La instauración de un Directorio es una gran forma de mejorar el gobierno de una empresa familiar. Sin embargo, dar este paso no siempre resulta sencillo para el fundador...
Por Alfonso Chiner
Cuando una empresa familiar se plantea el paso del fundador a la segunda generación, es conveniente iniciar y desarrollar la función de gobierno separada de la gestión diaria a través de un órgano colegiado, es decir, de un Directorio.
Jaime, que había creado y desarrollado con éxito una empresa a lo largo de las últimas décadas, era muy consciente de ello, pero ahora que llegaba el momento de hacerlo, se daba cuenta de que no le iba a resultar fácil.
Si se decidía a crear el Directorio, el resto de miembros de la familia querrían que él lo presidiera, y eso suponía enfrentarse a un cambio significativo en sus hábitos de toma de decisiones.
De un modelo personalista en decidir y ejecutar debería adaptarse, o al menos apoyar y "tolerar", un modelo en el que el grupo de directores (actuando como equipo) tomarían las decisiones de gobierno.
No sería fácil lograr el equilibrio entre su liderazgo y el respeto a las decisiones de grupo, pero era consciente de que era un esfuerzo necesario para conseguir el buen funcionamiento de la empresa familiar.
Sin embargo, este cambio de hábito le generaba incomodidad...
Comentó sus preocupaciones con su amigo Pedro, que se había visto algunos años atrás en la misma tesitura. Mientras tomaban un café, su amigo le recomendó: "Jaime, no te tomes esto como una crítica al pasado, sino como una nueva etapa en el proceso de sucesión, que siempre has querido planificar y organizar. No es que quieran cuestionar tus decisiones, se trata de formalizar un proceso. Tus hijos te lo agradecerán, cuando se incorporen al negocio".
Los argumentos sonaban convincentes y Jaime decidió seguir pensando en ello con calma.
Días después, en un almuerzo de trabajo, uno de los empresarios asistentes defendió la utilidad de incorporar asesores externos al Directorio. Aseguraba que la colaboración de directores externos, aunque no es fácil de aceptar, podía ayudar a conducir el proceso de sucesión con rigor y formalidad. El objetivo es dotar al Directorio de todo su potencial y permitirle aportar todo su valor.
Otro de los comensales añadió que los externos deben ser impulsores de la no autocomplacencia y aportar libremente su experiencia y criterio en sus opiniones aunque no coincidan con las del fundador-presidente:
"Si existen unos vínculos de amistad o familiaridad excesivos entre el fundador-presidente y los directores externos, el efecto puede desvirtuarse. Entonces, su aporte de valor al proceso sería menor y más lento", advirtió otro de ellos, que recomendaba una etapa de adaptación para potenciar el hábito de escuchar, argumentar, debatir y convencer, y así llegar a consensuar decisiones.
Jaime salió de ese almuerzo algo confundido. Gestionar la lógica discrepancia de opiniones como algo positivo para conformar criterios no siempre es fácil, pensó. Sobre todo cuando en el Directorio conviven diferentes generaciones (y, en ocasiones, varias ramas familiares).
Con frecuencia, las opiniones contrarias se interpretan como críticas a lo hecho anteriormente y, entonces, se pierde la focalización estratégica para avanzar en el futuro.
"Llevará tiempo, esfuerzo y ciertas dosis de generosidad personal, alcanzar una velocidad de crucero en el funcionamiento adecuado del Directorio como equipo de gobierno", se dijo Jaime a sí mismo.
Sin duda, también ayudaría disponer de una clara definición de qué funciones y responsabilidades corresponden al Directorio y cuáles al equipo ejecutivo que gestiona el día a día.
Durante muchos años (y con un éxito considerable), había decidido y ejecutado a la vez sus propias decisiones. Pero también debía comprender y aceptar que, aunque él probablemente no necesitaría nunca un Directorio para gobernar su empresa, resultaba muy conveniente que posibilitara y apoyase el desarrollo de este órgano de gobierno porque las siguientes generaciones sí lo necesitarían, para dar continuidad y sostenibilidad al negocio familiar.
Tras todas estas reflexiones, Jaime decidió que valía la pena crear el Directorio y que estaba dispuesto a presidirlo. "Al menos hay que intentarlo", se dijo.
Así, este caso nos brinda algunos interrogantes para reflexionar sobre el gobierno de las empresas familiares:
1) ¿Cómo ayudar al fundador a entender que, aunque para él quizás no sea necesario disponer de un órgano de gobierno como tal, sí lo es para las siguientes generaciones?
2) ¿Puede resultar útil tratar este tema enmarcándolo en un plan de sucesión que contemple adónde se va y qué se pretende conseguir?
3) Dependiendo del momento generacional de la familia propietaria y del tipo de empresa familiar, ¿cuándo es el momento adecuado para iniciar un sistema de gobierno colegiado?
4) Disponer de normas de funcionamiento del propio Directorio, ¿puede facilitar el proceso de consolidación de la función de gobierno?
Alfonso Chiner
Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar
Cuando una empresa familiar se plantea el paso del fundador a la segunda generación, es conveniente iniciar y desarrollar la función de gobierno separada de la gestión diaria a través de un órgano colegiado, es decir, de un Directorio.
Jaime, que había creado y desarrollado con éxito una empresa a lo largo de las últimas décadas, era muy consciente de ello, pero ahora que llegaba el momento de hacerlo, se daba cuenta de que no le iba a resultar fácil.
Si se decidía a crear el Directorio, el resto de miembros de la familia querrían que él lo presidiera, y eso suponía enfrentarse a un cambio significativo en sus hábitos de toma de decisiones.
De un modelo personalista en decidir y ejecutar debería adaptarse, o al menos apoyar y "tolerar", un modelo en el que el grupo de directores (actuando como equipo) tomarían las decisiones de gobierno.
No sería fácil lograr el equilibrio entre su liderazgo y el respeto a las decisiones de grupo, pero era consciente de que era un esfuerzo necesario para conseguir el buen funcionamiento de la empresa familiar.
Sin embargo, este cambio de hábito le generaba incomodidad...
Comentó sus preocupaciones con su amigo Pedro, que se había visto algunos años atrás en la misma tesitura. Mientras tomaban un café, su amigo le recomendó: "Jaime, no te tomes esto como una crítica al pasado, sino como una nueva etapa en el proceso de sucesión, que siempre has querido planificar y organizar. No es que quieran cuestionar tus decisiones, se trata de formalizar un proceso. Tus hijos te lo agradecerán, cuando se incorporen al negocio".
Los argumentos sonaban convincentes y Jaime decidió seguir pensando en ello con calma.
Días después, en un almuerzo de trabajo, uno de los empresarios asistentes defendió la utilidad de incorporar asesores externos al Directorio. Aseguraba que la colaboración de directores externos, aunque no es fácil de aceptar, podía ayudar a conducir el proceso de sucesión con rigor y formalidad. El objetivo es dotar al Directorio de todo su potencial y permitirle aportar todo su valor.
Otro de los comensales añadió que los externos deben ser impulsores de la no autocomplacencia y aportar libremente su experiencia y criterio en sus opiniones aunque no coincidan con las del fundador-presidente:
"Si existen unos vínculos de amistad o familiaridad excesivos entre el fundador-presidente y los directores externos, el efecto puede desvirtuarse. Entonces, su aporte de valor al proceso sería menor y más lento", advirtió otro de ellos, que recomendaba una etapa de adaptación para potenciar el hábito de escuchar, argumentar, debatir y convencer, y así llegar a consensuar decisiones.
Jaime salió de ese almuerzo algo confundido. Gestionar la lógica discrepancia de opiniones como algo positivo para conformar criterios no siempre es fácil, pensó. Sobre todo cuando en el Directorio conviven diferentes generaciones (y, en ocasiones, varias ramas familiares).
Con frecuencia, las opiniones contrarias se interpretan como críticas a lo hecho anteriormente y, entonces, se pierde la focalización estratégica para avanzar en el futuro.
"Llevará tiempo, esfuerzo y ciertas dosis de generosidad personal, alcanzar una velocidad de crucero en el funcionamiento adecuado del Directorio como equipo de gobierno", se dijo Jaime a sí mismo.
Sin duda, también ayudaría disponer de una clara definición de qué funciones y responsabilidades corresponden al Directorio y cuáles al equipo ejecutivo que gestiona el día a día.
Durante muchos años (y con un éxito considerable), había decidido y ejecutado a la vez sus propias decisiones. Pero también debía comprender y aceptar que, aunque él probablemente no necesitaría nunca un Directorio para gobernar su empresa, resultaba muy conveniente que posibilitara y apoyase el desarrollo de este órgano de gobierno porque las siguientes generaciones sí lo necesitarían, para dar continuidad y sostenibilidad al negocio familiar.
Tras todas estas reflexiones, Jaime decidió que valía la pena crear el Directorio y que estaba dispuesto a presidirlo. "Al menos hay que intentarlo", se dijo.
Así, este caso nos brinda algunos interrogantes para reflexionar sobre el gobierno de las empresas familiares:
1) ¿Cómo ayudar al fundador a entender que, aunque para él quizás no sea necesario disponer de un órgano de gobierno como tal, sí lo es para las siguientes generaciones?
2) ¿Puede resultar útil tratar este tema enmarcándolo en un plan de sucesión que contemple adónde se va y qué se pretende conseguir?
3) Dependiendo del momento generacional de la familia propietaria y del tipo de empresa familiar, ¿cuándo es el momento adecuado para iniciar un sistema de gobierno colegiado?
4) Disponer de normas de funcionamiento del propio Directorio, ¿puede facilitar el proceso de consolidación de la función de gobierno?
Alfonso Chiner
Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar
El ejecutivo típico de las décadas del '80 y '90 vivía prácticamente arriba de los aviones. Negociación con 
Entradas
