¿Hacer cola en una farmacia es lo mismo que en Disney? El ser o parecer de los tiempos de espera

Diversos estudios demuestran que la percepción de los clientes sobre los tiempos de espera varía según una serie de factores. Así, el prestador tiene la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo...

Por Gustavo Vulcano (Universidad Torcuato Di Tella, NYU)

Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la oferta, y el volumen de la demanda. En la entrega anterior hemos descripto el impacto de la gestión de la capacidad del sistema en los tiempos de espera de los clientes.

Típicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en muchos servidores (agentes), brindará una pobre calidad de servicio: largas colas, altos tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfacción de los clientes. Sin duda, en un entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su performance.

No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actúan sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Según diversos estudios experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en muchos casos se observa una clara disparidad entre estos últimos, y los tiempos de espera reales.

David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, definió hace ya varios años lo que se conoce como "la primera ley de la gestión de servicios", representada por la relación: Satisfacción = Percepción – Expectativas. Según Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio recibida como más alta, será un cliente satisfecho.

Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser cumplibles; por el otro, gestionar la percepción de los tiempos de espera. La ecuación anterior es netamente dinámica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y cliente.

La consistencia de su gestión a través del tiempo también es crítica. Los estudios de psicología contemporánea en "teoría de la perspectiva" de Kahneman y Tversky también ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su gestión. Según esta teoría, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es menor a la desutilidad proporcional percibida por pérdidas. En otras palabras, si la ecuación anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un cliente MUY disconforme.

Maister propone ocho principios básicos que las organizaciones pueden aplicar para influir en la satisfacción de sus clientes desde el punto de vista de la percepción de los tiempos de espera:

1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como más largos

Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un ambiente confortable y entretenido.

2) Las esperas previas a la atención son más largas que esperas "en proceso".

Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales de comida rápida, en horas de alto tráfico, algún empleado suele tomar el pedido del cliente en la cola. De este modo, el cliente ya "está atendido", y el posterior tiempo de atención del cajero se reduce.

3) La ansiedad hace más larga las esperas

Informe a sus clientes del estado del servicio. Por ejemplo, la tripulación de un vuelo atrasado informando a sus pasajeros que los vuelos en conexión esperarán la llegada del mismo, o personal de un teatro informando a la gente en la cola que la función no comenzará hasta que todo el público haya ingresado.

4) Las esperas inciertas son más largas que esperas informadas

En otras palabras, comunique a sus clientes del tiempo de espera estimado, y mejor aún, sobreestime levemente ese tiempo.

5) Las esperas inexplicadas son más largas que esperas explicadas

En general, los clientes serán más tolerantes frente a esperas justificadas. De allí la inconveniencia de tener a la vista del público agentes desocupados, o al menos ociosos desde la percepción de los clientes (por ejemplo, empleados bancarios realizando arqueos de caja). Esto hace "inexplicable" la espera, ya que los usuarios estarían esperando más de lo estrictamente necesario.

6) Las esperas injustas son más largas que las esperas justas

Naturalmente, la política mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada de los clientes. Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada, destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como "justos" por los clientes comunes. Por esta razón, puede ser conveniente separar físicamente a diferentes tipos de clientes en el lugar de prestación del servicio, de tal manera de disimular las alteraciones al orden de llegada.

7) Cuanto más valioso el servicio, más se estará dispuesto a esperar

Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Después de haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos minutos extra que puede tomar el estacionamiento de la aeronave en la terminal es notable. El punto, por supuesto, es que el servicio (en este caso, el vuelo), está concluido, y ya no ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar puede verificarse en el checkout de hoteles.

8) Las esperas de individuos aislados son más largas que las esperas grupales

Después de todo, las colas también constituyen ámbitos sociales. Los sitios de espera de Disney, donde se anticipa a través de televisores escenas del juego al que se accederá, ayudan a crear un espacio comunal entre los participantes. El riesgo de este principio es, por supuesto, la irritación colectiva. Empresas ferroviarias argentinas pueden dar cuenta de ello.

A modo de conclusión, quisiera enfatizar la idea del primer párrafo: Claramente, en sistemas congestionados, la mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto volumen de demanda.El management de la percepción induce en todo caso un efecto de segundo orden en la espera de los clientes, en general a un bajo costo. No obstante, la comprensión desde el punto de vista del management de los aspectos psicológicos de la espera puede tener un impacto importante en la satisfacción de los clientes.

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¿Por qué tendremos que esperar tanto? Una mirada desde la teoría de las colas

¿Por qué en el supermercado se forman interminables colas? ¿Por qué cuando llamamos al servicio técnico tenemos que esperar varios minutos (a veces, además, soportando una horrible música funcional de fondo)? Todo se debe a un erróneo manejo de las colas...

por Gustavo Vulcano
Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina.

Según un estudio publicado por el US News and World Report en 1988, un americano pasa un promedio de 5 años de su vida en estado de "espera". Las colas de espera se producen por una simple razón: un desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embargo, desde la perspectiva del manager de operaciones, la situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficientemente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda ofreciendo una buena calidad de servicio?

La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de capacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas en un momento dado?). El management cotidiano de los tiempos de espera se centra en este segundo plano. ¿Cómo manejar con eficiencia las colas de espera?

En principio, se debería configurar un sistema estable, donde la capacidad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de "colas") que puedan atender en total a más de 60 clientes por hora.Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colocan muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.

Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir): insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar para la caja express.

El compromiso entre costo de calidad y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar deberá minimizar la suma de ambos. Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de espera es el coeficiente de utilización, definido como el cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de utilización menor a 100%. Claro, un coeficiente del 95% cumple con esta condición. Y uno estaría tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una muy mala calidad de servicio.

Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es del 95% en presencia de apenas 3 cajeros, la calidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se agregara un cajero más (es decir, incrementando la capacidad en un 33%), los tiempos de espera se reducirán en mucho más que 33%. La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un sistema al 95% de utilización, y al mismo tiempo brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero sólo cuando la oferta está diversificada en "muchos" servidores.

Otra pregunta importante se refiere a la configuración del sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acostumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)? Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través del sistema.

En general, los supermercados no implementan esta solución por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena estadounidense Trader Joe´s ha rediseñado su sector de cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única cola que "serpentea" entre góndolas de golosinas y otros artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja: mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar algún artículo a su carrito.Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de tiempos de espera. A partir de su implementación, seguramente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos americanos que esperaron durante 5 años.

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Las pirámides de Egipto, una de las siete maravillas del management

Casi 150 metros de altura y dos millones de bloques de piedra (algunos, de 20 toneladas). La altura de la Pirámide de Giza recién fue superada en el siglo XIV. El dato más sorprendente: se construyó 25 siglos antes de Cristo. ¿Cómo se ejecutó esta genial obra del management?

Por Federico Ast

¿Cómo pudo un pueblo antiguo levantar la Gran Pirámide de Giza?

La incógnita se vuelve más indescifrable si consideramos que los antiguos egipcios desconocían la rueda, las poleas y las herramientas de hierro.Ingenieros y arquitectos se han planteado por siglos este interrogante. Dejemos que ellos se preocupen por las cuestiones técnicas.

Ocupémonos nosotros de una arista no menos sorprendente: la administración de los recursos necesarios para la erección de la Gran Pirámide. En nuestra búsqueda, contamos con la ayuda de un informe de la empresa constructora norteamericana Daniel, Mann, Johnson & Mendehall (DMJM), que hace unos años convocó a un grupo de egiptólogos para analizar cómo fue posible tan increíble proeza.

1) Fluctuaciones macroeconómicas

Los expertos de DMJM estiman que la erección de la Pirámide de Giza empleó a un promedio de 13 mil trabajadores (con picos de 40 mil). Sin embargo, se estima que "sólo" unos cinco mil obreros trabajaban full time en el proyecto. Un inteligente manejo de las fluctuaciones macroeconómicas sirvió para administrar el personal. En efecto, muchos de los trabajadores eran granjeros que se sumaban al esfuerzo de construcción cuando la crecida del Nilo inundaba sus campos.

2) Administración de la supply-chain

Dos millones de bloques de piedra no se consiguen a la vuelta de la esquina. Obtenerlos implicó un enorme esfuerzo logístico de coordinación de los proveedores.En efecto, además de los miles de trabajadores directamente empleados en la pirámide, otros miles trabajaban en minas dispersas a lo largo y ancho de Egipto en la extracción de piedras y en el transporte hacia el punto de construcción.A fines de los '70, un experto minero norteamericano estimó que a las 33 minas del estado norteamericano de Indiana, incluso con su moderna tecnología, les llevaría 27 años producir y transportar la cantidad de material necesaria para construir la Gran Pirámide.

3) Condiciones laborales

Algunos especialistas afirman que la gran pirámide fue construida por esclavos que trabajaban hasta morir (literalmente). Sin embargo, los investigadores de DMJM encontraron evidencias distintas.Al parecer, las condiciones laborales no parecían mucho más duras que las que enfrentan en la actualidad los obreros de la construcción. Los antiguos obreros egipcios trabajaban ocho días de corrido, seguidos de uno o dos días de descanso.La jornada laboral era de unas cinco horas a la mañana y otras cinco tras el almuerzo. Restando los feriados religiosos, los obreros de la Pirámide trabajaban unos 280 días por año.

4) Política de compensaciones

Egipto no tenía una economía monetaria desarrollada en la época de la Gran Pirámide. La remuneración de los obreros consistía, básicamente, en pan, cerveza, granos, otros alimentos y tejidos. Según las fuentes antiguas, un supervisor ganaba ocho jarras de cerveza y 16 panes por día.

5) Costo total del proyecto

Ahora bien, en base a la cantidad de obreros comprometidos y los datos salariales, los investigadores estimaron el costo total de la Gran Pirámide en 111 millones de jarras de cerveza y 126 millones de panes a lo largo de los 10 años del proyecto.

6) Estrategia de marketing

A esta auténtica proeza del management sólo le faltaba una buena estrategia de marketing. Y los griegos se ocuparon de proveerla. El historiador Herodoto, el sabio Calímaco de Cyrene y el poeta Antípater de Sidón clasificaron a las pirámides entre las Siete Maravillas del Mundo (de hecho, es la única que sigue en pie).Se trata quizá de unas de las campañas publicitarias más efectivas de la historia. De hecho, las Pirámides siguen siendo el principal atractivo turístico de Egipto y, 45 siglos después de su construcción, siguen generando millonarios ingresos.

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Millonarios dan 20 consejos para administrar el dinero

Por Julián Guarino Bae Diario

¿Qué tienen en común Bill Gates, Warren Buffett, Carlos Slim o Paul Allen? Se trata de un club selecto: el de los multimillonarios. Ellos, junto a otros que no quedan atrás, han decidido regalar algunos consejos

Si usted cree tener un estilo inigualable para relacionarse con el dinero, entonces quizá deba tomarse unos minutos y leer cómo lo hacen aquellos que tienen más que usted –y que todos nosotros– en la cuenta bancaria. Y no sólo eso. Haber conseguido que se desprendan de algunos consejos también vale algo.

Es que siempre se trata de lo mismo. ¿De qué? ¡Dinero! (pensamos que a esta altura ya estaba claro) y de cómo gastarlo y ahorrarlo, dos cuestiones que nos persiguen a todos (quizás más lo segundo que lo primero) pero en fin...

Que el vil metal gravita fuerte en nuestras vidas es una verdad indiscutible.Hay quienes gracias a talento, experiencia, oportunismo, suerte y relaciones con el más allá han logrado la receta mágica: ni más ni menos que el equilibrio entre ahorrar y gastar y, porque de eso se trata, seguir juntando para amasar fortuna.

La voz de los expertos Thomas J. Stanley y William D. Danko son seguramente los mayores expertos en millonarios estadounidenses, y han realizado el estudio más ambicioso dedicado a ellos, en su libro The Millionare Next Door (El millonario de la puerta de al lado). En él, investigan a más de tres millones y medio de familias que tienen un patrimonio de un millón de dólares o más. ¿Quiénes son? ¿Qué han hecho para llegar hasta allí? La receta

1. Gastar menos de lo que se gana para poder ahorrar a largo plazo. Aprender a vivir por debajo de las posibilidades reales.
2. Es más importante lograr la independencia económica que demostrar un nivel de vida alto.
3. Hacer un culto del emprendimiento y de la independencia económica. ¡Ah! y enseñárselo a los hijos. He ahí el mejor regalo de todos.
4. Parece que no hay dudas: es más probable que un emprendedor se haga de un mejor patrimonio que un empleado.
5. Hay que hacerse tiempo para detectar oportunidades de negocio. Y entonces sí aplicar todas las energías para generar dinero.
6. Hay que exponerle a alguien las ideas propias. Seguramente lo verá de distinta manera y eso enriquecerá el proyecto.
7. Es necesario separar el capital personal del dinero que corresponde al negocio. Esto da mayor objetividad al administrar la empresa.
8. ¿Diversificar? Sí. Si se tiene un negocio, entonces hay que invertir en otros sectores. Las ganancias que arroje uno de ellos permitirán equilibrar pérdidas en el otro.
9. Cuando uno se lanza a un emprendimiento, hay que considerar en los gastos de operación un sueldo mensual fijo para uno. Es que nosotros también comemos. Dará equilibrio y seguridad a las finanzas personales
10. Un nivel de vida alto genera alto consumo, cuestión difícil de sostener en el tiempo sin incurrir en altas deudas y poco ahorro.
11. Algo que ya se dijo pero de distinta manera: si se compran muchas cosas para aparentar ser rico, es muy probable que nunca se alcance ese estatus.
12. Parece que hay que ser como los lirios del campo: sencillos, frugales, estables. Esto genera una sensación de seguridad y protección para las personas que comparten el estilo de vida.
13. Uno bueno: a todos nos gustan las historias de los millonarios casi adolescentes, que hicieron el dinero por control remoto desde un garage. Sin embargo, no hay muchos, son la excepción a la regla. El grueso de las personas logran estabilidad económica y prosperidad después de los 40 años tras varias temporadas de esfuerzo, prueba y error.
14. Otro piola: no dejar que la plata que entra determine el nivel de gasto. Borrar de la cabeza la idea de que, “como gano más puedo gastar más”.
15. Sea previsor. Todos podemos enfermarnos (toquemos madera), o sufrir algún accidente (de nuevo) y otro tipo de imprevistos. Piense en seguros o instrumentos que lo respalden.
16. Proyecte, póngase objetivos de inversión y ahorro. Esto le ayudará a encaminar sus acciones hacia esas metas.
17. ¿A quién no le han dicho “¡Sos un consumista!”? Bueno, si es de esos que se desespera en el supermercado o el shopping, piense que con las emociones ocurre lo mismo que cuando uno va al supermercado con hambre: se compra toda la góndola como si lo fuera a comer ahí mismo. Destierre el impulso triste o feliz que rige su compra. O aprenda a ver qué le pasa.
18. Rehúya a la idea de que, como tiene poco dinero para ahorrar, no vale la pena ahorrar nada. Es más difícil ahorrar cuando uno tiene más. ¡Créales!
19. Hay que trabajar, ahorrar, invertir. Y agreguemos uno más: ¡leer todos los consejos!

¿Y el consejo 20? Bueno, nadie sabe. Parece que el último no estaba. Ergo, no quisieron darlo. Adivinemos entonces: hay que ser intuitivo. Así que, utilizando este último consejo, lo mejor es siempre quedarse con algo para los tiempos difíciles; en este caso, el último consejo.

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¿Cómo piensa un entrepreneur?

Fuente: De la redacción de MATERIABIZ

¿Cuáles son las características y hábitos del animal "entrepreneur"? Con este interrogante en mente, un profesor de negocios de la universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes industriales. El resultado: su innovadora "teoría efectual" amenaza con derribar al tradicional rascacielos teórico de la elección racional. El debate está abierto...

En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes empresariales. "¿Cómo empezó usted?", les preguntaba, "¿Qué problemas enfrentó?" "¿Cómo los resolvió?".En 2001, plasmó su experiencia en What makes entrepreneurs entrepreneurial?, un controvertido paper cuyos violentos coletazos amenazan con destruir a la vieja teoría de la decisión racional en que se basa la teoría del management de nuestro tiempo.

Al fin y al cabo, ¿qué se aprende en una escuela de negocios?. Básicamente, sostiene Sarasvathy, procedimientos y métodos de racionalidad causal. La consigna del management estratégico puede sintetizarse en: "Estudie las tendencias de los mercados. Vea cuáles son las oportunidades del futuro. Fíjese una meta. Luego, administre con eficiencia los medios a su disposición para alcanzarla".

El mundo de los negocios está impregnado hasta la médula de este tipo de racionalidad. En base a lo que observamos que está ocurriendo hoy en el mundo, ¿cuáles son las tendencias? ¿Cuáles serán las consecuencias? Los gurúes son los héroes de este tipo de racionalidad. Ellos llenan salas de conferencias y embolsan jugosos honorarios diciéndole al público qué es lo que ocurrirá (o al menos, qué creen ellos que ocurrirá).

Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es así como piensan los entrepreneurs. Su proceso de razonamiento no es "causal" sino "efectual". Al encarar un proyecto, el entrepreneur cuenta con tres medios: sus propias capacidades innatas, las habilidades adquiridas por la educación y los contactos personales. Con tan limitados recursos, es implausible que se diga: "dentro de 10 años quiero ser el primer fabricante mundial de computadoras. ¿Cómo administrar los medios para lograrlo?"

Según la teoría "efectual", lo que realmente se dice es "Bien, cuento con estos medios. ¿Qué metas puedo alcanzar con ellos?" En el proceso, las metas se van modificando continuamente a medida que varían las circunstancias.

En definitiva, el entrepreneur se guía por una máxima sencilla: "En la medida en que podamos controlar el futuro, no necesitamos predecirlo". Aquí radica toda la diferencia. Según Sarasvathy, el empresario exitoso no intenta predecir cuáles serán los mercados más rentables ni se lo encontrará jamás entre el público de las conferencias de Alvin Toffler o Henry Mintzberg.

En síntesis, concluye este profesor de la Universidad de Washington, los entrepreneurs se diferencian de los managers porque piensan en términos de efectos. Creen que el futuro no está escrito y puede ser modelado por la acción humana. Entonces, ¿qué sentido tiene elaborar abstractos modelos para predecirlo? Ellos no predicen, ellos forjan su propio destino.

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