Satanás, ¿el mejor vendedor del mundo?

¿Cómo convencer al cliente de que pague con su alma? El diablo tiene la respuesta. Y se lo contó a MATERIABIZ...

Por Federico Ast

Confieso que dudé mucho antes de gestionar la entrevista con el príncipe de las Tinieblas. La idea de un tête-à-tête con el mismísimo diablo me provocaba escalofríos. Sólo me decidí tras largas conversaciones con mi analista, quien me convenció de la necesidad de enfrentar mis miedos más arraigados.

A través de intensas maniobras de networking, logré contactar al fundador y CEO de Inferno Incorporated, quien me invitó a almorzar en el lujosísimo restaurante Al Muntaha, en el piso 27 del increíble hotel siete estrellas de Burj al-Arab de Dubai.

Si bien yo esperaba encontrarme con un monstruo, el diablo resultó ser un amable anciano completamente canoso e impecablemente trajeado (algo pasado de moda, eso sí).

Satanás ingresó al restaurante, saludó a algunos encumbrados hombres de negocios que almorzaban en las mesas vecinas y se sentó frente a mí.

Satanás (guiñándome el ojo): Disculpe que me entretuve con estas personas. Son clientes míos...

MATERIABIZ: Vayamos directamente al grano. ¿Cuál es su secreto para ser el mejor vendedor del mundo?

Satanás (con una sonrisa): Ese título me queda grande. Confieso, sin ninguna clase de vergüenza, que no soy un gran vendedor. Prefiero definirme como un emprendedor apasionado, un buen motivador de equipos de trabajo y un obsesivo de la tecnología de la información.

MATERIABIZ: Pero, ¿cómo convence a los clientes de que le paguen con lo más valioso que tienen?

Satanás: Desde luego, la posición estratégica de mi compañía sería bien frágil si se basara exclusivamente en mis dotes de persuasión.

El 90 por ciento de mi trabajo se realiza antes de entrar en contacto con el cliente. La clave del modelo de negocio de Inferno es un sofisticadísimo CRM.

MATERIABIZ: ¿Un CRM en el Infierno?

Satanás: ¡Por supuesto! El proceso de ventas comienza por la recolección y el entrecruzamiento de datos de diversas fuentes para construir perfiles ultra específicos de nuestros potenciales clientes.

MATERIABIZ: ¿Qué clase de información utilizan?

Satanás: De todo un poco... Tenemos datos sobre todas las transacciones que usted realizó en su vida, las páginas web favoritas, sus contactos de email, correo postal, etc, etc, etc. Con esta información y sofisticadas herramientas estadísticas, mi equipo detecta patrones de consumo y estima los bienes y servicios que cada ser humano podría estar dispuesto a pagar con su alma.

MATERIABIZ: Debe estar exagerando... ¡Nadie puede disponer de esa información!

El diablo extrajo una carpeta de su portafolios y la abrió frente a mí. Allí estaban registradas absolutamente todas mis transacciones del último año.

MATERIABIZ: ¡Increíble! ¿Cómo obtuvieron datos sobre mis compras en efectivo?

Satanás (sonriendo): Lo siento, eso es confidencial. Pero quédese tranquilo. Somos absolutamente estrictos con nuestras políticas de privacidad.

MATERIABIZ: Es decir, usted utiliza esta información para visitar a cada potencial cliente y ofrecerle exactamente lo que quiere, ¿no es cierto?

Satanás (sorprendido): ¿Está bromeando? ¡Eso sería tremendamente costoso! Todo ser humano atesora deseos inconfesables. Pero sólo una ínfima fracción está dispuesta a pagarlos con su alma. ¡Imagine usted la ineficiencia de recorrer puerta por puerta!

Nuestros métodos de DataMining nos permiten detectar aquellos que, con mayor grado de probabilidad, serían clientes nuestros.

Así, mi equipo de desarrolladores de negocios sólo visita personalmente a aquellos que prometen mayores probabilidades de cerrar el contrato. Ellos llenan un formulario estandarizado que se ingresa en el sistema.

Luego, en base a las respuestas, utilizamos otras herramientas estadísticas que predicen la probabilidad final de realizar la transacción.

MATERIABIZ: ¿Y usted en qué momento hace su aparición?

Satanás: Yo visito únicamente a las personas con un mínimo de 95 por ciento de probabilidades de firmar el contrato. Es decir, aquellos que ya están prácticamente convencidos.

Mi función es más bien ceremonial. Pero, estrictamente, la venta ya ha sido concretada a través del sofisticado análisis previo.

MATERIABIZ: Y el precio es, desde luego, el alma del cliente... ¿Es Inferno una empresa ética?

Satanás: Me esperaba esa pregunta... ¿Por qué cree usted que no somos éticos?

MATERIABIZ: ¡Porque construyen su modelo de negocio sobre las debilidades de la gente!

Satanás: Eso que usted llama "debilidad", yo prefiero llamarlo "deseo". ¿Y qué empresa sobre la Tierra no pretende satisfacer los deseos del público?

MATERIABIZ: Pero...

Satanás (interrumpiendo teatralmente): ¿Acaso nosotros obligamos a las personas a comprar nuestros productos?

Lo único que hacemos es rastrear los deseos más íntimos de los consumidores y ofrecerles su satisfacción. Desde luego, como en todo negocio, existe un precio que debe pagar el cliente. Y, en este caso, es el alma.

Pero se trata de una transacción absolutamente transparente. El contrato, sin letra chica, estipula claramente los derechos y obligaciones de cada parte. Nosotros no engañamos a nuestros clientes. Sólo les proponemos una transacción mutuamente ventajosa.

Luego, son ellos quienes deciden. ¿Eso no le parece digno de una organización socialmente responsable?

MATERIABIZ (con la mayor cordialidad posible, intentando no enfurecer al diablo): Disculpe, pero sigo teniendo mis reservas...

Satanás: Le contaré cómo empecé en el negocio. Muchos siglos atrás, yo era gerente de operaciones de Dios. Todos los días, recibíamos miles de pedidos. ¿Sabe a cuántos respondíamos?

Guardé silencio.

Satanás: ¡Menos del uno por ciento! Dios, con su liderazgo autoritario, dirigía una organización ultra burocrática de asfixiante ineficiencia. Y, si usted lo piensa bien, los efectos eran nefastos.

Constantemente, recibíamos pedidos de curaciones milagrosas que finalmente no ejecutábamos. ¿Cuánta gente ha muerto por su culpa? ¡Dios podría haber salvado millones de vidas! ¡Podría haber extendido la felicidad sobre toda la Tierra!

Un buen día, me harté de aquella cultura organizacional y abrí mi propio negocio en los reinos subterráneos con una clara misión: brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes. ¿Y sabe usted lo que ocurrió?

MATERIABIZ: ¿Qué?

Satanás: Fui sometido a la mayor campaña de desprestigio de la historia. Dios no tolera competidores. Y, si no me cree, piense en todos los millones de dólares que invierte en publicidad para calumniarme.

En cambio, yo no he dedicado un centavo a estrategias de comunicación. Todo lo he invertido en perfeccionar mis sistemas de información y mejorar mi servicio al cliente.

Y la apuesta ha rendido sus frutos. Ya llevamos varias décadas con indicadores de satisfacción del 100 por ciento. Y, mientras tanto, hemos cumplido los sueños de millones de personas.

MATERIABIZ: Pero a cambio exige el alma a una persona desesperada...

Satanás: ¿Y usted qué esperaba? Yo estoy en los negocios por la rentabilidad. Inferno no es una asociación de caridad. Nosotros cobramos por nuestros servicios. Pero los entregamos en tiempo y forma.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

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Breve guía práctica para dirigir equipos de trabajo...

Usted ha sido ascendido a un puesto donde debe gestionar equipos de trabajo. Veamos algunos consejos prácticos para desempeñarse con éxito...

Por IESE Insight

El gurú de la dirección de empresas, Peter Drucker, distinguía tres tipos de equipos.

Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).

Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.

Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.

El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. A la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

-Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.

-Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.

-Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.

-Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común.

Sólo así se creará un clima de credibilidad. Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.

Algunos consejos para empezar...

Antes de aceptar una promoción, el candidato debe entender lo que se espera que haga, pero también debería interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea.

Toda esta información le ayudará a entender su nuevo papel y a tomar la decisión adecuada, pues ésta no tiene vuelta atrás.

Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar más de un disgusto al nuevo directivo:

-La primera impresión sí que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendrán un impacto duradero en los subordinados.

-Convencer genera más capital directivo que recurrir a las órdenes. Dirigir supone una posición de autoridad, pero también de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.

-El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. Sólo así se podrá encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta más eficaz.

-No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estrés ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.

-Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. El directivo necesita conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para aprovechar todo su talento.

De IESE Insight para MATERIABIZ

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Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo

El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?

De IESE Insight para MATERIABIZ

"Más vale solo que mal acompañado", dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una "suma de individualidades que trabajan en compañía", o en un "patio de colegio".

El profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada Helen Wilkinson sostienen que no se ha entendido el verdadero significado del trabajo en equipo. El trabajo en equipo consiste en colaborar inteligentemente para obtener un objetivo común.

"Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de la meta común". Extraer provecho de esas interdependencias significa saber hacer uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros.

Para conseguir una coordinación eficaz en el trabajo, es necesario conocer la propia aptitud y posición dentro del equipo y la del resto de miembros; tener en cuenta la dinámica propia de equipo; combinar el trabajo virtual con el presencial y adoptar un "espíritu deportivo" positivo, de aprendizaje continuo.

La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las interdependencias entre los miembros. Según los especialistas, la personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. En cambio, la homogeneidad y el individualismo impiden sacar partido de las interdependencias.

Aunque no es el único sistema, el test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin del Henley Management College y su equipo, identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.

Según Belbin, "conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera más eficaz en equipo".

Una vez identificado el rol que solemos asumir, Cardona y Wilkinson destacan la necesidad de conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no únicamente por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos.

¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos tengo? ¿Para qué se me ha contratado en el equipo?

A partir de estas preguntas, podré llegar a entender "cuál ha de ser mi misión particular, mi aportación diferencial en el equipo" y, sobre todo, "de qué modo puedo realizar mi aportación diferencial". Cardona y Wilkinson sugieren tres aspectos para responder a ésta última pregunta:

1) Orientar nuestro rol dominante hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades, intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que se ocupa dentro del equipo.

2) Hacer uso de las interdependencias

Es decir, analizar quiénes son nuestros proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y aptitud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno).

3) Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de gestionar prioridades y compromisos y la capacidad de adaptación a los otros y a las circunstancias.

El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes positivas. Entre las más útiles, los autores destacan la escucha, la colaboración y el optimismo. Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás miembros del equipo. Finalmente, dicen Cardona y Wilkinson, el optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje.

Estas tres actitudes se relacionan con las tres capacidades antes mencionadas. La actitud de escucha es imprescindible para dar y recibir feedback, la actitud de colaboración es necesaria para gestionar adecuadamente prioridades y compromisos, respetando el tiempo y las necesidades de otras personas y mantener una actitud positiva es de gran ayuda en la adaptación a los otros y a las circunstancias.

Por último, todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate, organización y finalización.

Las aptitudes de los miembros de un equipo pueden servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas. Así, exponen los autores, en la primera fase, de formación, los roles de investigador de recursos, de coordinador y cohesionador pueden ser esenciales porque se necesitan oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite fricciones. Objetivo: generar confianza, cohesionar al grupo.

En la segunda fase, de debate, los roles de creativo, especialista y evaluador pueden cobrar importancia porque se necesitan nuevas ideas, aporte de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre la viabilidad de las alternativas que se discuten. Objetivo: decidir cosas en el equipo.

En la tercera fase, de organización, el implementador puede ser fundamental para poner en marcha de forma disciplinada las decisiones tomadas. Objetivo: establecer el plan de acción.

En la última etapa, los roles de impulsor y finalizador pueden ser decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. Objetivo: llevar a cabo el plan de acción y conseguir resultados.

De IESE Insight para MATERIABIZ

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Los equipos de trabajo soñados terminan en pesadilla. ¿Por qué?

El gerente de HR creía que había armado el equipo ideal. Allí estaban todos los talentos más brillantes de la organización. Sin embargo, el rendimiento dejaba mucho que desear y , a los pocos meses, muchos miembros no se dirigían la palabra...

Posiblemente no exista metáfora más trillada para el trabajo en equipo que la famosa foto de los ocho remeros perfectamente sincronizados. En ella vemos colaboración, sacrificio, espíritu de grupo y objetivos comunes.

Pero, a veces, la metáfora puede inducirnos en error. Las cosas no siempre son como aparecen en las publicidades. Dos profesores de Harvard Business School visitaron el campo de entrenamiento de un equipo de remo universitario para evaluar los elementos de liderazgo, motivación y dinámica grupal en esta verdadera metáfora viviente.

Cuando llegaron al campo de entrenamiento, el coach de remo de la Academia Militar de los Estados Unidos estaba en aprietos. En los últimos meses había formado su "dream team". Mediante complejos estudios cuantitativos había escogido a los mejores ocho remeros individuales.

Al principio, el equipo había funcionado de maravilla. Sin embargo, un par de derrotas en entrenamientos contra el equipo suplente había disparado reproches entre los titulares. A medida que se espesaba el ambiente del grupo, el rendimiento decaía y las derrotas se volvían más humillantes. Los titulares habían caído en una espiral de bajo rendimiento.

¿Cómo es posible que un equipo formado por los mejores remeros individuales pierda sistemáticamente contra atletas menos talentosos?

Según los investigadores de Harvard, las características individuales no lo son todo a la hora de armar un equipo. Al fin y al cabo, los ocho mejores remeros individuales no necesariamente alcanzarán el máximo rendimiento grupal. Incluso, es posible que pierdan contra un equipo menos talentoso pero más coordinado.

La extrapolación a la realidad organizacional es evidente. No siempre los equipos de mayor performance son aquellos formados por los trabajadores individualmente más talentosos.

Tan importante como el talento, advierten los investigadores de Harvard, es la química entre los miembros del grupo. Todo equipo debe contar con una persona que tal vez no sea una experta en cuestiones técnicas pero que "sume para el grupo".

Muy bien, esa es la forma de armar los equipos. ¿Qué hacer con un equipo que ha caído en una espiral descendente? ¿Puede arreglarse?

Según los expertos de Harvard, en muchos casos no queda otra alternativa más que disolver el equipo y reasignar a sus miembros a otros grupos de trabajo. En otros casos, una charla larga y tendida entre los integrantes puede servir para limar asperezas y recuperar la coordinación perdida.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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"Al consultor de empresas, como al médico, hay que ir al menos una vez al año"

Lo asegura Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrante de la tercera generación. El ejecutivo cuenta cuáles son las particularidades de liderar una empresa familiar y cómo trabajan con especialistas para lograr su profesionalización.

Sin dudas que la experiencia de Cabrales podría estudiarse como un caso de éxito en cualquier universidad. Con sus 66 años de permanencia en el país, la compañía fabricante de café y té forma parte de ese pequeño universo de 17% de empresas familiares que perduran cuando pasa al frente la tercera generación. Claro que esta vigencia no es fortuita sino que tiene mucho de trabajo en conjunto y de una búsqueda constante de profesionalización.

“Llegué a Buenos Aires para estudiar Derecho a los 17. Ya en los últimos tres años de carrera estaba trabajando en la empresa, haciendo de todo un poco. En las temporadas de verano trabajaba con mi abuelo en el local de Mar del Plata. Así es como fui incursionando. Años después realicé un posgrado, el Programa de Alta Dirección del IAE”, recuerda en diálogo con infobaeprofesional.com Martín Cabrales, integrante de la tercera generación y actual vicepresidente de la compañía.

Por experiencia propia, Cabrales sabe lo difícil que es separar la familia de la empresa. “Cuando era chico las conversaciones en la mesa eran en un 80% sobre la compañía. Y ahora sigue igual. Me crié con esa cultura, incluso crecí jugando adentro de la fábrica y en el local de mi abuelo”, relata.

En la actualidad, Cabrales cuenta con 330 empleados, a los que su vicepresidente prefiere llamar “colaboradores”. Y aunque la ciudad de Mar del Plata es la que vio crecer a la compañía y hoy aloja a su casa central, en Capital Federal la familia Cabrales cuenta con oficinas de venta y centros de distribución. A los que suman una extensa red de comercialización del producto a nivel nacional.

“Trabajamos mucho en equipo. Uno de mis hermanos está sobre todo en la planta y el otro en la parte administrativa. Tenemos capacidades diferentes pero un muy buen diálogo”, manifiesta Cabrales, a quien –según él mismo cuenta- la figura de su padre –actual presidente- lo marcó a fuego. “Es una figura muy fuerte. Con sus 68 años, es una persona muy dinámica, es un gran líder”, asegura.

-¿Cómo se lleva adelante una empresa familiar desde la tercera generación?

-Para que todo marche correctamente, hicimos un trabajo con Jorge Hambra, psicólogo especialista en empresas de familia, con el que tuvimos varias charlas individuales y después trabajamos mucho en grupo. Cuando estudié en el IAE tomé el curso de empresas familiares con Guillermo Perkins, el que también realizaron mis hermanos, mi padre, mis tíos y también las mujeres. O sea, no sólo lo hicieron quienes estaban trabajando en la empresa sino la familia entera. A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía.

-Por lo que cuenta, los Cabrales se preocupan mucho por evitar cualquier foco de conflicto…

- Si, nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso. Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo. Todo esto surge a partir de que la tercera generación entra en escena, ya que durante la segunda generación la empresa era mucho más chica, aunque mi padre le dio un gran impulso. El es una persona extremadamente creativa y que en ese momento tuvo una preponderancia muy importante en lo que fue el crecimiento de Cabrales. Pero con la incorporación de la tercera generación apareció la profesionalización de la empresa porque los tiempos cambiaron, y los problemas y dinámicas son distintos. Así es que hubo que emprender varios cambios, los que necesitaron el asesoramiento profesional externo.

-¿Qué beneficios destaca tras la confección y puesta en práctica de un protocolo familiar?

-El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan sin tener que hablar de casos específicos, estableciendo que, por ejemplo, los familiares políticos no van a trabajar en la empresa o políticas para el ingreso creando filtros a partir de la capacitación. El empresario va al consultor de empresas familiares una vez cada tanto, cuando lo necesita o cuando no se siente del todo bien para que le de algún consejo, claro que después el camino lo tiene que hacer uno. Es como el médico, uno tiene que ir una vez por año a hacerse un chequeo clínico. No hay tampoco, dentro de las empresas familiares, recetas mágicas.

-¿Cómo juega el hecho de pertenecer a la familia al momento de ejercer el liderazgo en la empresa?

-Llevar el apellido, trabajar en la compañía y ser accionista tiene su importancia. Igual, es una empresa en la que la portación de apellido no significa mucho. Los puestos gerenciales o importantes no tienen que estar ocupados por los Cabrales, sino que están aquellos Cabrales que tienen ganas y capacidad para poder hacerlo.

-¿Y dónde radica, según su opinión, el éxito en las compañías de hoy?

-Se basa mucho en la creencia respecto a lo que se hace, en la pasión que se le pone, en pruebas y errores, porque lo más fácil es no hacer nada, pero también es lo más caro. Es más barato equivocarse que quedarse sentado en el escritorio. Y sobre todo en la convicción de que lo que se realiza se está haciendo bien. En nuestro caso, tenemos mucho amor por la empresa y mucho cuidado del producto. Todo el tiempo tratamos de innovar. Y sin dudas que una empresa tiene que tener un liderazgo fuerte. La dirección de una compañía tiene que mantener ese liderazgo. Esto no sólo lleva a la motivación de los empleados sino que hace a la cultura interna de la organización. Si bien inciden muchos factores, también hay que tener un poco de suerte.

-¿Qué aptitudes prioriza al momento de incorporar a un colaborador?

-Sobre todo que tenga capacidad para desarrollar su tarea. Hoy es muy importante la formación. Y el grado de compromiso que pone en el trabajo. Creo que el trabajo tiene que ser muy profesional, pero no llamo profesional solamente a aquella persona egresada de una facultad o que ha realizado un posgrado. Tiene que ser profesional incluso la chica que sirve el café, en la manera en que lo hace.

-¿Cómo es su relación con los empleados de la compañía?

-No es tan fácil porque vivo en Buenos Aires y el grueso está en Mar del Plata. No me gusta usar la palabra empleados, prefiero usar la palabra colaboradores. Hay algunos que son parte de la familia, que me conocen desde chico y con los que tengo una relación muy estrecha. Con la gente de Buenos Aires tengo una relación diaria. Tal como me enseñó mi padre, las puertas de mi oficina están abiertas para escuchar los problemas o las cosas que están pasando en sus vidas, lo cual no significa que siempre se los pueda resolver.

-¿Puede delegar tareas con facilidad?

-Soy de delegar bastante. Pero, en determinados momentos, evalúo lo que delegué. No estoy todo el tiempo monitoreando. Antes monitoreaba más. Ahora estoy tratando de delegar y después ejercer una función de control. Claro que como líder lo que uno nunca delega es la responsabilidad, por lo cual por supuesto que chequeo y estoy encima de las cosas.

-¿Cómo se administran, dentro de una empresa familiar, las tareas y el enfoque en el corto y largo plazo?

-Con mis hermanos y primos y con la parte gerencial nos reunimos periódicamente y armamos estrategias de mediano plazo. También pedimos colaboración a la segunda generación, que es la que tiene que pensar en el largo plazo. Por suerte todos somos distintos y como no pensamos de la misma manera hay diversidad de opiniones.

-¿Cómo se maneja con la competencia?

-Justamente estaba leyendo el libro de mi competencia, sobre el éxito de Starbucks. Me encanta la competencia cuando es de nivel. No me asusta ni me pone mal que vengan nuevas cadenas. Al contrario, las veo como futuros posibles clientes porque tenemos desarrollado un perfil muy industrial destinado a abastecerlas. Las marcas internacionales que llegan al país enriquecen y categorizan el segmento. La peor competencia que existe es la que no paga impuestos, la que vende en negro, la que tiene envases truchos, la que no es creativa y se copia. Esa sí me molesta.

-En una compañía familiar, ¿de qué manera abordan la retención de talentos y la motivación del personal?

-Son temas muy importantes hoy. Tratamos de incentivar al personal todo el tiempo. Estamos en un momento de reactivación económica, de mayor consumo, en el que la gente está más contenta, con otro humor. Pero la inflación hizo que los salarios no alcancen. Claro que no es todo plata y hay que dar algún tipo de incentivos y tener una buena comunicación con el personal para conocer sus problemas y necesidades, que no siempre son económicas. Hay que incentivar a la gente para que trabaje contenta en un buen ambiente laboral, que tenga cariño por lo que hace y que se sienta comprometida con el trabajo. Esto es un tema cultural.

Al respecto, el ejecutivo agrega que “en la empresa trabaja mucha gente joven, es la mayoría. Cabrales no es un fin sino un medio para mucha gente. Pero tratamos de formar a la gente, que la compañía sea una especie de escuela, para que puedan ir creciendo. Y como casi todos son estudiantes o chicos recién recibidos, tratamos sobre todo de darles capacitación”.

Para Cabrales, el empresario actual cumple distintas funciones. “Si bien tiene una función subsidiaria, cuando el Estado no puede desarrollar alguna acción como ayudar a fundaciones y entidades de bien público, hoy el mayor desafío y la mejor ayuda puede ofrecerle a la sociedad es darle empleo”, señala y de inmediato grafica: “No estamos en Finlandia, Suiza o Alemania como para pensar más en los pingüinos con petróleo. Hoy es dar fuentes de trabajo, sin dejar de lado su función social”

-¿Qué recomienda hacer, según su experiencia, al momento de enfrentar una crisis?

-En Cabrales tuvimos una política de crecimiento constante pero prudente, sobre todo por ser una empresa familiar del interior de la provincia de Buenos Aires. Hubo épocas de crisis, que a mi me tocó pasar y a las generaciones anteriores también. En las situaciones críticas, lo importante es no quedarse inmóvil, saber que esos momentos van a pasar, seguir invirtiendo y fortaleciendo la marca, no bajar la calidad de los productos porque si bien se pueden perder consumidores, cuando el consumidor tiene poder de reacción vuelve a la marca de origen porque reconoce su calidad. Hay que tener una política que implique determinados sacrificios pero que a la larga va a traer satisfacciones.

-¿Y qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?

-Que lo más importante es la pasión y el compromiso con el que se hacen las cosas, que es preferible hacer y equivocarse. Que no es malo equivocarse, que hay que saber reconocerlo y que lo importante es mantenerse en actividad. Que a veces, en determinadas situaciones y decisiones, hay que ser arriesgado, pero que también a veces hay saber que manejarse con mayor prudencia.

Puntos Importantes

• Como integrante de la tercera generación, Martín Cabrales es actualmente el vicepresidente de la tradicional empresa familiar argentina fabricante de café. Como integrante de la tercera generación, Martín Cabrales es actualmente el vicepresidente de la tradicional empresa familiar argentina fabricante de café.

• Con 330 empleados, la casa central de Cabrales está ubicada en Mar del Plata, ciudad que vio crecer a la empresa. En Capital Federal, la familia tiene oficinas de venta y centros de distribución. Con 330 empleados, la casa central de Cabrales está ubicada en Mar del Plata, ciudad que vio crecer a la empresa. En Capital Federal, la familia tiene oficinas de venta y centros de distribución.

• "La figura de mi padre, actual presidente, me marcó a fuego. Es una figura muy fuerte. Con sus 68 años, es una persona muy dinámica, es un gran líder”, asegura el ejecutivo.

• Para que todo marche correctamente, evitar los conflictos y planear la sucesión, la tercera generación de los Cabrales no sólo consulta a especialistas en empresas familiares sino que incluso confeccionó un protocolo. Para que todo marche correctamente, evitar los conflictos y planear la sucesión, la tercera generación de los Cabrales no sólo consulta a especialistas en empresas familiares sino que incluso confeccionó un protocolo.

• "Hay que incentivar a la gente para que trabaje contenta en un buen ambiente laboral, que tenga cariño por lo que hace y que se sienta comprometida con el trabajo", destaca el vicepresidente.
  

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
© infobaeprofesional.com

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La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar

Las estadísticas indican que sólo un 30 por ciento de este tipo de compañías logra sobrevivir a la segunda generación. Por qué el cambio de mando se vuelve tan complicado y cuáles son las claves para superarlo de forma exitosa

Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.

“Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión”, explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia.

Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías.

Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación.

Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde.


Estrategias

Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso.

De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.

Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

“La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. Nosotros hablamos de barrer bajo la alfombra”, señala Gabriel Iorfida, director ejecutivo de Legar FB, compañía de asesoramiento legal y corporativo para empresas.

Por todo esto, los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

Según el licenciado en Administración de Empresas, Jorge Rubinsztein, la sucesión debe ser iniciada con “bastante anterioridad a que suceda la misma”, ya que la elección y la formación del sucesor son temas muy importantes a tener en cuenta y que requieren cierto tiempo.

En este sentido, los expertos consultados por infobaeprofesional.com coinciden en que el proceso de sucesión en general puede demandar varios años.

“El proceso lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario. A partir de allí, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad”, afirma Carlos Kaplun, director del Centro de Empresas de Familia.

Planificación

Para evitar que las sucesiones se conviertan en procesos caóticos, los expertos recomiendan establecer planes de acción anticipados que contemplen la mayoría de los aspectos comprendidos en todo recambio generacional.

En este sentido, Iorfida recomienda tratar a la sucesión en todo momento como un proceso que debe ser efectuado con anticipación, en forma proactiva y con formalidad.

“A veces me preguntan a mí cómo se puede saber si el proceso de sucesión de una empresa va a tener éxito, y nosotros decimos que depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso”, comenta el especialista.

Para Kaplun, lo fundamental es elaborar de una “metodología de trabajo en relación al paso generacional”.

Dentro de este plan de acción, el experto propone distintos pasos a seguir, entre ellos: Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulación legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder; realizar un planeamiento estratégico familiar en cuanto a su correlación con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitación recurrente de la nueva generación; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores.

Crisis

Todos los especialistas coinciden en que el proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis.

“La sucesión en una empresa familiar, a diferencia de la sucesión en una empresa no familiar, es un tema muy delicado, porque generalmente la sucesión se da entre dos personas que tienen un lazo de parentesco”, afirma Iorfida.

Además, –agrega- otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo.

Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.

“En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo)”, explica Antognolli .

Por eso, -señala el especialista- es importante preparar a todos los componentes de la organización: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qué hacer con su vida después, al sucesor para que asuma la dirección con responsabilidad y criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo de liderazgo.

“Si todo esto se hace bien la crisis familiar no es tan profunda”, concluye.

Caso de éxito

En una reciente entrevista con infobaeprofesional.com, Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrantes de la tercera generación familiar de la compañía, afirmó que para evitar cualquier inconveniente relacionado con el traspaso de mandos, los directivos de la empresa realizaron un intenso trabajo con un consultor especializado en el tema. Además, todos los integrantes de la familia tomaron un curso sobre empresas familiares.

“A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía”, señaló Cabrales.

Y destacó: “El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan”.

El directivo reconoció que justamente una de las preocupaciones centrales de la compañía es evitar cualquier tipo de conflicto interno que pudiera surgir entre sus integrantes.

“Nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso”, afirmó Cabrales.

“Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo”, concluyó.

Puntos Importantes

* Del total de estas compañías, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 5 por ciento llega a la tercera generación. Del total de estas compañías, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 5 por ciento llega a la tercera generación.

* La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.

* Sin embargo, sólo el 28% de las empresas ya tiene establecido quién reemplazará al líder y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. Sin embargo, sólo el 28% de las empresas ya tiene establecido quién reemplazará al líder y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

* Los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

María Eugenia Baliño
© infobaeprofesional

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Cómo motivar a los empleados para comenzar el año

En esta época, la pregunta que se instala como un desafío entre gerentes y directivos es ¿cómo se puede motivar a los empleados para recomenzar el año con todas las pilas, cuando aún hace calor, el recuerdo de las fiestas es cercano y el verano está aún en el aire? En esta nota, las respuestas.

Las vacaciones son, seguramente, uno de los momentos más esperados por cualquier persona que trabaja todo el año. Y aunque uno de sus objetivos declarados del descanso es “recargar las pilas”, el regreso es duro, tanto para el personal como para los gerentes: todos hubiesen querido unos días más de respiro, sin obligaciones.

En este escenario, la pregunta que se instala a modo de desafío entre los gerentes es ¿cómo se puede motivar a los empleados para recomenzar el año con todas las pilas, cuando aún hace calor, el recuerdo de las fiestas es cercano y el verano está todavía en el aire?

Parte del trabajo del líder es lograr que los empleados realicen debidamente las tareas que la empresa requiere, en cualquier época del año. Para esto es necesario que sea capaz de motivar a su equipo.

En la "vieja escuela " se creía que la mejor manera de motivar a los empleados era a través de dinero y eventos sociales. Hoy se sabe que no es así.

Un estudio sobre motivación de los empleados llevado a cabo durante 20 años, en el cual se encuestó a 31.000 hombres y a 13.000 mujeres, mostró que los tres factores de motivación más importantes para ambos sexos son:

1. El progreso.
2. El tipo de trabajo.
3. Una empresa que hiciera sentir orgullo de pertenecer a ella.

Inesperadamente, los factores tales como salario, beneficios y condiciones de trabajo fueron evaluados como menos importantes por ambos grupos.

Esto no significa que las empresas puedan retribuir mal o injustamente a sus empleados, sino que los gerentes deben reformular su concepto de la motivación del personal.

Un empleado no motivado influye en una empresa quizás más de lo que se advierte. En primer lugar está el costo obvio de tener una menor productividad.

Luego, puede producirse una mayor rotación de personal. Y finalmente hay que tener en cuenta el efecto que ese empleado tiene en sus clientes. Si éstos perciben que los empleados están a disgusto en su trabajo o no están motivados para "hacer ese pequeño esfuerzo extra," pueden dejar de hacer negocios con la empresa y volcarse hacia su competencia.

Además, si todos los años los clientes son atendidos por vendedores o personal diferente, su confianza en la empresa comenzará a disminuir. Y otra posibilidad es que además, si se ha establecido una firme relación entre alguno de los clientes "leales" y un empleado en particular, el cliente lo acompañe en la nueva empresa.

Para promover un entorno que motive y estimule a los empleados, los gerentes y dueños de empresa deben incorporar algunas prácticas nuevas en la cultura de trabajo.

Hay muchas formas de motivar al personal, y estimularlo para que siga aportando sus habilidades a la empresa.

• Concederles un día o dos para organizar la tarea

Al regreso de las vacaciones, normalmente la heladera y las alacenas están vacías, la ropa está sucia, y aparecen cuentas a pagar. Entonces, habrá que ir al supermercado, al banco y al lavadero. En el trabajo sucede lo mismo. Salvo que la tarea haya quedado en manos de un reemplazo, al regreso surgirán múltiples cuestiones para resolver antes de comenzar con el trabajo propiamente dicho.

En la medida en que la urgencia de dichas actividades lo permita, es recomendable que los líderes vean si su personal necesita un día o dos para poner en orden sus papeles y reorganizar su agenda de trabajo.

Lo ideal es mantener una reunión breve para determinar las prioridades, y establecer cuando se podrá contar con toda su “disponibilidad mental” para ocuparse del trabajo. Aunque sólo pueda ofrecerles el primer día luego del regreso, el directivo tiene que dar por seguro que se lo agradecerán.

• Mostrar a los empleados lo que vendrá

Muchas veces, el año nuevo trae proyectos y clientes diferentes. Con demasiada frecuencia los gerentes mantienen a sus empleados atentos al proyecto que tienen entre manos y no les dicen cuáles son las oportunidades futuras.

Piensan equivocadamente que los empleados no necesitan saber hacia dónde va la empresa y que sólo deben prestar atención a su tarea actual, y a las necesidades del presente. Esta clase de pensamiento centrado en el corto plazo limita la creatividad del empleado y es una importante causa de insatisfacción.

En realidad, los empleados quieren desesperadamente estar al tanto de lo que se avecina en cuanto a su volumen de trabajo y a su seguridad en el mismo. Si no perciben que haya otros proyectos más adelante, naturalmente se asustarán y pensarán que se van a quedar sin trabajo en cuanto se termine el actual.

En cambio, cuando el líder mantiene a sus empleados al corriente de proyectos futuros, les ofrece algo para esperar con interés. Aún cuando no les guste lo que están haciendo o el proyecto al cual están asignados, saber que se aproxima algo mejor o diferente los motivará para terminar rápidamente lo que están haciendo, al tiempo que los estimulará a permanecer en la empresa.

• Escuchar a los empleados y respetar sus opiniones

La mayoría de los empleados tienen un genuino interés en la empresa. Quieren contribuir al éxito de la misma y ofrecen sugerencias para ayudar a mejorarla.

Desgraciadamente, cuando esos empleados confían sus ideas a la gerencia, muchas veces son ignorados o desairados, lo que con frecuencia lleva a que reaccionen con resentimiento y dejen de preocuparse por el futuro de la empresa.

Sobre todo a la vuelta del merecido descanso, es necesario que un gerente escuche a sus empleados y respete sus opiniones prestándoles la debida atención.

Además, es importante que el líder explique claramente que aunque está interesado en sus ideas, no necesariamente va a ponerlas en práctica.

Lo ideal es escuchar de manera respetuosa y transmitirle su agradecimiento por el interés demostrado y por el aporte ofrecido. Si la idea del empleado no es útil por el momento, debe decidir si le explicará o no su punto de vista.

Muchas veces va a sorprenderse por la calidad de las ideas y por el aumento de productividad, cuando los empleados reciben respeto y reconocimiento por su dedicación y deseo de hacer un aporte útil.

• Basar los premios en el desempeño

Los gerentes y dueños de empresa suelen exagerar la importancia que tiene el dinero en la motivación de un empleado.

Aún cuando el dinero es importante para la calidad de vida de los miembros de su equipo, no es el único factor a la hora de aceptar o mantener un trabajo.

En realidad, en un estudio de la consultora internacional Roper Starch Worldwide surgió claramente que cuando se ofrece un nuevo empleo, los trabajadores apelan a diversos factores para decidir si lo aceptan o se quedan donde están.

Los tres factores más importantes fueron:

1. Les agradan las personas con quienes trabajan.
2. El transporte desde y hacia el lugar de trabajo es fácil.
3. l trabajo ofrece desafíos. Una vez más, el dinero no aparece en la lista.

Pero si un directivo desea gratificar a sus empleados con dinero, tiene que considerar la posibilidad de basar esa gratificación en el desempeño y no en la antigüedad o en el número de horas en que alguien parece estar ocupado.

Por ejemplo, un empleado que siempre trae nuevas oportunidades de negocios sin hacer horas extra, es razonable suponer que está usando bien su tiempo y sacando el mayor provecho de cada contacto. ¿Por qué no retribuirle de acuerdo a los resultados que haya logrado?

Del mismo modo, si algún miembro del personal administrativo sugiere una buena idea que pueda disminuir costos o aumentar beneficios, es útil la puesta en práctica esa idea, otorgarle al empleado el debido reconocimiento y ofrecerle un premio en dinero acorde con los beneficios logrados para la empresa.

Cuando los premios están relacionados con el desempeño y no con la cantidad de horas que alguien pasa sentado frente a su escritorio, los resultados empiezan a verse en el cuadro de costos y beneficios.

• Estar disponible para los empleados

Muchas veces los empleados no creen que puedan recurrir a sus gerentes cuando necesitan ayuda o apoyo. Se quejan de que el cuerpo gerencial es "inalcanzable" y que desearían poder hablar con sus superiores para resolver algunos problemas. Los ven demasiado ocupados en reunir y analizar informes o demasiado preocupados por su labor de gestión, lo cual no propicia un ambiente de trabajo en equipo o motivación.

En consecuencia, ellos sienten que no tienen importancia para los objetivos de la empresa.

Para minimizar este problema y tenerlos contentos, los lideres tienen que empezar por decirles que están a su disposición para ayudarlos a cumplir con sus tareas o a resolver problemas, o a ofrecerles otros recursos con el mismo propósito. Y luego demostrarles su compromiso con esta política a través de sus actos.

Esto puede significar mantener encuentros individuales con cada uno de ellos, suministrarles los programas de computadora necesarios para hacer la tarea, u ofrecerles ayuda para alguna tarea de un proyecto en particular que podría ser demasiado complejo para los empleados.

Cuanto más sientan sus empleados que pueden recurrir a usted cuando necesitan apoyo u orientación, mayores serán las posibilidades de que deseen seguir en su empresa.

Como el mercado de trabajo actual continúa fluctuando, los dueños de las empresas y los gerentes necesitan que los empleados más competentes se mantengan competitivos.

La única manera de conservarlos es motivarlos hacia el éxito. Si se los escucha, se los premia, se les proporciona ayuda y se los mantiene informados, se han dado los primeros pasos para lograr una verdadera motivación de sus empleados. Si se toma el tiempo necesario para ofrecerles estos pequeños extras, seguirán siendo valiosos miembros de su equipo.


Por Alejo Cantón, CEO de Vistage Argentina Especial para infobaeprofesional.com

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Prevén mayor escasez de crudo

Redacción BBC Mundo
(10-07-2007)

La Agencia Internacional de Energía (AIE) advirtió que el mundo enfrentará una mayor escasez de petróleo durante los próximos cinco años, pues la demanda mundial seguirá rebasando el suministro.

La AIE, ente autónomo que asesora sobre política energética a 26 países industrializados, señaló que la demanda crecerá en un promedio de 2,2% al año entre 2007 y 2012, más arriba del estimado previo de 2%.

Añadió que las tensiones geopolíticas y la falta de capacidad no utilizada de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) limitarán también el suministro.

La cuestión que los autores del informe plantean es si tanto los países de la OPEP y de la zona no-OPEP podrán satisfacer la demanda que viene, sobre todo, de las economías emergentes.

"China y los países del Medio Oriente son los grandes consumidores de petróleo hoy en día. La pregunta es si la producción va a poder seguir", dijo el analista de la AIE Eduardo López a BBC Mundo Hoy.



Demanda

En su informe, la AIE afirma que la producción mundial de biocombustibles alcanzará los 1,8 millones de barriles por día en 2012, más del doble de los niveles de 2006.

La demanda petrolera mundial, señala la AIE, podría crecer hasta alcanzar los 95,8 millones de barriles por día en 2012, desde los 86,1 millones del 2007. Tal previsión asume un crecimiento económico mundial del 4,5% anual.

Al mismo tiempo, la AIE hace una revisión a la baja de la capacidad adicional de la OPEP en 2 millones de barriles por día en el 2009, mientras reduce pronósticos de suministro de los países fuera de la OPEP por 800.000 barriles por día.

De acuerdo con el analista y autor del informe Eduardo López "la OPEP debería producir más en anticipación de los ciclos de la demanda, pero la OPEP considera que es un problema de refinación".

"Nosotros pensamos que no es el caso. Sí hay problema de refinación, pero también hay un problema de escasez de crudo".

Venezuela: "Petróleo malo"

El presidente Chávez podrá tener mucho petróleo, pero es un petróleo de muy mala calidad que necesita inversiones muy cuantiosas en refinación

Eduardo López, analista de la AIE

Al comentar sobre las opciones de la oferta venezolana de petróleo pesado en este escenario, el analista destacó sus limitaciones.

"El presidente Chávez podrá tener mucho petróleo, pero es un petróleo de muy mala calidad que necesita inversiones muy cuantiosas en refinación, y pocos lugares en el mundo las tienen", dijo.

Y enfatizó: "Puede uno estar nadando en petróleo pesado, pero si no hay con que refinarlo es absolutamente inútil".

El crudo marcador Brent, del Mar del Norte, registró este lunes un alza de 16 centavos, para ubicarse en US$75,78 el barril, aunque el crudo liviano estadounidense cayó ligeramente al cerrar con una baja de 62 centavos de dólar, a US$72,19.

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La herencia de Bill Gates tras dejar su cargo en Microsoft

Ésa es la nueva realidad tecnológica que dejará Bill Gates cuando en julio abandone las actividades ejecutivas en Microsoft, tras tres décadas al frente de la compañía. Se trata, en definitiva, de dar al consumidor lo que quiere, donde quiere y como quiere de forma instantánea y simple. Gates, de 52 años, se despidió esta semana de la feria de tecnología de consumo en Las Vegas mirando al futuro.

El fundador del gigante informático, considerado como el hombre más rico del mundo por la revista Forbes y uno de los 100 personajes más influyentes del siglo XX, deja la compañía para dedicarse de lleno a la filantropía a través de la fundación que preside junto a su esposa, Melinda. Lleva preparando el terreno desde el verano de 2006, para que la transición se produzca con suavidad.

Cuando Bill Gates se dirigió por primera vez a este aforo en 1994, empezaba a cobrar forma su nuevo sistema operativo Windows 95.

Como explica el propio fundador de Microsoft, "unos pocos años después se entraría en la primera década digital". Durante esa fase las conexiones a banda ancha pasaron de la nada a 250 millones de usuarios en todo el mundo. Y los teléfonos móviles alcanzaron una cuota de penetración del 40%. La música, fotos y vídeos digitales empezaron a fluir por la red gracias a la nueva tecnología.


La primera piedra

Bill Gates fundó Microsoft en 1975 de la mano de su amigo Paul Allen. Entonces apostó por que los ordenadores formarían más pronto que tarde parte de la rutina diaria en hogares y empresas. Ahora, casi un cuarto de siglo después, dice que "la primera década digital fue un éxito" y que en pocos años la gente podrá interactuar de una manera más fácil gracias a la tecnología.

"Todo estará conectado", remachó. El problema es que Gates y Microsoft no han sido muy efectivos en los últimos años a la hora de materializar su visión como otros de sus rivales, y atraer a los consumidores.

Gates ha sido el principal responsable del desarrollo de la estrategia de productos en Microsoft desde su fundación hasta 2006.

Y también el artífice y defensor de su aplastante dominio en el mercado de los programas informáticos a través de su sistema operativo Windows, el navegador en red Explorer, el reproductor digital MediaPlayer o el paquete de programas Office.

Las prácticas comerciales de la compañía enfrentaron directamente a Gates con las autoridades reguladoras de la competencia en EE UU y Europa.

Microsoft es el mayor fabricante del mundo de programas informáticos. Pero está experimentando una caída en la popularidad de su producto estrella, el Windows. Por eso ahora quiere desarrollar nuevos productos informáticos que permitan al consumidor interactuar con productos tecnológicos de una manera más sencilla y automática. Y es que hoy la guerra por la supremacía en el sector tecnológico está centrada en el acceso al contenido.

Apple lanzó la primera piedra con su tienda electrónica iTunes, que alimenta de vídeos y música sus ordenadores Mac y su popular reproductor digital iPod.

Su teléfono interactivo iPhone llevó este mundo virtual a una nueva dimensión que hasta ahora no habían logrado Nokia o Samsung, hasta el punto de que la compañía de la manzana podría estar planteándose crear su propia etiqueta discográfica. Pero este salto podría restringirle el acceso a la fuente que le dio el éxito.

Microsoft responde ahora al embiste de su eterna rival forjando un acuerdo con la compañía de medios NBC Universal, que meses atrás rompió con iTunes, para poner en marcha su portal con vistas a los Juegos Olímpicos de 2008 en Pekín.

Y otro con el fabricante de automóviles Ford Motor para desarrollar un nuevo sistema de reconocimiento de voz que permita al conductor hacer llamadas o buscar música sin soltar las manos del volante ni dejar de prestar atención a la carretera. Pero Apple no es la única fuerza a la que se enfrenta Microsoft y que acabará por transformar a la compañía.

14.000 millones de beneficio

El buscador electrónico Google, el portal de vídeos YouTube o la comunidad virtual MySpace están creando una nueva realidad paralela que está obligando al engendro de Bill Gates a mirar más allá de los productos informáticos. Por no dejar de mencionar el éxito de la última consola de videojuegos de Nintendo.

Por eso Gates se va de la compañía forjando un acuerdo con Walt Disney y CBS para llevar sus vídeos a su consola Xbox 360 y convertirla en un gran centro mediático. Los estudios MGM también pondrán a disposición películas en alta definición de su filmoteca, como Rocky o Terminator, según el diario español El País.

Esta amalgama de acuerdos le ayudará además a hacer frente a rivales tradicionales en el negocio de los programas informáticos, como Adobe. Y lo que también sigue muy de cerca el mercado son las ventas del nuevo sistema operativo para ordenadores personales, Windows Vista, una pieza clave del crecimiento de la compañía en el pasado.

El año pasado se pusieron a la venta unos 100 millones de copias. Además, acaba de anunciar la adquisición de la firma noruega Fast Search & Transfer por 1.200 millones.

Microsoft también está registrando algunos progresos en el ámbito de los reproductores multimedia con el Zune. Pero muchos creen que a este dispositivo electrónicole será muy difícil competir con el popular iPod. Para recortar el terreno perdido, Bill Gates anunció la introducción de Zune Social, una comunidad online para usuarios de su reproductor a través de que pueden compartir la experiencia de la música y conectar de forma automática al Zune Market para descargar canciones.

Bill Gates dejó claro, sin embargo, que Microsoft no tiene intención de lanzar un producto que compita con el iPhone Apple, según reveló en una entrevista. Y explicó que la estrategia del gigante informático en el mercado de los teléfonos inteligentes se concentrará en desarrollar el programa Windows Mobile para dispositivos inalámbricos. Para ello, está estrechando la colaboración con fabricantes de móviles como Samsung y Motorola. "Esta variedad nos aporta más que si tuviéramos nuestro propio teléfono móvil", remachó.

Con el Windows 95 ya en el mercado, Microsoft logró unos ingresos de 9.050 millones de dólares y unos beneficios de 2.200 millones, lo que representa un incremento del 51% respecto al año anterior. El crecimiento de la compañía ha sido continuado, aunque en 2001 y 2002 registró importantes caídas en el beneficio.

Hoy la compañía de Redmond (Washington) tiene una facturación de 51.120 millones de dólares, que de acuerdo con los resultados a cierre de 2007 le aportaron un beneficio neto de 14.070 millones.

Estrategia del rival
La compañía cuenta en la actualidad con 78.565 empleados en 105 países, de los que 47.645 se encuentran en EE UU. Sin embargo, su rendimiento bursátil no está siendo tan espectacular si se compara con la andadura en el parqué de sus rivales Apple o Google.

Los títulos de Microsoft se pagan en Wall Street a unos 35 dólares, más de 20 dólares por debajo de lo que se pagaban antes que estallara la burbuja de los valores tecnológicos en 2000. En el mismo periodo, las acciones de la compañía de la manzana se han disparado más de un 2.300%, según El País.

Antes de abandonar sus actividades en el mes de julio, el fundador del gigante informático dejará al mundo una nueva realidad tecnológica. Accesibilidad total al contenido, desde un ordenador de sobremesa, pasando por la televisión del salón, hasta los pequeños dispositivos móviles que se llevan en el bolsillo, o incluso desde el salpicadero del coche.

La visión de Bill Gates de conectar al mundo entero siempre impresionó a los participantes de la feria tecnológica de Las Vegas y mucho se han inspirado en sus ideas para desarrollar nuevos productos. Su última intervención como ejecutivo de Microsoft sugiere que la compañía está abocada al cambio.

El problema, como señalan los analistas, es que las raíces de sus estrategias siguen aferradas a líneas de producto muy dispares, mientras sus rivales están sabiendo adaptar las ideas de Microsoft a las necesidades del consumidor a escala global.

Gates se ha dirigido en 11 ocasiones a esta feria tecnológica. Dice que no sabe cómo será su último día como ejecutivo de Microsoft, aunque reconoce que será extraño. En el futuro será Robbie Bach, actual presidente de la división de Entretenimiento y Dispositivos de Microsoft, el que se dirija a esta feria tecnológica para exponer las ideas de sus creadores. Bach está detrás del desarrollo de la videoconsola Xbox 360 y del reproductor digital Zune

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Construya su propia empresa: ¿cómo armar un plan de negocio?

El plan de negocios (o plan de empresas) es, para un emprendedor, lo que la hoja de ruta es para un conductor de Rally. ¿Cómo armarlo?

Por Sergio Postigo

Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para "vender" la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios...


¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que "mágicamente" las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com

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