaba la organización? De hecho, lo hizo. El sociograma llegó demasiado tarde, cuando ella ya había presentado la renuncia. De haberlo sabido antes, los ejecutivos habrían hecho cualquier cosa por retenerla.

En definitiva, nunca lo sabremos. Sin embargo, es posible creer que, de haber contado los servicios de inteligencia con un sociograma, los atentados contra las Torres Gemelas jamás habrían ocurrido.

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¿Hacer cola en una farmacia es lo mismo que en Disney? El ser o parecer de los tiempos de espera

Diversos estudios demuestran que la percepción de los clientes sobre los tiempos de espera varía según una serie de factores. Así, el prestador tiene la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo...

Por Gustavo Vulcano (Universidad Torcuato Di Tella, NYU)

Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la oferta, y el volumen de la demanda. En la entrega anterior hemos descripto el impacto de la gestión de la capacidad del sistema en los tiempos de espera de los clientes.

Típicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en muchos servidores (agentes), brindará una pobre calidad de servicio: largas colas, altos tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfacción de los clientes. Sin duda, en un entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su performance.

No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actúan sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Según diversos estudios experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en muchos casos se observa una clara disparidad entre estos últimos, y los tiempos de espera reales.

David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, definió hace ya varios años lo que se conoce como "la primera ley de la gestión de servicios", representada por la relación: Satisfacción = Percepción – Expectativas. Según Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio recibida como más alta, será un cliente satisfecho.

Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser cumplibles; por el otro, gestionar la percepción de los tiempos de espera. La ecuación anterior es netamente dinámica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y cliente.

La consistencia de su gestión a través del tiempo también es crítica. Los estudios de psicología contemporánea en "teoría de la perspectiva" de Kahneman y Tversky también ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su gestión. Según esta teoría, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es menor a la desutilidad proporcional percibida por pérdidas. En otras palabras, si la ecuación anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un cliente MUY disconforme.

Maister propone ocho principios básicos que las organizaciones pueden aplicar para influir en la satisfacción de sus clientes desde el punto de vista de la percepción de los tiempos de espera:

1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como más largos

Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un ambiente confortable y entretenido.

2) Las esperas previas a la atención son más largas que esperas "en proceso".

Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales de comida rápida, en horas de alto tráfico, algún empleado suele tomar el pedido del cliente en la cola. De este modo, el cliente ya "está atendido", y el posterior tiempo de atención del cajero se reduce.

3) La ansiedad hace más larga las esperas

Informe a sus clientes del estado del servicio. Por ejemplo, la tripulación de un vuelo atrasado informando a sus pasajeros que los vuelos en conexión esperarán la llegada del mismo, o personal de un teatro informando a la gente en la cola que la función no comenzará hasta que todo el público haya ingresado.

4) Las esperas inciertas son más largas que esperas informadas

En otras palabras, comunique a sus clientes del tiempo de espera estimado, y mejor aún, sobreestime levemente ese tiempo.

5) Las esperas inexplicadas son más largas que esperas explicadas

En general, los clientes serán más tolerantes frente a esperas justificadas. De allí la inconveniencia de tener a la vista del público agentes desocupados, o al menos ociosos desde la percepción de los clientes (por ejemplo, empleados bancarios realizando arqueos de caja). Esto hace "inexplicable" la espera, ya que los usuarios estarían esperando más de lo estrictamente necesario.

6) Las esperas injustas son más largas que las esperas justas

Naturalmente, la política mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada de los clientes. Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada, destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como "justos" por los clientes comunes. Por esta razón, puede ser conveniente separar físicamente a diferentes tipos de clientes en el lugar de prestación del servicio, de tal manera de disimular las alteraciones al orden de llegada.

7) Cuanto más valioso el servicio, más se estará dispuesto a esperar

Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Después de haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos minutos extra que puede tomar el estacionamiento de la aeronave en la terminal es notable. El punto, por supuesto, es que el servicio (en este caso, el vuelo), está concluido, y ya no ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar puede verificarse en el checkout de hoteles.

8) Las esperas de individuos aislados son más largas que las esperas grupales

Después de todo, las colas también constituyen ámbitos sociales. Los sitios de espera de Disney, donde se anticipa a través de televisores escenas del juego al que se accederá, ayudan a crear un espacio comunal entre los participantes. El riesgo de este principio es, por supuesto, la irritación colectiva. Empresas ferroviarias argentinas pueden dar cuenta de ello.

A modo de conclusión, quisiera enfatizar la idea del primer párrafo: Claramente, en sistemas congestionados, la mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto volumen de demanda.El management de la percepción induce en todo caso un efecto de segundo orden en la espera de los clientes, en general a un bajo costo. No obstante, la comprensión desde el punto de vista del management de los aspectos psicológicos de la espera puede tener un impacto importante en la satisfacción de los clientes.

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¿Por qué tendremos que esperar tanto? Una mirada desde la teoría de las colas

¿Por qué en el supermercado se forman interminables colas? ¿Por qué cuando llamamos al servicio técnico tenemos que esperar varios minutos (a veces, además, soportando una horrible música funcional de fondo)? Todo se debe a un erróneo manejo de las colas...

por Gustavo Vulcano
Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina.

Según un estudio publicado por el US News and World Report en 1988, un americano pasa un promedio de 5 años de su vida en estado de "espera". Las colas de espera se producen por una simple razón: un desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embargo, desde la perspectiva del manager de operaciones, la situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficientemente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda ofreciendo una buena calidad de servicio?

La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de capacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas en un momento dado?). El management cotidiano de los tiempos de espera se centra en este segundo plano. ¿Cómo manejar con eficiencia las colas de espera?

En principio, se debería configurar un sistema estable, donde la capacidad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de "colas") que puedan atender en total a más de 60 clientes por hora.Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colocan muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.

Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir): insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar para la caja express.

El compromiso entre costo de calidad y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar deberá minimizar la suma de ambos. Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de espera es el coeficiente de utilización, definido como el cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de utilización menor a 100%. Claro, un coeficiente del 95% cumple con esta condición. Y uno estaría tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una muy mala calidad de servicio.

Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es del 95% en presencia de apenas 3 cajeros, la calidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se agregara un cajero más (es decir, incrementando la capacidad en un 33%), los tiempos de espera se reducirán en mucho más que 33%. La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un sistema al 95% de utilización, y al mismo tiempo brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero sólo cuando la oferta está diversificada en "muchos" servidores.

Otra pregunta importante se refiere a la configuración del sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acostumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)? Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través del sistema.

En general, los supermercados no implementan esta solución por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena estadounidense Trader Joe´s ha rediseñado su sector de cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única cola que "serpentea" entre góndolas de golosinas y otros artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja: mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar algún artículo a su carrito.Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de tiempos de espera. A partir de su implementación, seguramente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos americanos que esperaron durante 5 años.

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Las pirámides de Egipto, una de las siete maravillas del management

Casi 150 metros de altura y dos millones de bloques de piedra (algunos, de 20 toneladas). La altura de la Pirámide de Giza recién fue superada en el siglo XIV. El dato más sorprendente: se construyó 25 siglos antes de Cristo. ¿Cómo se ejecutó esta genial obra del management?

Por Federico Ast

¿Cómo pudo un pueblo antiguo levantar la Gran Pirámide de Giza?

La incógnita se vuelve más indescifrable si consideramos que los antiguos egipcios desconocían la rueda, las poleas y las herramientas de hierro.Ingenieros y arquitectos se han planteado por siglos este interrogante. Dejemos que ellos se preocupen por las cuestiones técnicas.

Ocupémonos nosotros de una arista no menos sorprendente: la administración de los recursos necesarios para la erección de la Gran Pirámide. En nuestra búsqueda, contamos con la ayuda de un informe de la empresa constructora norteamericana Daniel, Mann, Johnson & Mendehall (DMJM), que hace unos años convocó a un grupo de egiptólogos para analizar cómo fue posible tan increíble proeza.

1) Fluctuaciones macroeconómicas

Los expertos de DMJM estiman que la erección de la Pirámide de Giza empleó a un promedio de 13 mil trabajadores (con picos de 40 mil). Sin embargo, se estima que "sólo" unos cinco mil obreros trabajaban full time en el proyecto. Un inteligente manejo de las fluctuaciones macroeconómicas sirvió para administrar el personal. En efecto, muchos de los trabajadores eran granjeros que se sumaban al esfuerzo de construcción cuando la crecida del Nilo inundaba sus campos.

2) Administración de la supply-chain

Dos millones de bloques de piedra no se consiguen a la vuelta de la esquina. Obtenerlos implicó un enorme esfuerzo logístico de coordinación de los proveedores.En efecto, además de los miles de trabajadores directamente empleados en la pirámide, otros miles trabajaban en minas dispersas a lo largo y ancho de Egipto en la extracción de piedras y en el transporte hacia el punto de construcción.A fines de los '70, un experto minero norteamericano estimó que a las 33 minas del estado norteamericano de Indiana, incluso con su moderna tecnología, les llevaría 27 años producir y transportar la cantidad de material necesaria para construir la Gran Pirámide.

3) Condiciones laborales

Algunos especialistas afirman que la gran pirámide fue construida por esclavos que trabajaban hasta morir (literalmente). Sin embargo, los investigadores de DMJM encontraron evidencias distintas.Al parecer, las condiciones laborales no parecían mucho más duras que las que enfrentan en la actualidad los obreros de la construcción. Los antiguos obreros egipcios trabajaban ocho días de corrido, seguidos de uno o dos días de descanso.La jornada laboral era de unas cinco horas a la mañana y otras cinco tras el almuerzo. Restando los feriados religiosos, los obreros de la Pirámide trabajaban unos 280 días por año.

4) Política de compensaciones

Egipto no tenía una economía monetaria desarrollada en la época de la Gran Pirámide. La remuneración de los obreros consistía, básicamente, en pan, cerveza, granos, otros alimentos y tejidos. Según las fuentes antiguas, un supervisor ganaba ocho jarras de cerveza y 16 panes por día.

5) Costo total del proyecto

Ahora bien, en base a la cantidad de obreros comprometidos y los datos salariales, los investigadores estimaron el costo total de la Gran Pirámide en 111 millones de jarras de cerveza y 126 millones de panes a lo largo de los 10 años del proyecto.

6) Estrategia de marketing

A esta auténtica proeza del management sólo le faltaba una buena estrategia de marketing. Y los griegos se ocuparon de proveerla. El historiador Herodoto, el sabio Calímaco de Cyrene y el poeta Antípater de Sidón clasificaron a las pirámides entre las Siete Maravillas del Mundo (de hecho, es la única que sigue en pie).Se trata quizá de unas de las campañas publicitarias más efectivas de la historia. De hecho, las Pirámides siguen siendo el principal atractivo turístico de Egipto y, 45 siglos después de su construcción, siguen generando millonarios ingresos.

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Millonarios dan 20 consejos para administrar el dinero

Por Julián Guarino Bae Diario

¿Qué tienen en común Bill Gates, Warren Buffett, Carlos Slim o Paul Allen? Se trata de un club selecto: el de los multimillonarios. Ellos, junto a otros que no quedan atrás, han decidido regalar algunos consejos

Si usted cree tener un estilo inigualable para relacionarse con el dinero, entonces quizá deba tomarse unos minutos y leer cómo lo hacen aquellos que tienen más que usted –y que todos nosotros– en la cuenta bancaria. Y no sólo eso. Haber conseguido que se desprendan de algunos consejos también vale algo.

Es que siempre se trata de lo mismo. ¿De qué? ¡Dinero! (pensamos que a esta altura ya estaba claro) y de cómo gastarlo y ahorrarlo, dos cuestiones que nos persiguen a todos (quizás más lo segundo que lo primero) pero en fin...

Que el vil metal gravita fuerte en nuestras vidas es una verdad indiscutible.Hay quienes gracias a talento, experiencia, oportunismo, suerte y relaciones con el más allá han logrado la receta mágica: ni más ni menos que el equilibrio entre ahorrar y gastar y, porque de eso se trata, seguir juntando para amasar fortuna.

La voz de los expertos Thomas J. Stanley y William D. Danko son seguramente los mayores expertos en millonarios estadounidenses, y han realizado el estudio más ambicioso dedicado a ellos, en su libro The Millionare Next Door (El millonario de la puerta de al lado). En él, investigan a más de tres millones y medio de familias que tienen un patrimonio de un millón de dólares o más. ¿Quiénes son? ¿Qué han hecho para llegar hasta allí? La receta

1. Gastar menos de lo que se gana para poder ahorrar a largo plazo. Aprender a vivir por debajo de las posibilidades reales.
2. Es más importante lograr la independencia económica que demostrar un nivel de vida alto.
3. Hacer un culto del emprendimiento y de la independencia económica. ¡Ah! y enseñárselo a los hijos. He ahí el mejor regalo de todos.
4. Parece que no hay dudas: es más probable que un emprendedor se haga de un mejor patrimonio que un empleado.
5. Hay que hacerse tiempo para detectar oportunidades de negocio. Y entonces sí aplicar todas las energías para generar dinero.
6. Hay que exponerle a alguien las ideas propias. Seguramente lo verá de distinta manera y eso enriquecerá el proyecto.
7. Es necesario separar el capital personal del dinero que corresponde al negocio. Esto da mayor objetividad al administrar la empresa.
8. ¿Diversificar? Sí. Si se tiene un negocio, entonces hay que invertir en otros sectores. Las ganancias que arroje uno de ellos permitirán equilibrar pérdidas en el otro.
9. Cuando uno se lanza a un emprendimiento, hay que considerar en los gastos de operación un sueldo mensual fijo para uno. Es que nosotros también comemos. Dará equilibrio y seguridad a las finanzas personales
10. Un nivel de vida alto genera alto consumo, cuestión difícil de sostener en el tiempo sin incurrir en altas deudas y poco ahorro.
11. Algo que ya se dijo pero de distinta manera: si se compran muchas cosas para aparentar ser rico, es muy probable que nunca se alcance ese estatus.
12. Parece que hay que ser como los lirios del campo: sencillos, frugales, estables. Esto genera una sensación de seguridad y protección para las personas que comparten el estilo de vida.
13. Uno bueno: a todos nos gustan las historias de los millonarios casi adolescentes, que hicieron el dinero por control remoto desde un garage. Sin embargo, no hay muchos, son la excepción a la regla. El grueso de las personas logran estabilidad económica y prosperidad después de los 40 años tras varias temporadas de esfuerzo, prueba y error.
14. Otro piola: no dejar que la plata que entra determine el nivel de gasto. Borrar de la cabeza la idea de que, “como gano más puedo gastar más”.
15. Sea previsor. Todos podemos enfermarnos (toquemos madera), o sufrir algún accidente (de nuevo) y otro tipo de imprevistos. Piense en seguros o instrumentos que lo respalden.
16. Proyecte, póngase objetivos de inversión y ahorro. Esto le ayudará a encaminar sus acciones hacia esas metas.
17. ¿A quién no le han dicho “¡Sos un consumista!”? Bueno, si es de esos que se desespera en el supermercado o el shopping, piense que con las emociones ocurre lo mismo que cuando uno va al supermercado con hambre: se compra toda la góndola como si lo fuera a comer ahí mismo. Destierre el impulso triste o feliz que rige su compra. O aprenda a ver qué le pasa.
18. Rehúya a la idea de que, como tiene poco dinero para ahorrar, no vale la pena ahorrar nada. Es más difícil ahorrar cuando uno tiene más. ¡Créales!
19. Hay que trabajar, ahorrar, invertir. Y agreguemos uno más: ¡leer todos los consejos!

¿Y el consejo 20? Bueno, nadie sabe. Parece que el último no estaba. Ergo, no quisieron darlo. Adivinemos entonces: hay que ser intuitivo. Así que, utilizando este último consejo, lo mejor es siempre quedarse con algo para los tiempos difíciles; en este caso, el último consejo.

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¿Cómo piensa un entrepreneur?

Fuente: De la redacción de MATERIABIZ

¿Cuáles son las características y hábitos del animal "entrepreneur"? Con este interrogante en mente, un profesor de negocios de la universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes industriales. El resultado: su innovadora "teoría efectual" amenaza con derribar al tradicional rascacielos teórico de la elección racional. El debate está abierto...

En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes empresariales. "¿Cómo empezó usted?", les preguntaba, "¿Qué problemas enfrentó?" "¿Cómo los resolvió?".En 2001, plasmó su experiencia en What makes entrepreneurs entrepreneurial?, un controvertido paper cuyos violentos coletazos amenazan con destruir a la vieja teoría de la decisión racional en que se basa la teoría del management de nuestro tiempo.

Al fin y al cabo, ¿qué se aprende en una escuela de negocios?. Básicamente, sostiene Sarasvathy, procedimientos y métodos de racionalidad causal. La consigna del management estratégico puede sintetizarse en: "Estudie las tendencias de los mercados. Vea cuáles son las oportunidades del futuro. Fíjese una meta. Luego, administre con eficiencia los medios a su disposición para alcanzarla".

El mundo de los negocios está impregnado hasta la médula de este tipo de racionalidad. En base a lo que observamos que está ocurriendo hoy en el mundo, ¿cuáles son las tendencias? ¿Cuáles serán las consecuencias? Los gurúes son los héroes de este tipo de racionalidad. Ellos llenan salas de conferencias y embolsan jugosos honorarios diciéndole al público qué es lo que ocurrirá (o al menos, qué creen ellos que ocurrirá).

Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es así como piensan los entrepreneurs. Su proceso de razonamiento no es "causal" sino "efectual". Al encarar un proyecto, el entrepreneur cuenta con tres medios: sus propias capacidades innatas, las habilidades adquiridas por la educación y los contactos personales. Con tan limitados recursos, es implausible que se diga: "dentro de 10 años quiero ser el primer fabricante mundial de computadoras. ¿Cómo administrar los medios para lograrlo?"

Según la teoría "efectual", lo que realmente se dice es "Bien, cuento con estos medios. ¿Qué metas puedo alcanzar con ellos?" En el proceso, las metas se van modificando continuamente a medida que varían las circunstancias.

En definitiva, el entrepreneur se guía por una máxima sencilla: "En la medida en que podamos controlar el futuro, no necesitamos predecirlo". Aquí radica toda la diferencia. Según Sarasvathy, el empresario exitoso no intenta predecir cuáles serán los mercados más rentables ni se lo encontrará jamás entre el público de las conferencias de Alvin Toffler o Henry Mintzberg.

En síntesis, concluye este profesor de la Universidad de Washington, los entrepreneurs se diferencian de los managers porque piensan en términos de efectos. Creen que el futuro no está escrito y puede ser modelado por la acción humana. Entonces, ¿qué sentido tiene elaborar abstractos modelos para predecirlo? Ellos no predicen, ellos forjan su propio destino.

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En el camino de compartir conocimientos

Publicado por Manuel Sbdar en Diciembre 8, 2006 10:41 AM

Creative Commons, traducido literalmente como "Comunes Creativos", es una organización no gubernamental, sin ánimo de lucro, que desarrolla planes para ayudar a reducir las barreras legales de la creatividad por medio de nueva legislación y de las nuevas tecnologías. Ofrece una serie de licencias, cada una con diferentes configuraciones o principios como el derecho del autor original a dar libertad para citar su obra, reproducirla, crear obras derivadas, ofrecerlo públicamente y con diferentes restricciones como no permitir el uso comercial o respetar la autoría original.

Una de las licencias ofrecidas por Creative Commons es la licencia que lleva por nombre "Developing Nations" (Naciones en Desarrollo). Esta licencia permite que los derechos de autor y regalías por las obras, se cobren solo en los países desarrollados del primer mundo, mientras que las mismas se ofrecen de forma abierta en los países en vías de desarrollo.

El proyecto de Science Commons es parte de CC. Su director ejecutivo, John Wilbanks, ofrece un agudo análisis del conocimiento compartido. Rescato el párrafo siguiente:...el sistema está provocando problemas en las comunidades científicas y académicas.

Los artículos científicos están bajo llave detrás de paredes de fuego, mucho después que sus editores han concretado sus retornos económicos. Esto significa que el nuevo artículo importante sobre investigación de SIDA no puede ser redistribuido mucho menos traducido en otros idiomas (donde podría inspirar a un investigador local a resolver un problema del lugar).

Las dificultades enfrentadas en relación con el “acceso abierto” de las publicaciones son fácilmente comparadas a aquellas presentadas cuando consideramos el acceso a las herramientas y a los datos. La investigación publicada indica que casi la mitad de todos los genetistas no han podido validar la investigación de colegas debido a problemas con el secreto y fricción legal...

Una última frase extractada desde el mismo sitio the spirit of sharing: "Shortly after a large-scale clinical trial in 1955, the first inactivated polio vaccine was being injected into tens of millions of people around the world—possibly the most successful pharmaceutical product launch in history. Asked why he had not obtained a patent on the phenomenally successful vaccine, Jonas Salk, reportedly replied, 'That would be like patenting the sun.' A few decades later, this view seemed laughably quaint."

"Poco después de un ensayo clínico a gran escala, en 1955, la primera vacuna de poliomielitis era inyectada en diez millones de personas alrededor del mundo, siendo posiblemente el lanzamiento del producto farmacéutico más exitoso de la historia. Preguntado porqué él no había obtenido una patente de la fenomenal y exitosa vacuna, Jonas Salk, contestó, “que sería como patentar el sol.” Algunas décadas más adelante, esta visión parecería ridículamente pintoresca."

Fuente: www.clarin.com

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¿Sociedad del CONOCIMIENTO o conocimiento volcado a la SOCIEDAD?

Publicado por Manuel Sbdar en Diciembre 4, 2006 6:00 AM

Se puede, lo demuestra una iniciativa que el Massachusetts Institute of Technology, MIT, puso en práctica en el año 2002 y que al día de hoy fue imitada por cientos de universidades en China, Francia, Estados Unidos, Japón y Vietnam.

El material usado por los alumnos del MIT está publicado libremente en Internet. Así es, cualquiera de nosotros puede acceder a dicho material sin ninguna restricción, ni siquiera de registro previo. El MITOpenCourseWare es una forma de pensar la sociedad del conocimiento.

Pero no es la única. Google pagó hace pocos días unos 1.300 millones de euros por You Tube. Cerca de 40 euros por visitante. Algo se está moviendo en la web ¿Que hay detrás de estas noticias?

Algunos datos (OCDE):

- Tres de cada cuatro estadounidenses están conectados a Internet durante un promedio de tres horas diarias.

- El sector de la tecnología de la información crecerá un seis por ciento durante el 2006.

- En países de la OCDE, las empresas de tecnología de la información representan el 9 por ciento de la facturación industrial y emplean a 14,5 millones de personas.

- Dentro del gasto en tecnología, el sector más dinámico es el de I+D.

- En China, el gasto en tecnología de la información alcanzó los 118 mil millones de dólares durante el 2005, con un crecimiento del 22 por ciento anual desde el 2000.

Peter Drucker fue de los primeros en advertir los cambios sociales y empresariales de una sociedad estructurada sobre los flujos de información y el valor de lo intangible.

Lo invisible se convierte en el principal activo de muchas sociedades globales. Marcas, investigación y desarrollo, patentes de invención y procesos. Eso es conocimiento.

Algunos casos no tan recientes: Thomas Alva Edison y Alexander Graham Bell fundaron grandes empresas sobre el monopolio temporal que obtuvieron gracias a las patentes por sus inventos.

Es sin dudas la propiedad un factor especialmente sensible en lo que al conocimiento respecta.

John Locke, en su Segundo Tratado Sobre el Gobierno Civil afirmaba que el principal motivo que tiene un individuo para formar parte de una sociedad es la garantía de la preservación de su propiedad.

Los primeros debates jurídicos sobre la propiedad intelectual surgieron hacia fines del siglo XIX, cuando el escritor francés Victor Hugo impulsó la creación de la Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works para proteger los derechos de propiedad de artistas.A lo largo del siglo XX, la preocupación por la propiedad intelectual creció exponencialmente. En 1967, la Organización de las Naciones Unidas creó la World Intellectual Property Organization, con el objetivo de proteger los derechos de propiedad intelectual a lo largo y ancho de la Tierra.

Claro que los derechos de propiedad intelectual son fundamentales para incentivar la inversión en nuevos productos y servicios. Sin ellos ¿quien apostaría a la Investigación y Desarrollo?

Pero, sin dudas existen sectores en el mundo global del conocimiento más sensibles que otros. Según Médicos Sin Fronteras, de las 40 millones de personas infectadas de VIH/SIDA, el 90% se encuentra en países en desarrollo. Unas 50 compañías farmacéuticas producen medicamentos antirretrovirales (ARV) en todo el mundo, y se están desarrollando nuevos tratamientos y potenciales vacunas porque existe un mercado para ellos en los países occidentales. Pero las personas que viven con VIH/SIDA en los países en desarrollo siguen siendo ignoradas: de los seis millones de personas que necesitan ARV a día de hoy, sólo 440.000 tienen acceso al tratamiento.

En el día mundial de lucha contra el sida, el Dr. Tido von Schoen-Angerer, director de la Campaña para el Acceso a Medicamentos Esenciales de Médicos Sin Frontera aseguró: los nuevos medicamentos no llegan a las personas que los necesitan para seguir con vida . “El tratamiento del SIDA comenzó en los países en desarrollo desde que estuvieron a su disposición medicamentos genéricos asequibles. Los programas de tratamiento actuales se enfrentarán a una crisis inevitable a menos que podamos garantizar el suministro continuo de versiones genéricas de los nuevos medicamentos ¨ Mientras hoy se discute el significado y alcance de la ¨sociedad del conocimiento¨, el mensaje de médicos sin frontera nos advierte y alecciona sobre la necesidad de un conocimiento volcado a la sociedad. Salvando las distancias, que por cierto son enormes, el modelo abierto del MIT es quizás el modelo a seguir: Quienes pagan por recibir conocimientos (los alumnos presenciales), son quienes subsidian el libre e irrestricto acceso al mismo por parte del resto de la población.

Fuente: www.clarin.com

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