La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar

Las estadísticas indican que sólo un 30 por ciento de este tipo de compañías logra sobrevivir a la segunda generación. Por qué el cambio de mando se vuelve tan complicado y cuáles son las claves para superarlo de forma exitosa

Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.

“Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión”, explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia.

Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías.

Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación.

Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde.


Estrategias

Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso.

De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.

Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

“La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. Nosotros hablamos de barrer bajo la alfombra”, señala Gabriel Iorfida, director ejecutivo de Legar FB, compañía de asesoramiento legal y corporativo para empresas.

Por todo esto, los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

Según el licenciado en Administración de Empresas, Jorge Rubinsztein, la sucesión debe ser iniciada con “bastante anterioridad a que suceda la misma”, ya que la elección y la formación del sucesor son temas muy importantes a tener en cuenta y que requieren cierto tiempo.

En este sentido, los expertos consultados por infobaeprofesional.com coinciden en que el proceso de sucesión en general puede demandar varios años.

“El proceso lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario. A partir de allí, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad”, afirma Carlos Kaplun, director del Centro de Empresas de Familia.

Planificación

Para evitar que las sucesiones se conviertan en procesos caóticos, los expertos recomiendan establecer planes de acción anticipados que contemplen la mayoría de los aspectos comprendidos en todo recambio generacional.

En este sentido, Iorfida recomienda tratar a la sucesión en todo momento como un proceso que debe ser efectuado con anticipación, en forma proactiva y con formalidad.

“A veces me preguntan a mí cómo se puede saber si el proceso de sucesión de una empresa va a tener éxito, y nosotros decimos que depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso”, comenta el especialista.

Para Kaplun, lo fundamental es elaborar de una “metodología de trabajo en relación al paso generacional”.

Dentro de este plan de acción, el experto propone distintos pasos a seguir, entre ellos: Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulación legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder; realizar un planeamiento estratégico familiar en cuanto a su correlación con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitación recurrente de la nueva generación; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores.

Crisis

Todos los especialistas coinciden en que el proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis.

“La sucesión en una empresa familiar, a diferencia de la sucesión en una empresa no familiar, es un tema muy delicado, porque generalmente la sucesión se da entre dos personas que tienen un lazo de parentesco”, afirma Iorfida.

Además, –agrega- otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo.

Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.

“En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo)”, explica Antognolli .

Por eso, -señala el especialista- es importante preparar a todos los componentes de la organización: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qué hacer con su vida después, al sucesor para que asuma la dirección con responsabilidad y criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo de liderazgo.

“Si todo esto se hace bien la crisis familiar no es tan profunda”, concluye.

Caso de éxito

En una reciente entrevista con infobaeprofesional.com, Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrantes de la tercera generación familiar de la compañía, afirmó que para evitar cualquier inconveniente relacionado con el traspaso de mandos, los directivos de la empresa realizaron un intenso trabajo con un consultor especializado en el tema. Además, todos los integrantes de la familia tomaron un curso sobre empresas familiares.

“A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía”, señaló Cabrales.

Y destacó: “El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan”.

El directivo reconoció que justamente una de las preocupaciones centrales de la compañía es evitar cualquier tipo de conflicto interno que pudiera surgir entre sus integrantes.

“Nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso”, afirmó Cabrales.

“Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo”, concluyó.

Puntos Importantes

* Del total de estas compañías, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 5 por ciento llega a la tercera generación. Del total de estas compañías, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 5 por ciento llega a la tercera generación.

* La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.

* Sin embargo, sólo el 28% de las empresas ya tiene establecido quién reemplazará al líder y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. Sin embargo, sólo el 28% de las empresas ya tiene establecido quién reemplazará al líder y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

* Los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

María Eugenia Baliño
© infobaeprofesional

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Cómo motivar a los empleados para comenzar el año

En esta época, la pregunta que se instala como un desafío entre gerentes y directivos es ¿cómo se puede motivar a los empleados para recomenzar el año con todas las pilas, cuando aún hace calor, el recuerdo de las fiestas es cercano y el verano está aún en el aire? En esta nota, las respuestas.

Las vacaciones son, seguramente, uno de los momentos más esperados por cualquier persona que trabaja todo el año. Y aunque uno de sus objetivos declarados del descanso es “recargar las pilas”, el regreso es duro, tanto para el personal como para los gerentes: todos hubiesen querido unos días más de respiro, sin obligaciones.

En este escenario, la pregunta que se instala a modo de desafío entre los gerentes es ¿cómo se puede motivar a los empleados para recomenzar el año con todas las pilas, cuando aún hace calor, el recuerdo de las fiestas es cercano y el verano está todavía en el aire?

Parte del trabajo del líder es lograr que los empleados realicen debidamente las tareas que la empresa requiere, en cualquier época del año. Para esto es necesario que sea capaz de motivar a su equipo.

En la "vieja escuela " se creía que la mejor manera de motivar a los empleados era a través de dinero y eventos sociales. Hoy se sabe que no es así.

Un estudio sobre motivación de los empleados llevado a cabo durante 20 años, en el cual se encuestó a 31.000 hombres y a 13.000 mujeres, mostró que los tres factores de motivación más importantes para ambos sexos son:

1. El progreso.
2. El tipo de trabajo.
3. Una empresa que hiciera sentir orgullo de pertenecer a ella.

Inesperadamente, los factores tales como salario, beneficios y condiciones de trabajo fueron evaluados como menos importantes por ambos grupos.

Esto no significa que las empresas puedan retribuir mal o injustamente a sus empleados, sino que los gerentes deben reformular su concepto de la motivación del personal.

Un empleado no motivado influye en una empresa quizás más de lo que se advierte. En primer lugar está el costo obvio de tener una menor productividad.

Luego, puede producirse una mayor rotación de personal. Y finalmente hay que tener en cuenta el efecto que ese empleado tiene en sus clientes. Si éstos perciben que los empleados están a disgusto en su trabajo o no están motivados para "hacer ese pequeño esfuerzo extra," pueden dejar de hacer negocios con la empresa y volcarse hacia su competencia.

Además, si todos los años los clientes son atendidos por vendedores o personal diferente, su confianza en la empresa comenzará a disminuir. Y otra posibilidad es que además, si se ha establecido una firme relación entre alguno de los clientes "leales" y un empleado en particular, el cliente lo acompañe en la nueva empresa.

Para promover un entorno que motive y estimule a los empleados, los gerentes y dueños de empresa deben incorporar algunas prácticas nuevas en la cultura de trabajo.

Hay muchas formas de motivar al personal, y estimularlo para que siga aportando sus habilidades a la empresa.

• Concederles un día o dos para organizar la tarea

Al regreso de las vacaciones, normalmente la heladera y las alacenas están vacías, la ropa está sucia, y aparecen cuentas a pagar. Entonces, habrá que ir al supermercado, al banco y al lavadero. En el trabajo sucede lo mismo. Salvo que la tarea haya quedado en manos de un reemplazo, al regreso surgirán múltiples cuestiones para resolver antes de comenzar con el trabajo propiamente dicho.

En la medida en que la urgencia de dichas actividades lo permita, es recomendable que los líderes vean si su personal necesita un día o dos para poner en orden sus papeles y reorganizar su agenda de trabajo.

Lo ideal es mantener una reunión breve para determinar las prioridades, y establecer cuando se podrá contar con toda su “disponibilidad mental” para ocuparse del trabajo. Aunque sólo pueda ofrecerles el primer día luego del regreso, el directivo tiene que dar por seguro que se lo agradecerán.

• Mostrar a los empleados lo que vendrá

Muchas veces, el año nuevo trae proyectos y clientes diferentes. Con demasiada frecuencia los gerentes mantienen a sus empleados atentos al proyecto que tienen entre manos y no les dicen cuáles son las oportunidades futuras.

Piensan equivocadamente que los empleados no necesitan saber hacia dónde va la empresa y que sólo deben prestar atención a su tarea actual, y a las necesidades del presente. Esta clase de pensamiento centrado en el corto plazo limita la creatividad del empleado y es una importante causa de insatisfacción.

En realidad, los empleados quieren desesperadamente estar al tanto de lo que se avecina en cuanto a su volumen de trabajo y a su seguridad en el mismo. Si no perciben que haya otros proyectos más adelante, naturalmente se asustarán y pensarán que se van a quedar sin trabajo en cuanto se termine el actual.

En cambio, cuando el líder mantiene a sus empleados al corriente de proyectos futuros, les ofrece algo para esperar con interés. Aún cuando no les guste lo que están haciendo o el proyecto al cual están asignados, saber que se aproxima algo mejor o diferente los motivará para terminar rápidamente lo que están haciendo, al tiempo que los estimulará a permanecer en la empresa.

• Escuchar a los empleados y respetar sus opiniones

La mayoría de los empleados tienen un genuino interés en la empresa. Quieren contribuir al éxito de la misma y ofrecen sugerencias para ayudar a mejorarla.

Desgraciadamente, cuando esos empleados confían sus ideas a la gerencia, muchas veces son ignorados o desairados, lo que con frecuencia lleva a que reaccionen con resentimiento y dejen de preocuparse por el futuro de la empresa.

Sobre todo a la vuelta del merecido descanso, es necesario que un gerente escuche a sus empleados y respete sus opiniones prestándoles la debida atención.

Además, es importante que el líder explique claramente que aunque está interesado en sus ideas, no necesariamente va a ponerlas en práctica.

Lo ideal es escuchar de manera respetuosa y transmitirle su agradecimiento por el interés demostrado y por el aporte ofrecido. Si la idea del empleado no es útil por el momento, debe decidir si le explicará o no su punto de vista.

Muchas veces va a sorprenderse por la calidad de las ideas y por el aumento de productividad, cuando los empleados reciben respeto y reconocimiento por su dedicación y deseo de hacer un aporte útil.

• Basar los premios en el desempeño

Los gerentes y dueños de empresa suelen exagerar la importancia que tiene el dinero en la motivación de un empleado.

Aún cuando el dinero es importante para la calidad de vida de los miembros de su equipo, no es el único factor a la hora de aceptar o mantener un trabajo.

En realidad, en un estudio de la consultora internacional Roper Starch Worldwide surgió claramente que cuando se ofrece un nuevo empleo, los trabajadores apelan a diversos factores para decidir si lo aceptan o se quedan donde están.

Los tres factores más importantes fueron:

1. Les agradan las personas con quienes trabajan.
2. El transporte desde y hacia el lugar de trabajo es fácil.
3. l trabajo ofrece desafíos. Una vez más, el dinero no aparece en la lista.

Pero si un directivo desea gratificar a sus empleados con dinero, tiene que considerar la posibilidad de basar esa gratificación en el desempeño y no en la antigüedad o en el número de horas en que alguien parece estar ocupado.

Por ejemplo, un empleado que siempre trae nuevas oportunidades de negocios sin hacer horas extra, es razonable suponer que está usando bien su tiempo y sacando el mayor provecho de cada contacto. ¿Por qué no retribuirle de acuerdo a los resultados que haya logrado?

Del mismo modo, si algún miembro del personal administrativo sugiere una buena idea que pueda disminuir costos o aumentar beneficios, es útil la puesta en práctica esa idea, otorgarle al empleado el debido reconocimiento y ofrecerle un premio en dinero acorde con los beneficios logrados para la empresa.

Cuando los premios están relacionados con el desempeño y no con la cantidad de horas que alguien pasa sentado frente a su escritorio, los resultados empiezan a verse en el cuadro de costos y beneficios.

• Estar disponible para los empleados

Muchas veces los empleados no creen que puedan recurrir a sus gerentes cuando necesitan ayuda o apoyo. Se quejan de que el cuerpo gerencial es "inalcanzable" y que desearían poder hablar con sus superiores para resolver algunos problemas. Los ven demasiado ocupados en reunir y analizar informes o demasiado preocupados por su labor de gestión, lo cual no propicia un ambiente de trabajo en equipo o motivación.

En consecuencia, ellos sienten que no tienen importancia para los objetivos de la empresa.

Para minimizar este problema y tenerlos contentos, los lideres tienen que empezar por decirles que están a su disposición para ayudarlos a cumplir con sus tareas o a resolver problemas, o a ofrecerles otros recursos con el mismo propósito. Y luego demostrarles su compromiso con esta política a través de sus actos.

Esto puede significar mantener encuentros individuales con cada uno de ellos, suministrarles los programas de computadora necesarios para hacer la tarea, u ofrecerles ayuda para alguna tarea de un proyecto en particular que podría ser demasiado complejo para los empleados.

Cuanto más sientan sus empleados que pueden recurrir a usted cuando necesitan apoyo u orientación, mayores serán las posibilidades de que deseen seguir en su empresa.

Como el mercado de trabajo actual continúa fluctuando, los dueños de las empresas y los gerentes necesitan que los empleados más competentes se mantengan competitivos.

La única manera de conservarlos es motivarlos hacia el éxito. Si se los escucha, se los premia, se les proporciona ayuda y se los mantiene informados, se han dado los primeros pasos para lograr una verdadera motivación de sus empleados. Si se toma el tiempo necesario para ofrecerles estos pequeños extras, seguirán siendo valiosos miembros de su equipo.


Por Alejo Cantón, CEO de Vistage Argentina Especial para infobaeprofesional.com

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Prevén mayor escasez de crudo

Redacción BBC Mundo
(10-07-2007)

La Agencia Internacional de Energía (AIE) advirtió que el mundo enfrentará una mayor escasez de petróleo durante los próximos cinco años, pues la demanda mundial seguirá rebasando el suministro.

La AIE, ente autónomo que asesora sobre política energética a 26 países industrializados, señaló que la demanda crecerá en un promedio de 2,2% al año entre 2007 y 2012, más arriba del estimado previo de 2%.

Añadió que las tensiones geopolíticas y la falta de capacidad no utilizada de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) limitarán también el suministro.

La cuestión que los autores del informe plantean es si tanto los países de la OPEP y de la zona no-OPEP podrán satisfacer la demanda que viene, sobre todo, de las economías emergentes.

"China y los países del Medio Oriente son los grandes consumidores de petróleo hoy en día. La pregunta es si la producción va a poder seguir", dijo el analista de la AIE Eduardo López a BBC Mundo Hoy.



Demanda

En su informe, la AIE afirma que la producción mundial de biocombustibles alcanzará los 1,8 millones de barriles por día en 2012, más del doble de los niveles de 2006.

La demanda petrolera mundial, señala la AIE, podría crecer hasta alcanzar los 95,8 millones de barriles por día en 2012, desde los 86,1 millones del 2007. Tal previsión asume un crecimiento económico mundial del 4,5% anual.

Al mismo tiempo, la AIE hace una revisión a la baja de la capacidad adicional de la OPEP en 2 millones de barriles por día en el 2009, mientras reduce pronósticos de suministro de los países fuera de la OPEP por 800.000 barriles por día.

De acuerdo con el analista y autor del informe Eduardo López "la OPEP debería producir más en anticipación de los ciclos de la demanda, pero la OPEP considera que es un problema de refinación".

"Nosotros pensamos que no es el caso. Sí hay problema de refinación, pero también hay un problema de escasez de crudo".

Venezuela: "Petróleo malo"

El presidente Chávez podrá tener mucho petróleo, pero es un petróleo de muy mala calidad que necesita inversiones muy cuantiosas en refinación

Eduardo López, analista de la AIE

Al comentar sobre las opciones de la oferta venezolana de petróleo pesado en este escenario, el analista destacó sus limitaciones.

"El presidente Chávez podrá tener mucho petróleo, pero es un petróleo de muy mala calidad que necesita inversiones muy cuantiosas en refinación, y pocos lugares en el mundo las tienen", dijo.

Y enfatizó: "Puede uno estar nadando en petróleo pesado, pero si no hay con que refinarlo es absolutamente inútil".

El crudo marcador Brent, del Mar del Norte, registró este lunes un alza de 16 centavos, para ubicarse en US$75,78 el barril, aunque el crudo liviano estadounidense cayó ligeramente al cerrar con una baja de 62 centavos de dólar, a US$72,19.

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La herencia de Bill Gates tras dejar su cargo en Microsoft

Ésa es la nueva realidad tecnológica que dejará Bill Gates cuando en julio abandone las actividades ejecutivas en Microsoft, tras tres décadas al frente de la compañía. Se trata, en definitiva, de dar al consumidor lo que quiere, donde quiere y como quiere de forma instantánea y simple. Gates, de 52 años, se despidió esta semana de la feria de tecnología de consumo en Las Vegas mirando al futuro.

El fundador del gigante informático, considerado como el hombre más rico del mundo por la revista Forbes y uno de los 100 personajes más influyentes del siglo XX, deja la compañía para dedicarse de lleno a la filantropía a través de la fundación que preside junto a su esposa, Melinda. Lleva preparando el terreno desde el verano de 2006, para que la transición se produzca con suavidad.

Cuando Bill Gates se dirigió por primera vez a este aforo en 1994, empezaba a cobrar forma su nuevo sistema operativo Windows 95.

Como explica el propio fundador de Microsoft, "unos pocos años después se entraría en la primera década digital". Durante esa fase las conexiones a banda ancha pasaron de la nada a 250 millones de usuarios en todo el mundo. Y los teléfonos móviles alcanzaron una cuota de penetración del 40%. La música, fotos y vídeos digitales empezaron a fluir por la red gracias a la nueva tecnología.


La primera piedra

Bill Gates fundó Microsoft en 1975 de la mano de su amigo Paul Allen. Entonces apostó por que los ordenadores formarían más pronto que tarde parte de la rutina diaria en hogares y empresas. Ahora, casi un cuarto de siglo después, dice que "la primera década digital fue un éxito" y que en pocos años la gente podrá interactuar de una manera más fácil gracias a la tecnología.

"Todo estará conectado", remachó. El problema es que Gates y Microsoft no han sido muy efectivos en los últimos años a la hora de materializar su visión como otros de sus rivales, y atraer a los consumidores.

Gates ha sido el principal responsable del desarrollo de la estrategia de productos en Microsoft desde su fundación hasta 2006.

Y también el artífice y defensor de su aplastante dominio en el mercado de los programas informáticos a través de su sistema operativo Windows, el navegador en red Explorer, el reproductor digital MediaPlayer o el paquete de programas Office.

Las prácticas comerciales de la compañía enfrentaron directamente a Gates con las autoridades reguladoras de la competencia en EE UU y Europa.

Microsoft es el mayor fabricante del mundo de programas informáticos. Pero está experimentando una caída en la popularidad de su producto estrella, el Windows. Por eso ahora quiere desarrollar nuevos productos informáticos que permitan al consumidor interactuar con productos tecnológicos de una manera más sencilla y automática. Y es que hoy la guerra por la supremacía en el sector tecnológico está centrada en el acceso al contenido.

Apple lanzó la primera piedra con su tienda electrónica iTunes, que alimenta de vídeos y música sus ordenadores Mac y su popular reproductor digital iPod.

Su teléfono interactivo iPhone llevó este mundo virtual a una nueva dimensión que hasta ahora no habían logrado Nokia o Samsung, hasta el punto de que la compañía de la manzana podría estar planteándose crear su propia etiqueta discográfica. Pero este salto podría restringirle el acceso a la fuente que le dio el éxito.

Microsoft responde ahora al embiste de su eterna rival forjando un acuerdo con la compañía de medios NBC Universal, que meses atrás rompió con iTunes, para poner en marcha su portal con vistas a los Juegos Olímpicos de 2008 en Pekín.

Y otro con el fabricante de automóviles Ford Motor para desarrollar un nuevo sistema de reconocimiento de voz que permita al conductor hacer llamadas o buscar música sin soltar las manos del volante ni dejar de prestar atención a la carretera. Pero Apple no es la única fuerza a la que se enfrenta Microsoft y que acabará por transformar a la compañía.

14.000 millones de beneficio

El buscador electrónico Google, el portal de vídeos YouTube o la comunidad virtual MySpace están creando una nueva realidad paralela que está obligando al engendro de Bill Gates a mirar más allá de los productos informáticos. Por no dejar de mencionar el éxito de la última consola de videojuegos de Nintendo.

Por eso Gates se va de la compañía forjando un acuerdo con Walt Disney y CBS para llevar sus vídeos a su consola Xbox 360 y convertirla en un gran centro mediático. Los estudios MGM también pondrán a disposición películas en alta definición de su filmoteca, como Rocky o Terminator, según el diario español El País.

Esta amalgama de acuerdos le ayudará además a hacer frente a rivales tradicionales en el negocio de los programas informáticos, como Adobe. Y lo que también sigue muy de cerca el mercado son las ventas del nuevo sistema operativo para ordenadores personales, Windows Vista, una pieza clave del crecimiento de la compañía en el pasado.

El año pasado se pusieron a la venta unos 100 millones de copias. Además, acaba de anunciar la adquisición de la firma noruega Fast Search & Transfer por 1.200 millones.

Microsoft también está registrando algunos progresos en el ámbito de los reproductores multimedia con el Zune. Pero muchos creen que a este dispositivo electrónicole será muy difícil competir con el popular iPod. Para recortar el terreno perdido, Bill Gates anunció la introducción de Zune Social, una comunidad online para usuarios de su reproductor a través de que pueden compartir la experiencia de la música y conectar de forma automática al Zune Market para descargar canciones.

Bill Gates dejó claro, sin embargo, que Microsoft no tiene intención de lanzar un producto que compita con el iPhone Apple, según reveló en una entrevista. Y explicó que la estrategia del gigante informático en el mercado de los teléfonos inteligentes se concentrará en desarrollar el programa Windows Mobile para dispositivos inalámbricos. Para ello, está estrechando la colaboración con fabricantes de móviles como Samsung y Motorola. "Esta variedad nos aporta más que si tuviéramos nuestro propio teléfono móvil", remachó.

Con el Windows 95 ya en el mercado, Microsoft logró unos ingresos de 9.050 millones de dólares y unos beneficios de 2.200 millones, lo que representa un incremento del 51% respecto al año anterior. El crecimiento de la compañía ha sido continuado, aunque en 2001 y 2002 registró importantes caídas en el beneficio.

Hoy la compañía de Redmond (Washington) tiene una facturación de 51.120 millones de dólares, que de acuerdo con los resultados a cierre de 2007 le aportaron un beneficio neto de 14.070 millones.

Estrategia del rival
La compañía cuenta en la actualidad con 78.565 empleados en 105 países, de los que 47.645 se encuentran en EE UU. Sin embargo, su rendimiento bursátil no está siendo tan espectacular si se compara con la andadura en el parqué de sus rivales Apple o Google.

Los títulos de Microsoft se pagan en Wall Street a unos 35 dólares, más de 20 dólares por debajo de lo que se pagaban antes que estallara la burbuja de los valores tecnológicos en 2000. En el mismo periodo, las acciones de la compañía de la manzana se han disparado más de un 2.300%, según El País.

Antes de abandonar sus actividades en el mes de julio, el fundador del gigante informático dejará al mundo una nueva realidad tecnológica. Accesibilidad total al contenido, desde un ordenador de sobremesa, pasando por la televisión del salón, hasta los pequeños dispositivos móviles que se llevan en el bolsillo, o incluso desde el salpicadero del coche.

La visión de Bill Gates de conectar al mundo entero siempre impresionó a los participantes de la feria tecnológica de Las Vegas y mucho se han inspirado en sus ideas para desarrollar nuevos productos. Su última intervención como ejecutivo de Microsoft sugiere que la compañía está abocada al cambio.

El problema, como señalan los analistas, es que las raíces de sus estrategias siguen aferradas a líneas de producto muy dispares, mientras sus rivales están sabiendo adaptar las ideas de Microsoft a las necesidades del consumidor a escala global.

Gates se ha dirigido en 11 ocasiones a esta feria tecnológica. Dice que no sabe cómo será su último día como ejecutivo de Microsoft, aunque reconoce que será extraño. En el futuro será Robbie Bach, actual presidente de la división de Entretenimiento y Dispositivos de Microsoft, el que se dirija a esta feria tecnológica para exponer las ideas de sus creadores. Bach está detrás del desarrollo de la videoconsola Xbox 360 y del reproductor digital Zune

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Construya su propia empresa: ¿cómo armar un plan de negocio?

El plan de negocios (o plan de empresas) es, para un emprendedor, lo que la hoja de ruta es para un conductor de Rally. ¿Cómo armarlo?

Por Sergio Postigo

Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para "vender" la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios...


¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que "mágicamente" las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com

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Análisis estratégico estático + realidad dinámica = una fórmula destinada al fracaso

Las famosas "cinco fuerzas" de Michael Porter quedaron obsoletas. Hoy, el análisis estratégico debe enfocarse de modo dinámico, con una nueva herramienta de análisis: la visión de la firma basada en sus recursos...

Por Jorge Fantín (Universidad Torcuato Di Tella)

En su influyente artículo de 1979 titulado "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", Michael Porter introdujo el concepto de las "cinco fuerzas", que revolucionó el pensamiento estratégico al sostener que la performance de una empresa depende críticamente de las características de la industria en la cual compite. Sin embargo, trabajos más recientes (incluyendo uno elaborado por el propio Porter) relativizan la importancia de las condiciones competitivas prevalecientes en la industria y reconocen un rol más relevante a cuestiones inherentes a la propia firma.

En grandes números, 4 de cada 5 pesos ganados por una empresa no se explican por el análisis competitivo de Porter, lo que a su vez demostraría la fragilidad de todo plan estratégico concebido exclusivamente sobre la base de dicho análisis.


Si bien no existe un único modelo analítico que logre explicar el 100% de la rentabilidad potencial de una firma, existen herramientas que, complementando la información suministrada por el análisis estratégico-competitivo clásico, ayudan a completar la visión de conjunto, facilitando el proceso de toma de decisiones.
Una de esas nuevas herramientas es la que nos propone la teoría de la "Visión de la firma basada en sus recursos", o RBV por sus siglas en inglés.

Según esta teoría, de todos los recursos que forman una empresa, existirá un subconjunto de ellos (llamados "estratégicos") que por sus características particulares serán capaces de generar un rendimiento superior y sostenido en el largo plazo. Un recurso estratégico es difícil de imitar o sustituir y se encuentra bajo el control exclusivo de la firma. Es difícil que los competidores puedan contar con algo parecido. Entre los "recursos" se incluyen también intangibles como la calidad, la imagen, la moral del personal, la capacidad del management, etc.

La principal ventaja del RBV es su capacidad para realizar un análisis cuantitativo detallado tanto de los recursos de la firma como del desafío estratégico enfrentado, facilitando así la preparación de planes estratégicos concretos, a diferencia de lo que sucede con el análisis estratégico competitivo tradicional donde tan sólo se obtienen algunas apreciaciones de tipo cualitativo. Veamos un ejemplo...

Tomemos dos orquestas. Cada una, se compone de recursos tangibles (músicos, instrumentos, repertorio, sala de ensayos y director) e intangibles (horas de ensayo, años de experiencia de los integrantes, capacidad individual de cada instrumentista y habilidad del director).

Si comparamos la performance de ambas orquestas al interpretar la misma partitura, encontraremos notorias diferencias, aun en el hipotético caso de que tanto la cantidad de músicos como las marcas y modelos de los instrumentos fueran idénticos. La diferencia se debe a la particular forma en que cada orquesta es capaz de combinar sus recursos, particularmente aquellos de más difícil imitación, como los intangibles.

Numerosos estudios empíricos avalan la teoría de la visión de la firma. Se observan diferencias de rendimiento no sólo entre firmas dentro de una misma industria, sino también entre grupos más reducidos de empresas aparentemente homogéneas. Esto sugiere que los efectos de los recursos específicos de cada firma son más importantes que los de la industria en su conjunto.

Conforme a esta teoría, para obtener un rendimiento superior, las empresas deberían abocarse al diseño de una arquitectura apropiada para sus recursos estratégicos, para que éstos puedan funcionar y desarrollarse en forma armónica. Sólo así se podrán generar las condiciones necesarias para alcanzar una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.

Jorge Fantin
Consultor y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella
jfantin@utdt.edu

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¿Cómo elaborar una estrategia cuando el futuro es indescifrable? Aprenda de Bill Gates

En 1987, Bill Gates enfrentaba un dilema crucial que podía hundir a su compañía o llevarla a la cumbre. Todo dependía de una decisión estratégica en un ambiente impredecible...

El artículo Creating Strategy in an Unknowable Universe de Harvard Business School nos sitúa en 1987. La industria de las computadoras personales crece a todo vapor. La mayoría de las máquinas corren bajo MS-DOS, el sistema operativo que Bill Gates compró a un programador de Seattle para luego vender la licencia de su uso a IBM. Pero el DOS está en decadencia. Los usuarios se están inclinando por un sistema operativo más amigable gráficamente que permita aprovechar al máximo el potencial de la nueva generación de computadoras. Poderosos competidores se preparan para posicionarse un mercado billonario.

IBM está desarrollando su propia plataforma: la poderosa OS/2. AT&T, Sun Microsystems y Xerox se aliaron para mejorar el sistema Unix. Apple, por su parte, sigue apostando por su modelo Macintosh. Es un escenario altamente fluctuante e impredecible.

Ahora, póngase en los zapatos de Bill Gates. Usted tiene tres opciones:

1. Poner todas las fichas en el desarrollo de un nuevo sistema operativo llamado Windows y competir contra gigantes como IBM y AT&T.
2. Abandonar el mercado de los sistemas operativos y apostar por nuevos nichos en el desarrollo de aplicaciones menores.
3. Vender la compañía a la competencia.

Muchos creen que Gates eligió la primera opción. Error. El CEO de Microsoft no puso todas las fichas sobre Windows sino que, ante la incertidumbre, elaboró una serie de estrategias simultáneas. Gates sabía que IBM era la principal amenaza. El gigante estaba poniendo toda la carne en el asador para convertirse en líder del mercado de los sistemas operativos de la mano del OS/2. El sistema Unix era también una amenaza (aunque menor que IBM).

¿Cuál fue la respuesta de Bill?

1) Siguió invirtiendo en el desarrollo del MS-DOS para satisfacer su base actual de clientes.

2) Compró una compañía desarrolladora de Unix, en caso de que finalmente aquel sistema se impusiera en el mercado.

3) Siguió invirtiendo en el desarrollo de aplicaciones menores, en caso de que se viera forzado a abandonar el mercado de los sistemas operativos.

4) Realizó una fuerte inversión en el desarrollo de Windows.

Todos sabemos cómo terminó la historia. Windows fue el gran ganador. Pero la estrategia de Gates no deja de ser notable. En lugar de intentar predecir el futuro y apostar todo por su intuición, diseñó una serie de planes alternativos de negocios para su empresa. Así, podría esperar la evolución del mercado para decidir por cuál jugarse. Cuando Gates vio que Unix y OS/2 fracasaban, apostó todo por Windows y se convirtió en el hombre más rico de la Tierra.

Según el estudio de Harvard, en ambientes de negocios fluctuantes, cuando el futuro es impredecible, mejor reducir el riesgo elaborando planes de negocio para distintos escenarios. El proceso debe tener la flexibilidad suficiente para elegir finalmente qué plan adoptar una vez que el panorama se va despejando. Por lo tanto, advierte el estudio, en lugar de pensar a la estrategia como un plan basado en predicciones del futuro es mejor enfocarla como un portafolio de experimentos.

De la redacción MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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¿Cómo elaborar una estrategia en un mundo de incertidumbre?

Vivimos en un mundo dinámico e incierto. En este marco, las estrategias basadas en un enfoque estático están destinadas al fracaso. ¿Cómo gestionar la incertidumbre para tomar las mejores decisiones?

Por Marcelo Manucci

Este es el momento del año en el que llegamos al final de un ciclo económico y pensamos en las variables para el período entrante.

El ejercicio nos adentra en un territorio desconocido, en situaciones y eventos que todavía no existen pero que impactarán sobre los futuros proyectos.

Así, ¿cómo gestionar esta incertidumbre sobre el futuro para ser operativos en el presente?


El método comienza por un análisis que define el mapa de la realidad de la empresa mediante el diseño de sus productos, la definición de los competidores, la selección de segmentos, la percepción de posibilidades y el análisis de amenazas.

En este ejercicio, la compañía construye su territorio de acción y, al mismo tiempo, marca los límites de su horizonte de desarrollo.

No obstante, el contexto no es estático sino que las condiciones cambian incesantemente.

Así, una empresa que diseñe sus acciones presentes con herramientas basadas en modelos estáticos entrará en un desconcierto estratégico que la dejará vulnerable frente a su futuro.

Por lo tanto, el desafío fundamental para mantener la operatividad y actualidad del mapa corporativo radica en un correcto análisis del entorno económico actual.

Las claves para incorporar la dinámica en los análisis de competitividad radican en la consideración de tres ejes estratégicos:

1) Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando de nuevas variables de análisis e integrando diversos puntos de vista

2) Generar valor en las propuestas definiendo un ofrecimiento que trascienda las categorías cotidianas

3) Diseñar modelos dinámicos de gestión basados en la complejidad del contexto y no los clásicos planes estratégicos sustentados en la linealidad del tiempo.

¿Cómo prepararse para mantener un territorio dinámico?

En primer lugar, es necesario mantener una visión estructural de la actividad. Ante la intensidad del "día a día", el proyecto estratégico es lo primero que se pierde de vista.

En segundo lugar, es necesario integrar la diversidad para ampliar la capacidad de lectura del contexto. Ser permeable a diferentes perspectivas (técnicas, culturales, metodológicas, etc.), permite una estructura abierta a nueva información y nuevas interpretaciones de las situaciones del presente.

En tercer lugar, es necesario gestionar la información de modo tal de crear un contexto de significación para integrar los movimientos del entorno e interpretar los datos del contexto en función de los objetivos corporativos.

En definitiva, toda estrategia corporativa implica una apuesta de crecimiento que, además de competir contra otras estrategias, compite con un contexto dinámico e incierto.

En este sentido, la posición frente a la incertidumbre implica la articulación de tres procesos: el diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización define y participa en su contexto cotidiano.

Este enfoque es fundamental para que un grupo de personas sea capaz de llevar adelante un proyecto común ante la complejidad de los acontecimientos.

Así, para empezar a evaluar la situación de su empresa. Empiece por responder a las siguientes preguntas:

1) ¿Qué es lo que su organización entiende acerca del futuro?

2) ¿Podría cambiar su espacio de competencia en el futuro?

3) ¿Cómo podrían afectar esos cambios a sus actividades?

4) ¿Tendría oportunidades en esos futuros espacios?

5) ¿Quien está pensando en eso en la organización?

Marcelo Manucci
Profesor en la Cátedra de Comunicación Institucional en UCA (Argentina), en la Maestría en Administración en la Universidad del Rosario (Bogotá - Colombia) y en la Maestría en Comunicación en la Universidad Javeriana en Bogotá (Colombia). Autor de La estrategia de los cuatro círculos

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Las 20 claves que siguió Warren Buffet para lograr su fortuna

El genio de las finanzas y el segundo hombre más rico del mundo apeló a una serie de reglas que le permitieron alcanzar el éxito a partir de una operación de apenas u$s100. Sin embargo, los especialistas aseguran que son pocos los hombres de negocios que pueden aplicarlas exitosamente

El segundo hombre más rico del mundo, Warren Buffet, enumeró los 20 principios básicos que posibilitaron gran parte de su éxito. Pero, aunque estas indicaciones para invertir y ganar en la bolsa parecen sencillas a simple vista, los especialistas aseguran que son pocos quienes pueden seguirlos y aplicarlos con éxito.

Buffet es un inversor que hizo su fortuna solamente comprando y vendiendo acciones y que hoy es la persona más influyente del mercado financiero estadounidense.


Este genio de las finanzas compró su primera acción a los once años, aunque dice que se arrepiente de haberlo hecho "tan tarde". A los 14 adquirió una pequeña granja con los ahorros que consiguió repartiendo periódicos y aún vive en la misma casa de tres dormitorios en Omaha, que compró hace 50 años cuando se casó.

Esas fueron parte de sus claves para convertirse en millonario, tal como lo reveló en una reciente entrevista a la CNBC.

Según los operadores, Buffet, hoy conocido como “el oráculo de Omaha”, empezó a operar con u$s100 propios y llegó hoy a una fortuna de u$s52 mil millones. Básicamente, las veinte reglas de su éxito, fueron:

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas.

2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores.

3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones.

4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado.

5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa.

6. El optimismo es el enemigo del comprador racional.

7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor.

8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza.

9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios.

10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes.

11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años.

12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio.

13. Invierta siempre a largo plazo.

14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”.

15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo.

16. Compre un negocio, no alquile las acciones.

17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola.

18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas.

19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones.

20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico.

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

* Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas.

* No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.

* Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.

* Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.

* Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.

* Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.

* Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.

* No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.

* No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:

* Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.

* Vive tu vida tan simple como eres.

* No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.

* No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.

* No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.

* Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El hombre en cuestión nació en 1930 en Omaha, Estados Unidos, y desde niño aprendió el funcionamiento de las altas finanzas ya que su padre era un broker. Estudió en las universidades de Wharton y Columbia para luego comenzar su carrera como vendedor de inversiones y analista de Bolsa en la firma de su padre.

En 1965 adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. En los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22 por ciento.

El año pasado, Buffet decidió donar 85% de su fortuna a instituciones benéficas y, entre estas donaciones, le otorgó u$s31.000 millones a la fundación del matrimonio Gates.

El señor Buffett declaró que virtualmente toda su fortuna pasará a la Fundación Buffett. Se opone al principio de transferir grandes fortunas de una generación a otra.
El segundo hombre más rico del mundo, Warren Buffet, enumeró los 20 principios básicos que posibilitaron gran parte de su éxito. Pero, aunque estas indicaciones para invertir y ganar en la bolsa parecen sencillas a simple vista, los especialistas aseguran que son pocos quienes pueden seguirlos y aplicarlos con éxito.

Buffet es un inversor que hizo su fortuna solamente comprando y vendiendo acciones y que hoy es la persona más influyente del mercado financiero estadounidense.

Este genio de las finanzas compró su primera acción a los once años, aunque dice que se arrepiente de haberlo hecho "tan tarde". A los 14 adquirió una pequeña granja con los ahorros que consiguió repartiendo periódicos y aún vive en la misma casa de tres dormitorios en Omaha, que compró hace 50 años cuando se casó.

Esas fueron parte de sus claves para convertirse en millonario, tal como lo reveló en una reciente entrevista a la CNBC.

Según los operadores, Buffet, hoy conocido como “el oráculo de Omaha”, empezó a operar con u$s100 propios y llegó hoy a una fortuna de u$s52 mil millones. Básicamente, las veinte reglas de su éxito, fueron:

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas.
2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores.
3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones.
4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado.
5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa.
6. El optimismo es el enemigo del comprador racional.
7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor.
8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza.
9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios.
10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes.
11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años.
12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio.
13. Invierta siempre a largo plazo.
14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”.
15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo.
16. Compre un negocio, no alquile las acciones.
17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola.
18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas.
19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones.
20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico.

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

• Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas.
• No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.
• Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.
• Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.
• Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.
• Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.
• Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.
• No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.
• No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:
• Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.
• Vive tu vida tan simple como eres.
• No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.
• No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.
• No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.
• Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El hombre en cuestión nació en 1930 en Omaha, Estados Unidos, y desde niño aprendió el funcionamiento de las altas finanzas ya que su padre era un broker. Estudió en las universidades de Wharton y Columbia para luego comenzar su carrera como vendedor de inversiones y analista de Bolsa en la firma de su padre.

En 1965 adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. En los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22 por ciento.

El año pasado, Buffet decidió donar 85% de su fortuna a instituciones benéficas y, entre estas donaciones, le otorgó u$s31.000 millones a la fundación del matrimonio Gates.

El señor Buffett declaró que virtualmente toda su fortuna pasará a la Fundación Buffett. Se opone al principio de transferir grandes fortunas de una generación a otra.

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¿Quiere retener a sus empleados? ¡Haga que se diviertan!

No más lugares de trabajo lúgubres o aburridos. Lo último para que los empleados se relajen y se vuelvan más productivos son los ambientes divertidos, con espacios para juegos, consolas, y música. Pase, vea y disfrute de las ideas de Globant, una empresa que hizo de la diversión de sus empleados una bandera.

iEco.com.ar


La elección del nombre tiene todo un doble sentido: Globant Tech Park. Suena mucho a Silicon Valley, pero también a Disney World o Epcot Center. Y no es para menos, en este parque tecnológico no sólo hay computadoras y mucho software sino también lo último en diversión para empleados: pantallas de plasma, dvds, play stations y jueguitos, salas de música, guitarras eléctricas, baterías y hasta bolas espejadas (si, las mismas de los boliches.), mechadas con pufs coloridos, expendedoras de golosinas y decenas de fuentes con frutas. Un legendario scalextric, mesas de ping pong y metegoles configuran un escenario más que atractivo para los empleados. Están disponibles 24 horas para que los usen mientras trabajan.

La idea fue de los dueños de Globant, una empresa desarrolladora de software. Aseguran que relaja a su gente y que la vuelve mucho más productiva, además de que es el lugar en el que siempre soñaron trabajar. Al revisar la historia de esta joven compañía –fue fundada en 2003- parece que sus directivos tienen en razón: en menos de tres años pasaron de 4 empleados a más de 600 y a tener oficinas en La Plata, Tandil, Buenos Aires, Londres, Boston, Silicon Valley, Phoenix, DF mexicano. Pase, vea ¡y copie sus ideas!

http://www.ieco.com.ar/notas/2007/11/28/01551487.html

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