El intercambio ilegal de archivos no desalentó a la producción artística.

Un estudio concluye que el intercambio ilegal de archivos no desalentó a la producción artística, ya que el número de nuevos cds se duplicó desde el 2000.

Una de las afirmaciones preferidas de la industria del entretenimiento es que el intercambio ilegal de archivos ha desalentado a los artistas a producir nuevas películas o discos. A partir de eso se argumenta que la sociedad com un todo sufre los resultados.

Un nuevo estudio de Harvard Business School, conducido por Felix Oberholzer-Gee y Koleman Strumpf, contradice esta afirmación con una gran cantidad de nuevas pruebas.

“El acceso del consumidor a grabaciones mejoró desde que se comenzaron a intercambiar archivos”, concluye. “Desde el 2000, el número de discos producidos aumentou más que el doble. Desde nuestro punto de vista, ésto torna difícil argumentar que una protección débil de los derechos de copia (copyright), como resultado del intercambio ilegal, haya tenido un impacto negativo en el incentivo del artista para crear.

Si, el doble.

“Mientras la venta de cds en general ha caído desde el 2000, el número de ellos siendo creados explotó”, el estudio también afirma. “En el 2000, 35.516 álbumes fueron lanzados. Siete años después, 79.695 álbumes (incluyendo 25.159 digitales) fueron publicados (Nielsen SoundScan, 2008). Aún cuando el intercambio de archivos fuese la razón por la caída de las ventas, la nueva tecnologia no parece haber diminuído la cantidade de música producida”. El intercambio ilegal no parece haber perjudicado los incentivos de los artistas para crear, y son mencionadas dos razones del porqué esto ocurre.

1. La primera es que, mientras que el precio por los cds diminuye, o es gratis, “la disposición del consumidor a pagar por complementos aumenta”. Las personas están mas dispuestas a comprar entradas para recitales o artículos promocionales de las bandas, y el precio de ambos puede entonces aumentar para compensar la caída de la venta del álbum.
2. La segunda razón es el hecho de que son artistas. Nadie está suguiriendo que los artistas no deban ser justamente renumerados por su trabajo, pero los investigadores les recuerdan a las personas que, a diferencia de otros tipos de trabajadores, ellos están mas inclinados a gustar de lo que hacen. Parece haber una tendencia similar en la industria del cine.

El número mundial de largometrjes producidos cada año aumentó de 3.807 para 4.989 en 2007 (Screen Digest, 2004 y 2008). Países en que la piratería de películas es descontrolada han aumentado la producción. Ésto sucede en Corea del Sur (de 80 para 124), India (de 877 para 1164) y China (140 a 402). En este período, la produccion de largometrajes en los Estados Unidos aumentó de 459 en 2003 para 590 en 2007 (MPAA, 2007).

De hecho, aunque no pueda decirse lo mismo de la industria musical, la de cine tuvo ganancias records el último año.

Lo que los autores del estudio investigan es el verdadero impacto que el intercambio de archivos y el debilitamiento de la protección del derecho de autor (protección de copyright) resultante de éste tuvo en la disponibilidad de contenido creativo y en su consumo en el mercado.

“En los últimos 200 años, la mayoria de los países hicieron evoluír sus regímenes de copyright en una sola dirección: legisladores han aumentado las protecciones legales repetidamentes de autores y editores, aumentando los precios para el público en general y desalentado al consumo.”

El intercambio ha debilitado las protecciones, desmantelando los modelos de negocio de practicamente todas las industrias de contenido creativo al forzar a muchas de ellas a rever sus precioos de modo a sobrevivir e, por lo tanto, incentivando de hecho al consumo!

“Mientras el intercambio desmantela modelos de negocio en las industrias creativas, especialmente en la música, en nuestra lectura de las pruebas es difícil sugerir que la nueva tecnologia haya desalentado a la producción artística.”. Agrega: “La protección autoral debilitada, por lo visto, ha beneficiado a la sociedad.”.
El estudio también combate el argumento de que “un download ilegal equivale a una venta perdida.”. En una muestra de más de 5.600 personas que voluntariamente dividieron las estadísticas de audiciones de sus iPods, encontraron una media de 64% de canciones en ellos que nunca fueron escuchadas, de donde se presume que fueron bajadas gratuitamente. No creo que todas esas personas comprarían las canciones para después no oírlas. El punto es que sólo porque foi descargada ilegalmente no significa necesariamente que habría sido comprada.

Fuente: http://partido-pirata.blogspot.com/search/label/harvard

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Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?

Por Patricio Guitart (Symnetics)

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Patricio Guitart
Director, Symnetics Argentina
p.guitart@symnetics.com.ar

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Balanced Scorecard para principiantes, ¿qué es un mapa estratégico?

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. ¿Qué es y para qué sirve?

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard:

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

De StrategyEXE para MATERIABIZ

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El Directorio, visto por el fundador de una empresa familiar

La instauración de un Directorio es una gran forma de mejorar el gobierno de una empresa familiar. Sin embargo, dar este paso no siempre resulta sencillo para el fundador...

Por Alfonso Chiner

Cuando una empresa familiar se plantea el paso del fundador a la segunda generación, es conveniente iniciar y desarrollar la función de gobierno separada de la gestión diaria a través de un órgano colegiado, es decir, de un Directorio.

Jaime, que había creado y desarrollado con éxito una empresa a lo largo de las últimas décadas, era muy consciente de ello, pero ahora que llegaba el momento de hacerlo, se daba cuenta de que no le iba a resultar fácil.

Si se decidía a crear el Directorio, el resto de miembros de la familia querrían que él lo presidiera, y eso suponía enfrentarse a un cambio significativo en sus hábitos de toma de decisiones.

De un modelo personalista en decidir y ejecutar debería adaptarse, o al menos apoyar y "tolerar", un modelo en el que el grupo de directores (actuando como equipo) tomarían las decisiones de gobierno.

No sería fácil lograr el equilibrio entre su liderazgo y el respeto a las decisiones de grupo, pero era consciente de que era un esfuerzo necesario para conseguir el buen funcionamiento de la empresa familiar.

Sin embargo, este cambio de hábito le generaba incomodidad...

Comentó sus preocupaciones con su amigo Pedro, que se había visto algunos años atrás en la misma tesitura. Mientras tomaban un café, su amigo le recomendó: "Jaime, no te tomes esto como una crítica al pasado, sino como una nueva etapa en el proceso de sucesión, que siempre has querido planificar y organizar. No es que quieran cuestionar tus decisiones, se trata de formalizar un proceso. Tus hijos te lo agradecerán, cuando se incorporen al negocio".

Los argumentos sonaban convincentes y Jaime decidió seguir pensando en ello con calma.

Días después, en un almuerzo de trabajo, uno de los empresarios asistentes defendió la utilidad de incorporar asesores externos al Directorio. Aseguraba que la colaboración de directores externos, aunque no es fácil de aceptar, podía ayudar a conducir el proceso de sucesión con rigor y formalidad. El objetivo es dotar al Directorio de todo su potencial y permitirle aportar todo su valor.

Otro de los comensales añadió que los externos deben ser impulsores de la no autocomplacencia y aportar libremente su experiencia y criterio en sus opiniones aunque no coincidan con las del fundador-presidente:

"Si existen unos vínculos de amistad o familiaridad excesivos entre el fundador-presidente y los directores externos, el efecto puede desvirtuarse. Entonces, su aporte de valor al proceso sería menor y más lento", advirtió otro de ellos, que recomendaba una etapa de adaptación para potenciar el hábito de escuchar, argumentar, debatir y convencer, y así llegar a consensuar decisiones.

Jaime salió de ese almuerzo algo confundido. Gestionar la lógica discrepancia de opiniones como algo positivo para conformar criterios no siempre es fácil, pensó. Sobre todo cuando en el Directorio conviven diferentes generaciones (y, en ocasiones, varias ramas familiares).

Con frecuencia, las opiniones contrarias se interpretan como críticas a lo hecho anteriormente y, entonces, se pierde la focalización estratégica para avanzar en el futuro.

"Llevará tiempo, esfuerzo y ciertas dosis de generosidad personal, alcanzar una velocidad de crucero en el funcionamiento adecuado del Directorio como equipo de gobierno", se dijo Jaime a sí mismo.

Sin duda, también ayudaría disponer de una clara definición de qué funciones y responsabilidades corresponden al Directorio y cuáles al equipo ejecutivo que gestiona el día a día.

Durante muchos años (y con un éxito considerable), había decidido y ejecutado a la vez sus propias decisiones. Pero también debía comprender y aceptar que, aunque él probablemente no necesitaría nunca un Directorio para gobernar su empresa, resultaba muy conveniente que posibilitara y apoyase el desarrollo de este órgano de gobierno porque las siguientes generaciones sí lo necesitarían, para dar continuidad y sostenibilidad al negocio familiar.

Tras todas estas reflexiones, Jaime decidió que valía la pena crear el Directorio y que estaba dispuesto a presidirlo. "Al menos hay que intentarlo", se dijo.

Así, este caso nos brinda algunos interrogantes para reflexionar sobre el gobierno de las empresas familiares:

1) ¿Cómo ayudar al fundador a entender que, aunque para él quizás no sea necesario disponer de un órgano de gobierno como tal, sí lo es para las siguientes generaciones?

2) ¿Puede resultar útil tratar este tema enmarcándolo en un plan de sucesión que contemple adónde se va y qué se pretende conseguir?

3) Dependiendo del momento generacional de la familia propietaria y del tipo de empresa familiar, ¿cuándo es el momento adecuado para iniciar un sistema de gobierno colegiado?

4) Disponer de normas de funcionamiento del propio Directorio, ¿puede facilitar el proceso de consolidación de la función de gobierno?

Alfonso Chiner
Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar

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A qué herramientas de management los ejecutivos deben “pasarle el plumero”

Para navegar las aguas que corren por estos días, los directivos argentinos tienen que desempolvar competencias de liderazgo y emocionales que, por los años de bonanza económica, habían quedado en desuso. Desde Korn/Ferry revelan "los requisitos" necesarios para estar al frente de una compañía

Para navegar las aguas que corren por estos días o bailar al compás de la música de la coyuntura económica-financiera mundial, los ejecutivos argentinos deben “pasarle el plumero” a varias competencias de management que, por los años de bonanza económica, habían quedado en desuso.

Según investigaciones realizadas en la consultora internacional Korn /Ferry y expuestas por su director regional Francisco Moreno (en la foto) en el marco de la HR Summit celebrada días atrás en Buenos Aires, el actual contexto “disruptivo” demanda competencias de management y emocionales completamente diferentes a las que los líderes estaban acostumbrados.

En principio, un manager debe saber establecer un mapa de largo plazo pero al mismo tiempo tener habilidad para encarar jugadas tácticas o rápidas. A su vez -manifestó Moreno- ser lo suficientemente flexible y “saber manejar la paradoja, es decir, entender que las soluciones no siempre son blanco o negro y que las organizaciones y la gente quieren y a la vez no quieren cambiar.”

Pero todo esto no es suficiente: hoy para un CEO cobra vital importancia tener una buena dosis de lo que Moreno llama “coraje gerencial”, que no es otra cosa que adoptar un escenario y actuar en consecuencia.

“Por último, aunque haya gente que se ría cuando decimos que es una competencia de management, es fundamental el humor, o sea, poder tomar las cosas con el sentido de gravedad adecuado. Un líder debe contar con la capacidad de reírse de la situaciones y de sí mismo, no tomándose todo demasiado en serio”, destacó el director regional de Korn/Ferry.

En cuanto a las competencias emocionales, durante el encuentro para líderes de Recursos Humanos organizado por el grupo Conocimiento & Dirección (C&D), Moreno resaltó:

• La resiliencia, es decir, la capacidad de perseverar en situaciones que pueden ser frustrantes o que no avanzan. (Ver nota: Cuál es el nuevo tipo de líder capaz de enfrentar con éxito la crisis)
  
  
• La tolerancia a la ambigüedad como capacidad para manejar la incertidumbre
  
  
• La diversidad
  
  
• Y la compostura o habilidad para mantenerse calmo en situaciones críticas.
  

Por estos días, los teléfonos de las oficinas regionales de Korn/Ferry suenan en busca de ayuda para trabajar con los líderes para que éstos logren tener una visión optimista de la situación, entiendan cuál es su rol como contenedores de equipos en la organización y desarrollen las capacidades necesarias para navegar este tipo de situaciones.

El motivo, básicamente, es que ante un cambio disruptivo es muy probable que las relaciones con los stakeholders cambien de manera sustancial.

Crisis no, cambios disruptivos si
Además de optimista, Moreno piensa estratégicamente. En su opinión, “los momentos de grandes problemas y cambios disruptivos son oportunos para adquirir compañías, redefinir la relación con los consumidores, renegociar los márgenes con los canales de distribución o redefinir el contrato con los empleados.”

No obstante, el ejecutivo de Korn/Ferry resaltó que “para poder hacer esto hay que dejar de hablar de crisis y más bien pensar la situación actual como un cambio disruptivo, es decir, en una ruptura en la manera de hacer las cosas en la que las viejas fórmulas dejan de funcionar y hay que repensar las relaciones con consumidores, empleados, gobierno y proveedores.”

Asimismo– continúo Moreno- “hablar de crisis siempre nos lleva al pesimismo, algo que no despierta las posibilidades creativas, la proactividad y qué hacer frente a la nueva situación.”

Así, la situación propone un escenario para el crecimiento de las empresas. Un ejemplo son los casos de las multilatinas Cemex, Petrobras y Lan, entre otras, que capitalizaron los momentos de cambios disruptivos que se fueron dando en los distintos países.

“En la Argentina post crisis de 2011 hubo una serie de empresas que supieron ver las oportunidades y salieron favorecidas, pero las brasileñas fueron más decididas y adquirieron posiciones en sectores claves como Acindar, Loma Negra, todas industrias en las que nuestro país puede tener alguna ventaja competitiva a largo plazo”, disparó Moreno en la HR Summit.

Cambiar la máquina de café no es la solución
Para el ejecutivo, “la mayoría de las empresas está tomando medidas del estilo de hacer lo mismo con menos, es decir, achicar algunas áreas, cambiar la máquina de café o controlar que nadie saque más fotocopias de las tareas escolares de sus hijos. Pero esto no sirve para navegar la crisis porque con este tipo de medidas no van a poder capitalizar las oportunidades que se vayan dando.”

La solución –prosiguió el directivo de Korn/Ferry- no está en repetir viejas fórmulas sino en borrar y volver a escuchar cuáles son “los ritmos que nos propone el nuevo escenario”.

Y, en este punto, Moreno no dudó en señalar que los managers argentinos están "más que preparados" para navegar este tipo de situaciones. Y fue más lejos: su “teoría” es que están preparados “en exceso” y que ya están tan cómodos en este fenómeno de reaccionar ante un estímulo que no pueden parar de actuar así y comprender que las cosas no deben ser de esa manera.

Y si bien los líderes locales saben sobremanera cómo lidiar con la incertidumbre y cómo dar batalla en contextos adversos, el ejercicio de hacer tres o cuatro escenarios no sirve para pensar y diseñar una estrategia que sea exitosa.

“Los altos ejecutivos tienen que elegir un escenario, mantener la calma, conservar los activos, rediseñar los portafolios de productos para adaptarnos a un nuevo consumidor, y ver de donde se pueden sacar nuevos consumidores, por ejemplo, exportando”, recomendó.

Si bien no es una tarea fácil, tampoco es imposible. Claro que para transitar con éxito ese sendero y redefinir las relaciones de la empresa de una manera completamente nueva, de los managers requieren aptitudes pero también actitudes, porque si son pesimistas o fatalistas automáticamente terminan en la pasividad.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

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Una acalorada pelea entre empleados dejó a la empresa pagando los daños

Un altercado entre dos trabajadores, que se gestó en el comedor de una oficina, culminó en tribunales con altos costos no sólo para el agresor, sino también para la compañía. Expertos consultados por iProfesional.com explicaron qué hacer para limitar esta responsabilidad

La crisis encuentra siempre un rincón donde germinar. Más cuando los ánimos de las personas se muestran caldeados por el estrés laboral que crece al mismo ritmo de los despidos y suspensiones.

Puntos Importantes

• Los camaristas de la Sala M condenaron a la empresa codemandada (Disco) a responder por el hecho ilícito cometido por su dependiente
• Expertos consultados recomendaron estrategias para evitar este tipo de condenas que pueden llegar a recargar los exigidos bolsillos empresarios
• Es un fallo atípico y llamativo, ya que resulta poco habitual que se acuda a la justicia civil para este tipo de reclamos

Es por eso que un simple entredicho entre empleados, en este caso en el ámbito del comedor de una empresa, puede disparar una pelea para alquilar balcones, condimentada con golpes de puño e insultos.

Pero la anécdota no se agotó en una disputa, una nariz partida y dos despidos, sino que mereció la intervención de la Justicia que señaló a la empresa como responsable de los daños cometidos por el dependiente y le impuso el desembolso de $11.400.

Los expertos consultados por iProfesional.com recomendaron estrategias para evitar este tipo de condenas que pueden llegar a recargar los exigidos bolsillos empresarios.

Casi al unísono, destacaron la importancia de implementar reglamentos internos, códigos de conducta o manuales de ética que fortalezcan las obligaciones y deberes de los empleados; pero que, sobre todo, eximan a la compañía de la culpa del trabajador cuando se pueda probar que el accionar fue contrario a las pautas impuestas por el empleador.

"Es conveniente, en casos similares, acreditar que el provocador del daño por el cual se reclama fue sancionado por tal motivo y, además, que se brinda una capacitación sobre este tipo de comportamientos y procesos de quejas", aconsejó Marcelo Aquino, socio de Baker & Mac Kenzie. En tal supuesto, agregó, "se hubiera podido eximir a la empresa de la culpa de su dependiente ya que se tendría por probado que el accionar de este último fue en contra de las reglas señaladas por su empleador”.

Para Aquino, la condena no obedece a que la empresa hubiera ordenado al empleado la agresión, pero, conforme los términos y alcances del art. 1113 del Código Civil (CC), se consideró responsable por la culpa en el accidente de trabajo del dependiente.

“Es un fallo atípico y llamativo, ya que resulta poco habitual que se acuda a la justicia civil para este tipo de reclamos y, también, que se invoque la responsabilidad de la compañía, por el artículo 1113 del CC, para pretender un resarcimiento por parte de un ex trabajador despedido que participó en una riña con motivo y en ocasión del trabajo”, señaló Héctor García, socio de García, Perez Boiani & Asociados.

“Es por ello que no se debe perder de vista que el prisma para el juzgamiento de los hechos y el derecho en pugna es propio de la justicia civil y no de la laboral, como primera consideración”, anticipó García.

Para el experto, del fallo se desprende que la firma Disco S.A. como codemandada no consiguió acreditar la culpa del hecho en cabeza de la víctima, que en este caso sería el empleado lesionado en la pelea.

“Estamos ante una problemática más de orden casuístico que jurídico, ello sin perder de vista que el artículo 75 de la Ley de Contrato de Trabajo (LCT) le impone a todo empleador cumplir con el “deber de seguridad” respecto de la integridad psicofísica de cada uno de sus trabajadores.

“Quizás, en esta situación, no haber discriminado quién fue que inició la agresión y limitarse a despedir a los dos trabajadores, resultó crucial”, opinó el socio de García, Perez Boiani & Asociados.

Para Aquino, “no es alocado que una empresa se haga responsable cuando sucede esta situación dentro del establecimiento, pero hay que ver en qué circunstancias se ha dado”, evaluó y agregó, en consonancia con las palabras de García, que se trata de una problemática relacionada con lo casuístico.

Cambio de rumbo jurisprudencial
“Hace más de una década, cuando se producía una riña en el ámbito de trabajo, la jurisprudencia laboral no dudaba en considerar que era causal de despido justificado respecto de todos los que participaron en ella”, aclaró García.

Sin embargo, destacó el experto, en estos últimos años esa tendencia fue modificándose y la justicia laboral exige que el empleador distinga y que ejerza su poder disciplinario de modo diferenciado entre el victimario y la víctima; algo que en este caso no se hizo.

Para ahorrar culpas, reglas claras y armonía laboral
“Cada día cobra mayor y vital importancia la implementación de reglamentos internos, códigos de conducta o manuales de ética que fortalezcan las obligaciones y deberes de los empleados como garantes de un clima de apropiada convivencia laboral y armonización del ámbito de trabajo”, aconsejó el especialista en derecho laboral.

En la misma línea, Aquino señaló como conveniente, en casos similares, acreditar que el agresor -provocador- del daño por el cual se reclama fue sancionado por tal motivo y, además, que se brinda una capacitación sobre comportamiento y procesos de quejas.

“En tal supuesto, se hubiera podido eximir a la empresa de la culpa de su dependiente ya que se tendría por probado que el accionar de este último fue contrario a las pautas indicadas por su empleador”, detalló.

“Hay que ser particularmente cuidadosos y diligentes en la producción de la prueba para tratar de minimizar la responsabilidad del empleador”, aportó Paula Oviedo, del Estudio Negri, Teijeiro & Asociados.

“En el caso, el juzgado valoró en contra de la empresa el hecho de que no fueran a declarar todos los testigos propuestos -sólo dos-; lo considero excesivo”, apuntó.

La pelea que llegó a tribunales
En la causa “S. M. c/Q. H. y otro s/daños y perjuicios”, la Cámara Nacional de Apelaciones en lo Civil, decidió hacer lugar al reclamo de un empleado que había sufrido lesiones a raíz de un pelea con un compañero de trabajo, en oportunidad en que el mismo se encontraba cumpliendo con sus funciones.

Los camaristas de la Sala M condenaron a la empresa codemandada (Disco SA) a responder por el hecho ilícito cometido por su dependiente porque la consideraron responsable por el daño causado por su empleado en los términos del artículo 1113 del Código Civil.

“Actualmente, prevalece la tesis amplia de admisión de la responsabilidad del principal por la conducta de su dependiente”, indicó Oviedo.

“Basta que el daño haya sido provocado con motivo del trabajo del dependiente que lo causó, no es necesario que ello hubiera ocurrido en ejercicio regular de su cargo o por orden de la empresa”, agregó la abogada.

En la causa se comprobó la relación de dependencia mantenida entre el agresor y la compañía, así como que el daño provocado había ocurrido en ocasión o en circunstancias de la función encomendada, debido a que ocurrió en el horario y en el lugar de trabajo.

Los jueces Mabel De los Santos, Carlos Raúl Ponce y Elisa M. Díaz de Vivar entendieron que, no habiéndose podido demostrar culpa de la víctima, la cual había alegado Disco para no responder junto al otro demandado, el empleador debía responder por los daños causados por su dependiente.

Así fue como condenó a Disco a pagar por incapacidad física sobreviniente $8.000, gastos de medicamentos $400, por el daño psicológico que marcó a la víctima y por el daño moral $3.000.

Además, de acuerdo a los fundamentos del fallo, no fue necesario que el dependiente produjera el daño en ejercicio regular y reglamentario de su cargo, sino que bastaba que lo hubiera sido "con motivo de su trabajo".

En la sentencia se lee: “A partir de la reforma introducida por la Ley 17.711 (…) se admite la responsabilidad del comitente o principal, aún cuando el hecho dañoso se hubiere producido `con ocasión´de sus funciones".

Los hechos
Los dos empleados se encontraban en el comedor y uno de ellos era el encargado de distribuir el almuerzo para el personal del sector. Al momento de repartirle su ración de comida al otro empleado en discordia, éste último se mostró disconforme con la cantidad por ser pequeña y fue entonces cuando comenzaron los insultos y golpes de puño, que terminó con uno de ellos -el demandante- lesionado, con una fractura de tabique nasal.

Fue así que, luego del desafortunado suceso, la empresa resolvió el despido de ambos.

Victoria Pérez Zabala
©iProfesional.com

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¿Qué clase de líder es más eficaz en un contexto de crisis?

Cuando llega la crisis y los procedimientos normales no ofrecen respuestas, las acciones y actitudes de los líderes pueden hacer toda la diferencia entre una solución satisfactoria o una escalada de los problemas. Así, ¿cuál es el perfil del líder ideal tiempos de tormenta?

Por Federico Edelstein

Uno de los primeros efectos de una crisis sobre el equipo directivo es la pérdida de perspectiva. En medio de la velocidad con que se precipitan los hechos, se vuelve difícil identificar prioridades y tomar decisiones.

Y, en su búsqueda de una solución, los directivos suelen encontrarse con que sus prácticas habituales no son de gran ayuda. En efecto, las reglas, las políticas, los procedimientos, las estructuras y los procesos fueron creados para mantener el orden y gestionar en momentos de normal curso del negocio.

Además, los ejecutivos son víctima de una serie de emociones que "tiran" en diferentes direcciones y generan un marco de estrés agudo.

Por todos estos motivos, es frecuente que, ante el surgimiento de una situación crítica, los líderes de las organizaciones tomen decisiones que no sólo no sirven para encontrar una salida sino que hasta acaban agravando la situación.

Un ejemplo de pésimo manejo de crisis fue la respuesta del CEO de Exxon ante el desastre ambiental conocido como Exxon Valdez.

En marzo de 1989, el buque petrolero Exxon Valdez encalló en Alaska, derramando 42.000 toneladas de crudo y contaminando 2.000 kilómetros de costa. El acontecimiento puso el foco en el CEO de la compañía.

Pero, al ser consultado, el número uno de Exxon minimizó la cuestión y respondió que "no tenía tiempo para estas cosas y este tipo de preguntas". Evidentemente, esta actitud sólo sirvió para ponerse en contra a la prensa y la opinión pública, agravando los costos de reputación para la organización.

En efecto, cuando llega la crisis y los procedimientos normales no ofrecen respuestas, las acciones y actitudes de los líderes pueden hacer toda la diferencia entre una solución satisfactoria o una escalada de los problemas.

Ahora bien, ¿qué clase de líder es más eficaz en una crisis y cuáles son las capacidades esenciales para gestionarla?

Capacidad de identificar los problemas. El mejor "piloto de tormentas" es capaz de detectar, cuanto antes, cuál es el problema real que afecta a la organización, sabiendo diferenciar lo que es importante de lo que no lo es, manteniendo durante y después de la crisis, el foco en las prioridades.

Esto involucra la capacidad de recoger, considerar y analizar la información disponible de las mejores fuentes y poseer la virtud de escuchar con criterio.

Ejercitar la previsión, anticiparse a lo peor. Una de las características esenciales de una crisis es que son inesperadas. No es realista pensar que se puede estar preparado para todos los tipos de crisis que podrían golpear a una empresa.

No obstante, el líder sí puede contar, por anticipado, con cierta planificación de las decisiones que se tomarán paso a paso. El líder debe tener la habilidad de reflexionar sobre la situación y "pensar sobre lo impensable".

Un ejemplo interesante de planificación y de capacidad de anticipación lo dio Jan Carlzon, ex CEO de Scandinavian Airlines. SAS estaba pasando por momentos difíciles, y él consideró que el principal desafío era asegurarse que los cinco millones de pasajeros anuales que volaban con la companía tuvieran "momentos de verdad positivos", en cada momento que experimentaban la marca.

Esta capacidad de anticipación radicó en la visión de que la satisfacción del cliente no era sólo función del departamento de marketing sino una responsabilidad de cada miembro de la organización.

Así, hizo que cada uno de sus empleados fuera consciente del impacto positivo o negativo que podían dar a los clientes, trabajando no sólo sobre las necesidades manifiestas sino también en reconocer aquellas en estado latente.

De esta forma, a mediados de los 80, SAS se convirtió en una de las aerolíneas líderes de Europa.

Ser excepcionales comunicadores. Los líderes en situaciones de crisis deben ser muy claros en la comunicación y en la focalización del mensaje a transmitir, y deben ser muy honestos con la gente: decir claramente lo que van a hacer y por qué lo van a hacer.

La buena comunicación permite convertir al miedo en una acción positiva, inspirando seguridad y confianza en los seguidores y crear un ambiente donde la gente mire hacia delante para solucionar los problemas en lugar de buscar culpables.

La pobre comunicación indica claramente una ausencia de liderazgo y daña enormemente la imagen (como hemos visto en el caso Exxon Valdez). Los diferentes stakeholders quieren y necesitan saberse informados cuando golpea la crisis.

Ser visibles y conectarse con la gente (incluso en el momento central de la crisis). El 19 de abril de 1995 ocurrió un atentado con bomba en un edificio del gobierno norteamericano en Oklahoma.

Inmediatamente, el presidente de los Estados Unidos (en ese entonces, Bill Clinton) se puso al frente de la gestión de la crisis, en mismo lugar del hecho, llegando visiblemente a la gente.

Los mejores líderes para tiempos de crisis, además de ser excepcionales comunicadores, saben conectarse con la gente, dirigiendo los esfuerzos "al frente de la escena".

Preparación para la toma de riesgos. Las situaciones de crisis se caracterizan por su alta incertidumbre. Hay instancias en que los líderes deben tomar decisiones sin toda la información necesaria. Es aquí donde el coraje (con profesionalidad e instinto inteligente) se hace relevante para tomar las mejores decisiones posibles.

Quizá, el costo más alto, por no tener coraje para decidir en momentos críticos, es que el poder de decisión caería en manos de los grupos de interés que hayan sido afectados. Y esta es otra buena razón por la que, en tiempos de crisis, la buena comunicación con los stakeholders es un factor clave de éxito.

Federico Edelstein
Profesor de UADE Business School y del Instituto de Administración de UADE

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¿Qué es y para qué sirve la inteligencia competitiva?

Conocer el entorno donde opera la compañía puede ser fuente de grandes ventajas estratégicas. Veamos una introducción a la inteligencia competitiva...

Por Adrián Álvarez

Una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores.

Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente.

Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance.

Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado.

De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.

Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales:

1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía

2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.

Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva.

Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores.

El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento.

No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción.

Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía.

Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie.

Así, mientras "esperaba y veía", la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.

La empresa reunió toda la información que poseía en un "cuarto de guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción.

Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada.

A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.

Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error estratégico.

Adrián Álvarez
Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano

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Videoconferencias última generación: casi un holograma

Las videoconferencias tradicionales abundan en molestos "delays" de sonido e imágenes de baja calidad. Una nueva tecnología permite celebrar una conferencia virtual como si usted tuviera a su interlocutor al lado suyo aunque esté a miles de kilómetros de distancia...

El ejecutivo típico de las décadas del '80 y '90 vivía prácticamente arriba de los aviones. Negociación con proveedores en Kuala Lumpur, reunión con el equipo de trabajo en Londres y "roadshow" ante clientes en los Estados Unidos. En medio de la gira global, le cantaba a su hija el feliz cumpleaños por teléfono y se perdía sistemáticamente los partidos de fútbol de su hijo.

Hacia finales de los '90, los avances en telecomunicaciones popularizaron las videoconferencias. Así, el cansado ejecutivo con miles de millas aéreas en su haber creyó que finalmente podría encontrar algo de descanso. En efecto, ahora podría mantener reuniones virtuales con otros continentes sin moverse de su oficina.

Pero las desventajas comenzaron a aflorar pronto. Las videoconferencias tradicionales abundan en molestos "delays" de sonido. Y no es lo mismo interactuar a través de una webcam con un monitor de 15 pulgadas que tener al interlocutor sentado frente a usted.

Para algunos, parecen detalles insignificantes. Pero, para otros, constituyen obstáculos irremontables. En negociaciones cruciales, la lectura del lenguaje corporal es fundamental para tomar decisiones en milésimas de segundo en un marco de altísima presión.

Sin embargo, antes de volver a preparar las valijas, conozca la última tendencia en videoconferencias que nos presenta un artículo de The Economist. El concepto se llama "telepresencia" y ya está siendo comercializado por empresas como HP y Cisco.

Básicamente, es una revolución tecnológica con el objetivo de incrementar el realismo de las videoconferencias hasta el punto en que los participantes puedan llegar a olvidar que se encuentran en continentes separados por miles de kilómetros.

En efecto, con la telepresencia, usted puede captar el lenguaje corporal de su interlocutor, desde tics casi imperceptibles hasta los temblores en la voz. Incluso, los "delays" en la conversación son tan insignificantes que usted puede interrumpir al otro como si lo tuviera enfrente.

Esta maravilla de la comunicación es resultado de un radical aumento en la velocidad y calidad de transmisión y la instalación de pantallas gigantes donde usted puede observar a su interlocutor en tamaño real (básicamente, el paso siguiente sería directamente un holograma).

Ahora bien, hablemos de números. ¿Qué se necesita para implementar esta maravilla virtual?

Las videoconferencias tradicionales pueden hacerse con unos pocos dólares. Basta con una computadora, una conexión a Internet, una webcam y un micrófono.

No obstante, la telepresencia implica un salto cualitativo. Es necesario acondicionar una habitación con televisores de alta definición, cámaras y micrófonos de última generación.

HP cobra 350.000 dólares por la instalación del sistema más unos 18.000 dólares mensuales en concepto de mantenimiento. ¿Le parece demasiado? Pida presupuesto en Cisco, que ofrece un servicio similar por apenas 299.000 dólares.

Si bien las cifras están lejos del alcance de la mayoría de las empresas, quizá toda gran corporación debería, al menos, considerar el asunto. Contra unos pocos cientos de miles de dólares que cuesta la instalación del sistema de telepresencia, ¿cuánto podría ahorrarse en tickets aéreos, hoteles y demás gastos de viajes?

Y piense también en los ejecutivos que pasan muchos días por mes viajando por el mundo visitando clientes. La telepresencia puede ser la vía anhelada para un mejor balance entre vida laboral y familiar.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Gestionando la cartera de negocios, la matriz BCG adaptada para PyMEs

Desarrollada en la década del 70, la matriz BCG es una popular herramienta de análisis y gestión de la cartera de negocios. A continuación, una versión adaptada para ayudar a pequeñas empresas a decidir dónde concentrar sus recursos y energías...

Por Néstor Setzes

Casi todas las empresas cuentan con distintas unidades o negocios que generan resultados dentro de la misma. Una vez identificados, éstos pueden observarse estratégicamente, ya sea en forma individual (análisis), como en su relación al conjunto (síntesis).

Respecto del análisis de cada negocio, las herramientas más habituales son el cuadro de resultados desagregados, los costos desagregados, los valores patrimoniales comprometidos en cada uno, las evoluciones individuales de deudas y cuentas a cobrar, etc.

Por otro lado, para estudiar la relación de estos comportamientos individuales con la empresa en su conjunto, podemos acudir a la ya conocida Matriz BCG, herramienta desarrollada por el Boston Consulting Group a los fines de sintetizar la posición relativa de cada uno de los distintos negocios de una corporación.

En este artículo, presentaremos una versión adaptada para PyMEs, donde se identifica a cada uno de los negocios de la empresa (por ejemplo, mostrador, venta mayorista, taller, etc.) en uno de cuatro cuadrantes según el estado de crecimiento del mercado en el que actúe y la situación de ganancias o pérdidas del propio negocio, clasificándolos en las categorías de Estrella, Incógnita, Vaca lechera o Perro.

Así, la matriz adaptada queda conformada de la siguiente manera:

El eje vertical representa la situación de demanda del mercado en el que se actúa. Los negocios Estrella e Incógnita participan en mercados en crecimiento, mientras que los negocios Vaca lechera y Perro participan en mercados neutros o en decrecimiento.

El eje horizontal representa la situación particular del negocio en sí, en cuanto a su aporte de ganancias o pérdidas a la organización. Los negocios Incógnita y Perro tienen flujos de tesorería negativos, mientras que los Estrella y Vaca Lechera los tienen positivos.

Una vez ubicado cada negocio en su cuadrante correspondiente, se pueden obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento más adecuado de la empresa respecto de cada unidad en aspectos como inversiones, esfuerzos, recursos, tiempos, estrategias, etc.

Generalmente, las ganancias de los negocios Vaca Lechera solventan las inversiones que requieren los negocios Incógnita. El secreto aquí es no comprometer a los primeros por encima de lo que pueden aportar. Superar este límite es una causa habitual de quiebras de firmas exitosas que emprenden proyectos en áreas que no conocen y sin una adecuada planificación de sus inversiones.

Los negocios Estrella, por su parte, suelen comprometer todas sus ganancias (o más) en solventar su propio crecimiento para posicionarse adecuadamente en el mercado. Un negocio Estrella se transformará en Vaca Lechera cuando los flujos de tesorería derivados sean positivos, esto es que los ingresos por ventas superen a los costos directos, incluidas las inversiones necesarias para su funcionamiento.

Generalmente, esto ocurre cuando disminuye la demanda del mercado, permitiendo sólo un crecimiento vegetativo. En ese momento, la empresa suele disminuir su ritmo de inversiones y, una vez construida una posición competitiva relevante, aumentan los beneficios de la unidad.

Por último, los negocios Perro, una vez detectados, deberían ser vendidos o cerrados, ya que consumen el efectivo generado por las otras unidades. No obstante, en ocasiones, puede ser aconsejable mantenerlos como gasto estratégico, siempre y cuando eso potencie ganancias de los otros negocios (y en una medida que lo justifique).

En definitiva, cualquier empresa, por pequeña que sea, debería realizar este tipo de síntesis estratégica. Este modelo permite mejoras significativas en la administración de los recursos y las energías, y por ende en la productividad general de la organización, además de disminuir drásticamente las posibilidades de error en las decisiones de inversión.

Néstor Setzes
SICFIE, Asesoramiento y Control PyME - Coaching Empresario
info@sicfie.com.ar

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