Cómo hacer buenos negocios con consumidores de bajos recursos

Es un mercado en franco crecimiento que requiere nuevos canales de distribución y campañas de promoción innovadoras. Mueve u$s5 billones en todo el mundo

No sólo el cartón y el papel son reciclables. Eso lo saben bien los cartoneros, que acceden a la telefonía celular a través de aparatos reciclados con una financiación especial que les permite usar un servicio que de otro modo les resultaría inaccesible.

Ellos son parte del 70% de la población de América Latina que gana menos de u$s3.000 por año, es decir no más de u$s8,2 por día, pero que aún así son consumidores activos y esperan acceder a bienes y servicios como cualquier otro segmento.

Aunque los ingresos medios por cliente son muy pequeños, los negocios con la llamada “Base de la pirámide” mueven al menos 5 billones de dólares por año en todo el mundo según el World Resources Institute (WRI), el think-tank norteamericano que estudia cómo mejorar la vida de los ciudadanos y cuidar el medio ambiente.

Frente a mercados altamente saturados –caníbales en algunos rubros-, la base de la pirámide (BOP, por sus siglas en inglés) representa una alternativa válida para muchas empresas que pueden conciliar dos objetivos: hacer el bien y enriquecerse.

No hay atajos ni caminos libres de obstáculos para acceder a este universo de consumidores. Innovación, creatividad y paciencia son tres palabras claves para planear la estrategia de acercamiento. Según los especialistas, se necesitan de dos a ocho años, o incluso diez, para trazar un buen plan de marketing que asegure un entendimiento de sus necesidades y condiciones de uso de los productos.

Las familias pobres se benefician de muchas maneras cuando las grandes empresas las incluyen dentro de su target. El acceso a nuevos productos, la ampliación de opciones, y el aumento del poder de compra mejoran su calidad de vida. Además, permite reducir los índices de ineficiencia de precio para que los que menos tienen paguen por productos más económicos.

“La penalización de la BOP puede definirse como las ineficiencias de precio, calidad y acceso que afectan a las comunidades de bajos ingresos. Por ejemplo, los consumidores de la BOP tienden a pagar precios artificialmente altos por bienes y servicios básicos, mientras que los productores de la BOP tienden a recibir ofertas artificialmente bajas por la compra de sus productos y servicios”, explica a infobaeprofesional.com Robert Katz, responsable de inversiones en proyectos de BOP de la organización Acumen Fund y uno de los mayores expertos mundiales en bottom of the pyramid.

De acuerdo a sus investigaciones –vertidas en el libro “The Next 4 Billion: Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid”- esta penalización entra en juego en torno a los 3.000 dólares de ingresos (en condiciones de paridad de poder adquisitivo).

“Varía en función de los países, pero ésta es la pauta que hemos visto en nuestro análisis de datos de cientos de naciones”, explica Katz desde los Estados Unidos.

Comportamiento de pago
El sector de telecomunicaciones es uno de los que ha hecho punta en este tipo de negocios. La empresa Movistar está trabajando junto a una organización civil para que las personas de menor poder adquisitivo tengan la posibilidad de acceder a telefonía celular a través de equipos reciclados o de bajo valor.

“Por lo general ven en el celular una herramienta que les permite coordinar sus trabajos temporales o cotidianos, como sucede en el caso de los cartoneros”, explica Cristian Magnalardo, gerente de Marketing de consumo de la firma.

“La oferta, así como los canales de comunicación, son diferentes. Es fundamental identificar el uso que le dan a la telefonía y los hábitos de consumo que manifiestan para lograr el máximo rédito de este segmento brindándoles un servicio de utilidad”, añade.

Hay que tener en cuenta que en la Argentina la penetración de los celulares llega casi al 100%, pero que alrededor del 90% de los contratos son prepagos.

Magnalardo suma un dato de gran interés para otras empresas que quieren intensificar su oferta a la BOP: “Se trata de un segmento que si bien tiene bajo poder adquisitivo manifiesta un muy buen comportamiento de pago; por tal motivo, la financiación y las minicuotas son claves para tener éxito”.

Si bien tienen acceso a todos los servicios (voz, datos, MMS e Internet), estos clientes muestran una gran afinidad con los mensajes de texto. Por ese motivo, desde la empresa manejan un pricing diferencial orientado principalmente a ese servicio y les ofrecen la posibilidad de realizar recargas de baja denominación o “microrecargas”.

Pero, ¿qué tan valioso desde el punto de vista económico es hacer negocios con este segmento de clientes?

“Si bien manifiestan un ARPU (ingresos medios por usuario) inferior a la media de los clientes, la relación ingresos/costos asociados a su comportamiento de uso es positiva. Además entran en juego otros intereses a nivel compañía como ser la responsabilidad social, evitando discriminar a estas personas y brindándoles la posibilidad de acceder a servicios que les faciliten su bienestar”, responde el encargado de marketing.

Rentabilidad
Aunque ligados profundamente a la RSE, los negocios con la BOP no son un servicio social. Según la definición de la Fundación Avina, que ha trabajado con empresas en emprendimientos que utilizan mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de las personas de bajos ingresos, los llamados “negocios inclusivos” encierran tres características:

* Son iniciativas rentables, es decir que operan con las mismas oportunidades y restricciones presupuestarias de cualquier otro negocio. Son sostenibles por la fuerza de la oferta y la demanda.

* Son social y ambientalmente responsables.

* Mejoran la calidad de vida de la BOP: es decir que las personas de bajos ingresos no son sólo vistas como “consumidores aún no aprovechados”. La mejora puede darse en la dimensión física, psicológica (como su autoestima, por ejemplo) o social (en sus ingresos y su capital social).

Industrias
La primera generación de inversiones en la BOP fue en su mayor parte en telecomunicaciones, servicios financieros y bienes de consumo. Según Katz, en América Latina aún hay muy buenas oportunidades de negocios, sobre todo en los sectores no tradicionales como salud, vivienda, agua y energía.

“Tal vez el ejemplo más famoso de este tipo de iniciativas en la región es el programa Patrimonio Hoy de la empresa CEMEX que ha ayudado a cientos de miles de hogares de bajos ingresos a comprar materiales de construcción”, cuenta.

En atención sanitaria, una innovadora cadena de farmacias -Mi Farmacita- que tiene más de 80 puntos de venta en México, ofrece medicamentos genéricos y consultas médicas por un valor tan bajo como 2 dólares.

Katz también menciona el caso de la empresa de energía Codensa, en Colombia, que ha trabajado con más de 2 millones de hogares de bajos ingresos ayudándolos a obtener crédito a fin de pagar las facturas de la electricidad.

Aunque no hace falta ir tan lejos. La distribuidora Edenor generó sistemas especiales para que las comunidades de bajos recursos accedan a servicios públicos básicos. En la localidad de Moreno, donde el único servicio domiciliario es la electricidad –no hay gas ni agua corriente-, han instalado medidores prepagos para quienes no pueden afrontar los ciclos de facturación normales.

En Tigre están desarrollando el programa “Vale Luz”, que permite a los vecinos acumular vales, por cada compra en el supermercado, que funcionan como parte de pago de la factura.

Debe recordarse que en nuestro país el precio de la electricidad es el mismo para todos los clientes residenciales, o sea que pagan igual tarifa los vecinos de Recoleta que los de una villa de emergencia. Según fuentes del sector, esto podría modificarse cuando aumente la tarifa residencial y el ente regulador permita una apertura por segmentos.

El problema con la iniciativa de Edenor –desde el punto de vista del negocio- es que los medidores prepagos cuestan seis veces más caros que los tradicionales y esos costos son soportados por la empresa ¿Por qué dan el servicio?

“Es algo que excede la obligación legal de la compañía, pero que genera un beneficio social y un gran ahorro de energía. Al tener un medidor dentro de la casa la gente ve el consumo que realiza en cada momento y sabe cuánto gastó por ejemplo por encender la plancha. Esto lleva a un uso racional de la energía y permite un ahorro de 30% respecto del medidor tradicional”, explica a infobaeprofesional.com el vocero de Edenor, Alberto Lippi.

Mercado en expansión
Para dar cuenta del crecimiento del mercado de la BOP en el mundo, Katz recuerda que de acuerdo a las Naciones Unidas el crecimiento de la población en los países menos desarrollados es de tres a cuatro veces más rápido que en los países desarrollados. “Esto significa que habrá millones de nuevos clientes, proveedores y otros asociados -todos pertenecientes a la base de la pirámide- con los que las empresas deberán trabajar si quieren conservar una ventaja competitiva”.

En cuanto a la estrategia que deben seguir las organizaciones para tener éxito al desarrollar este tipo de negocios, el experto menciona tres puntos a tener en cuenta:

* En primer lugar, que “la dignidad es más importante para la gente pobre que para los ricos”.

* En segundo lugar, que la caridad por sí sola nunca resolverá los problemas de la pobreza.

* Y, en tercer lugar, que los mercados por sí solos tampoco resolverán los problemas de la pobreza.

“Si una empresa no comprende y acepta estas tres verdades, no tendrá éxito en su estrategia con la BOP en el largo plazo”, advierte.

Lo que no hay que hacer
Buena parte del marketing de un producto generado para ser consumido por personas de bajos recursos se resume en conocer a los consumidores.

Procter & Gamble, por ejemplo, envió a sus ejecutivos en Latinoamérica a pasar por lo menos una semana al año en una de las comunidades pobres de la región para conocerla por dentro.

Nokia tiene un equipo de antropólogos y otro tipo de especialistas que viaja por todo el mundo para vivir con la BOP y generar imputs sobre cómo debe ser la distribución de los productos, la estrategia de marketing y las campañas de promoción. Son empleados que no tienen responsabilidades en los resultados trimestrales de corto plazo, sino que piensan de cara al futuro y reportan al director de investigación y desarrollo.

Katz remarca la importancia de dignificar a las personas a través del consumo a través de un ejemplo: “La marca de cuidado persona Fair and Lovely generó en India una campaña de publicidad que asociaba el color de la piel con los grupos sociales: cuánto más bajo estabas, más oscuro el color de piel”, recuerda.

“La publicidad mostraba una mujer con piel oscura muy triste, sola, pobre y desempleada. Pero una vez que usaba la crema para la piel y su piel se volvía más blanca conseguía todo lo que deseaba. Si difundieran algo así en la Argentina o en los Estados Unidos habría un gran lío pero en India las quejas no se hicieron oir y la publicidad estuvo al aire todo un año”, añade.

Para ver el comercial siga el siguiente vínculo:


Una oportunidad
Al reflexionar sobre este universo de clientes, hay quienes se han preguntado: ¿Es correcto “incentivar” el consumo de los pobres? Según Katz ese no es el interrogante adecuado. “Yo me preguntaría: ¿Es moralmente correcto impedir que la gente pobre elija si debe o no consumir?”, dice.

Katz considera que la estrategia para llegar a la base de la pirámide dependerá del mercado y el tipo de empresa. De todos modos, hace hincapié en el valor de la dignidad: ”Nadie quiere un regalo, sino una oportunidad para tener éxito”.


Puntos Importantes

* Los "negocios inclusivos” son iniciativas rentables, es decir que operan con las mismas oportunidades y restricciones presupuestarias de cualquier otro negocio.
* Al mismo tiempo son social y ambientalmente responsables: mejoran la calidad de vida de las personas de bajos ingresos.
* Frente a mercados altamente saturados la base de la pirámide representa una alternativa válida para muchas empresas que pueden conciliar dos objetivos: hacer el bien y enriquecerse.
* Según los especialistas, se necesitan de dos a diez años para trazar un buen plan de marketing que asegure un entendimiento de sus necesidades y condiciones de uso de los productos.
* Si bien manifiestan un ARPU (ingresos medios por usuario) inferior a la media de los clientes, la relación ingresos/costos asociados a su comportamiento de uso es positiva.



María Celeste Danón
© infobaeprofesional.com

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Aconsejan cómo estimular la creatividad en el ámbito laboral y ganar competitividad

Según especialistas, todos los empleados pueden generar buenas ideas. De qué forma pueden las empresas fomentar la capacidad de innovación en su personal

"Una idea no es más que una combinación nueva de viejos elementos". Ésta es la piedra angular de la creatividad, expresada por Jack Foster en el libro How to Get Ideas ("Cómo dar con ideas"). Para producir nuevas ideas a partir de la combinación de otras anteriores, las empresas tienen que observar, escuchar, no perder nunca la curiosidad y ser audaces.

Historias de éxito como las de 3M, Intel o Microsoft demuestran que la creatividad y la innovación pueden ser los elementos que distinguen a una empresa y le procuran una auténtica ventaja competitiva a largo plazo.

Pero ¿en qué se diferencian la creatividad y la innovación? y ¿cómo pueden desarrollarse estas capacidades en las organizaciones?

Aunque creatividad e innovación van de la mano, la primera abre la puerta a la segunda. La creatividad es la capacidad de introducir algo por primera vez, mientras que la innovación consiste en crear o modificar un producto y lograr venderlo en un mercado.

Las empresas necesitan la creatividad para innovar en determinadas áreas de sus actividades diarias, ya sean procesos, relaciones humanas, toma de decisiones o soluciones, o departamentos como producción, logística, marketing o servicio posventa.

¿Pueden ser creativos todos los empleados? Es necesario derrumbar el mito de que depende de la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia, o que es característica de quienes viven peligrosamente.

Lo cierto es que, muy a menudo, son las personas conservadoras las que dan con las mejores ideas. Distintos estudios han indicado que personas excepcionalmente inteligentes, con un alto coeficiente intelectual, no son más creativas que las que tienen un coeficiente medio.

La creatividad surge cuando se tienen las aptitudes y actitudes correctas: capacidad y voluntad. Sin embargo, si todos podemos ser creativos, ¿cómo pueden las empresas fomentar el talento creativo? Los empleados necesitan libertad para trabajar, ya que las mejores ideas se nos ocurren cuando nos divertimos, reímos y disfrutamos de nuestro trabajo.

Actitudes y aptitudes básicas

Tener una mentalidad creativa supone mostrar siempre una disposición a abordar los problemas y las distintas situaciones con nuevos enfoques.

La creatividad se basa en tres actitudes básicas:

* Tenacidad,
* Confianza
* Entusiasmo

La tenacidad es necesaria porque la creatividad no es una chispa que surge de la nada, sin dedicarle ningún esfuerzo. Al contrario, el trabajo creativo exige la participación de las dos mitades del cerebro, la creativa "situada en la zona derecha" y la ejecutiva "en la izquierda".

La mitad ejecutiva del cerebro se hace cargo de la primera fase de un proyecto creativo: se analizan los hechos, se define el problema y se reúne la información relevante. Sólo entonces podemos generar alternativas creativas. Sin embargo, esas alternativas no servirán de nada si no se materializan en un plan de acción, un paso que exige de nuevo la intervención de la mitad ejecutiva del cerebro.

La confianza es importante porque el estrés, la frustración y el miedo al ridículo o al fracaso pueden atentar contra la creatividad, por lo que debemos ser audaces y calcular bien los riesgos.

El consejo es reservar unas horas al día para pensar tranquilamente. El entusiasmo es esencial porque la creatividad florece cuando nos apasiona nuestro trabajo, cuando nos sentimos profundamente motivados. Debemos preguntarnos, entonces, cómo disfrutar más de él.

Además de la actitud o la voluntad, son necesarias la aptitud o capacidad. En los negocios no basta la originalidad. Las ideas han de ser útiles y prácticas. Para mejorar nuestra capacidad de producir nuevas ideas tenemos que aprender a hacer un mejor uso de los "viejos elementos".

Para eso, tenemos que observar el mundo que nos rodea y aprender de él, lo que implica escuchar atentamente para quedarnos con el mensaje y poder reproducirlo en su integridad más adelante. Y siendo curiosos nos abrimos a nuevas experiencias, temas y situaciones que pueden ser beneficiosos para nuestro trabajo.

En ocasiones, es bueno distanciarse del problema e intentar verlo desde otros ángulos, porque nuestra mente puede crear obstáculos que no existen. Para ser creativos respecto a un tema hay que ser concreto; fijar objetivos nos ayuda a centrarnos y a focalizar nuestra energía, lo que facilita el esfuerzo creativo.

Sin embargo, no hay que centrarse únicamente en resolver problemas, sino que se trata de buscar soluciones para mejorar las cosas. Para ello, será necesario recabar información y averiguar todo lo que se pueda sobre ese tema.

A todos nos han enseñado a pensar lógicamente, o verticalmente. Pero deberíamos aprender a pensar lateralmente, diversificando nuestra atención para estimular distintas percepciones y enfoques. Por ejemplo, cuando conectamos dos opiniones diferentes de un cliente y de un distribuidor estamos pensando lateralmente.

Una vez que hemos observado, escuchado, reunido información y generado nuevas alternativas, debemos relajarnos, ya que las mejores ideas se nos suelen ocurrir cuando hacemos algo que no tiene nada que ver con el problema en cuestión. Y cuando surge la idea, hemos de conceptualizarla y ser capaces de explicarla con claridad.

Fomentar el talento creativo

La actitud creativa tiene que ver con la voluntad, y por ello dependerá fundamentalmente de la motivación. Para fortalecer la actitud creativa de nuestros subordinados tenemos que reafirmar su motivación mediante varias medidas.

En primer lugar, premiando la iniciativa. Sin despreciar las ideas. Mostrando gratitud, debemos registrarlas y desarrollarlas. Los premios no necesariamente tienen que ser monetarios. Las personas que disfrutan de su trabajo le dedican más tiempo.

En segundo lugar, tenemos que asignar cada tarea a la persona adecuada, porque la tarea se convierte entonces en un reto personal que estimula las aptitudes del empleado.

También deberíamos alentar la experimentación. Se dice que Bill Gates celebra sus fracasos con champán. Deberíamos animar a las personas a arriesgarse, haciéndoles saber que no pasa nada si cometen errores porque siempre se puede aprender de ellos.

Fijar objetivos claros y estables instiga la creatividad, al delimitar el espacio de que disponen las personas para experimentar. También tenemos que dar buen ejemplo a los empleados y fomentar la colaboración entre ellos.

Por último, deberíamos pararnos a pensar cómo podemos hacer el trabajo de nuestros subordinados más interesante e incluso emocionante.

Hay cuatro maneras de alentar la aptitud creativa de los empleados:

* Fomentar la diversidad;
* animarlos a estudiar y utilizar fuentes de innovación;
* plantearles preguntas denominadas SCAMPER (S de sustituir, C de combinar, A de adaptar. M de modificar, P de propósito, E de eliminar y R de reorganizar o revocar), y
* alentarlos a usar técnicas de creatividad de equipo.

Los grupos cuyos integrantes tienen una gran diversidad de experiencias son más eficaces a la hora de estimular la creatividad. Es mucho más probable que surja la creatividad en equipos de personas con experiencias y bagajes intelectuales diferentes, así como distintas maneras de abordar los problemas o situaciones.

En su búsqueda de oportunidades de innovación, los empleados deberían beber de las siete fuentes de innovación identificadas por el experto en gestión empresarial Peter. F. Drucker:

* Sorpresas,
* incongruencias,
* cuellos de botella,
* cambios en el sector,
* cambios de percepción,
* cambios demográficos y
* cambios en el conocimiento.

Por último, para promover el pensamiento lateral, los equipos pueden recurrir a técnicas de creatividad como la provocación, la falacia lógica, la lluvia de ideas o los seis sombreros para pensar, con las que cada miembro del equipo ha de estudiar un tema o situación desde un punto de vista diferente.

La creatividad surge cuando se tienen las aptitudes y actitudes correctas. Cuando a las personas se les da libertad para trabajar como más les gusta en un entorno estimulante, cuando sienten que se valora lo que hacen, son más creativas.

Por ello, para forjar una cultura de creatividad, las empresas deberían centrarse en personas motivadoras con misiones y objetivos claros, así como fomentar el intercambio de información y la colaboración.


Por Pablo Cardona y Helen Wilkinson, profesores del IESE

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Conozca el "paraíso" que diseñó Google para sus empleados

El buscador rompe los moldes con una apuesta que coloca a la creatividad por sobre la obligación. En esta nota, las imágenes que sorprenden al mundo

La vida laboral en el mayor buscador del planeta no deja de sorprender. A lo que ya se conoce de las instalaciones de Google en Estados Unidos, ahora se conoció la forma en que operan las oficinas de la empresa en Zurich, Suiza.

La innovación a la que apuesta Google puede apreciarse prácticamente en cada una de las imágenes que, a continuación, fueron divulgadas por el diario español El Mundo.

Mesas de billar, gimnasio, cafetería, y salones para relajación son algunas de las propuestas a las que apela Google para incentivar la productividad en sus filas.

A continuación, las claves visuales que permiten explicar por qué el megabuscador rompe los moldes laborales a través de una apuesta que pone a la creatividad por encima de cualquier obligación:

En la imagen superior, un tobogán conecta la zona de oficinas de la primera planta con la cafetería y el gimnasio de la oficina de Zurich. Para bajar a comer no hay que esperar al ascensor.

A los recién llegados se les hace bajar por él para su presentación en sociedad en la que tienen que llevar, también, un ridículo sombrero de colores.

En términos gastronómicos, la cafetería sirve desayuno, comida y cena preparados por cocineros contratados exclusivamente para el edificio.

De acuerdo a la misma fuente, hay comida para vegetarianos, dos platos principales, un buffet de ensaladas y toda la comida se intenta hacer con ingredientes locales.

Como lo demuestra la imagen superior, la buena comida gratis y el picoteo entre horas siempre hacen ganar a los recién llegados unos kilitos -se les conoce popularmente como "los siete de Google"-.

En virtud de lo que esto produce, el gimnasio de la planta baja aparece como el lugar ideal para quemarlos. Por supuesto, es gratis.

Como se puede apreciar, la sala de masaje es casi un santuario. Los sillones vibradores son gratuitos. Los que da el masajista hay que pagarlos, pero están subvencionados y son muy económicos.

En Zurich, la compañía regala bonos de masaje, además, en fechas señaladas.

Cada uno administra su tiempo y su trabajo como quiere. No hay horarios y en los descansos se puede jugar una partida al Guitar Hero, el billar o un juego de mesa.

Los plazos de entrega y desarrollo, eso sí, hay que cumplirlos.

En cada planta de las instalaciones en Zurich hay al menos dos áreas de descanso con comida y bebida, por supuesto, gratis.

Gaseosas, jugos y café, mucho café, pero también cereales, chocolates, helado, papas fritas, fruta y una amplia selección de snacks saludables que intentan compensar el exceso de carbohidratos.

A estas alturas cualquiera se preguntaría si en Google realmente se trabaja. Arriba, un área de oficina convencional.

Dos pantallas es el estándar -ahorra tiempo y aumenta la productividad- y los puestos se escogen libremente. No es raro que los "Googlers" cambien de sitio de trabajo con frecuencia.

El espacio de trabajo es pequeño pero las áreas de reunión son muy amplias y temáticas.

Arriba, la cabina es de un auténtico teleférico. Está situada en una planta decorada con fotos y objetos que recuerdan a una estación de esquí en los Alpes.

El servicio técnico está en un área del edificio decorada con ambiente hawaiano. Aquí se puede venir a buscar un cable o arreglar un portátil que falla.

Las zonas de esparcimiento están repartidas por todo el edificio para que los "Googlers" caminen y se vean las caras.

El salón de agua es una zona de paz y relajación en el edificio. Hay sillones de masaje y la iluminación es mínima.

Es el lugar idóneo para echarse una siesta o descansar antes de una reunión.

Por supuesto, está prohibido utilizar el teléfono móvil o la computadora portátil. La única actividad posible, además de descansar, es mirar los peces tropicales de los acuarios de la pared.

Google es más que una oficina. Así, los trabajadores quedan en la sede para realizar actividades conjuntas y fiestas de forma periódica y no es raro encontrar grupos para prácticamente cualquier actividad o deporte, desde ciclismo hasta esquí alpino.

Además del famoso 20% del tiempo de trabajo que cada uno puede dedicar a proyectos personales hay un 10% de libre disposición absoluta.

Las salas de reuniones del edificio tienen nombres sacados de series de televisión y películas famosas. Estos iglúes están en el área de la Guerra de las Galaxias y son auténticos refugios que han sido utilizados en misiones científicas en la Antártida.

Los trabajadores pasan sólo una fracción de su tiempo en la mesa de trabajo. A menudo trabajan con el portátil en las zonas de descanso, en pequeños grupos. Esto favorece la creatividad y la sociabilidad.

Cálido, acogedor, apto para el desarrollo personal en todos los aspectos. Google parece haber obtenido la fórmula ideal para lograr buenos ambientes de trabajo. El crecimiento de la compañía y la exportación de su sistema de negocios así lo demuestra. ¿O a usted no le gustaría trabajar en un lugar así?

Fuente: Infobae.com

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"Después del incendio nuestra reputación salió fortalecida"

Ignacio Tena, director de Marketing de Deloitte, cuenta cómo se gerenció la crisis que generó la desaparición del edificio Windsor en España en 2005

Con oficinas en 140 países del mundo y 150.000 empleados es difícil pensar en una tragedia o catástrofe que asole al más remoto lugar del mundo y no afecte a la red de firmas de servicios profesionales Deloitte.

El ataque a las Torres Gemelas y decenas de otros siniestros contaron a esta compañía entre sus víctimas. “Con tantas oficinas es difícil que una catástrofe no repercuta en nuestra red de empresas”, dice Ignacio Tena, director de Comunicación de Deloitte en América latina y el Caribe que el mes último estuvo de visita en la Argentina.

Durante la hora que transcurre la entrevista con infobaeprofesional.com este español –que trabajó en The Miami Herald y la CNN- no abandona dos señas personales: un gran sentido del humor y la expresión “¡vale!”, latiguillo que coloca en cada frase.

“Vale, desde el punto de vista reputacional en España la firma salió fortalecida porque demostró al mercado que ni siquiera un incendio, la desaparición completa en menos de 14 horas de todo un edificio, podía terminar con la prestación de los servicios”, cuenta Tena que en febrero de 2005 formó parte del equipo de comunicación que trabajó durante el incendio del edificio Windsor en Madrid.

Un plan de crisis preestablecido permitió a la empresa salir airosa de aquel incidente y –según Tena- absorber mayor confianza del mercado.

-¿Cómo se maneja el marketing de una empresa de servicios profesionales?
-Es menos sofisticado que el de una empresa de consumo masivo. Nuestro marketing es relacional, buscamos tener una relación con los clientes o potenciales clientes que les permita conocernos. Una vez que logramos eso confiamos en que contratarán nuevamente nuestros servicios. Queda mal decirlo, pero sabemos que somos buenos en lo que hacemos, y contamos con una ventaja: somos una red de firmas que está en 140 países, con 150.000 empleados, por lo cual en el mundo empresarial somos completamente conocidos. No necesitamos dar a conocer la marca. Por eso, tiene que irle muy mal a la economía para que una firma como la nuestra no crezca.

-¿Qué otra diferencia existe?
-No invertimos gran cantidad de dinero en publicidad. No tiene sentido. Lograríamos un reconocimiento de marca en el mercado en general, donde seguramente el 95% de la gente nunca va a convertirse en nuestro cliente. En relación a este tema existen dos tendencias de opinión: una que dice que siempre es bueno que seas una marca muy reconocida por cualquier persona que camina por la calle, y otra que dice que en realidad estás desperdiciando tu dinero porque esa gente nunca contratará tus servicios. Yo estoy entre esas dos vertientes.

-¿Cuáles son entonces sus principales acciones de marketing?
-Nuestras acciones están enfocadas hacia dos objetivos: construir y mejorar la reputación de la firma, y mejorar la relación con los clientes. Esto incluye patrocinios, eventos, grabación de podcasts o programas de radio on line y asesoría a ONGs de manera gratuita, entre otras cosas.

-En aquella enumeración la Responsabilidad Social Corporativa aparece enmarcada dentro del marketing, algo cuestionado por los expertos ya que de ese modo puede aparecer sólo como un maquillaje y no como acciones incorporadas a las operaciones diarias de la firma…
-En algunos países la RSE sí está dentro del departamento de marketing, no en todos. En la Argentina no lo está, acá tenemos una fundación que se autogestiona. La RSE no es marketing. Una empresa no es socialmente responsable si no trata bien a sus empleados, hace productos de mala calidad o no paga los impuestos. Pero no nos confundamos: las empresas hacen esto porque las beneficia. Si no fuera así no se llamaría responsabilidad “corporativa”, y sólo habría ONGs y no empresas. Pero sucede que la gestión de los proyectos se hace desde el departamento de marketing.

-Hablás de la importancia de la reputación ¿Enfrentaron alguna crisis en este sentido y cómo la sortearon?
-Pudo mencionar algo que me afectó directamente hace dos años. Trabajaba en el Departamento de Comunicación en España. Las oficinas de Deloitte estaban en un rascacielos de 35 pisos de los cuales la firma ocupaba 28. De un día para otro, un incendio destruyó todo. Es decir: algo que no tenía que ver con nuestro propio negocio (ni siquiera éramos dueños del edificio) nos generó un riesgo reputacional terrible. Tuvimos que gestionar la crisis para seguir prestando servicios a nuestros clientes y demostrar al mercado que éramos capaces de salir de esa situación. El edificio había comenzado a arder un sábado a las 11.30 de la noche y el lunes por la mañana todo el mundo estaba trabajando en oficinas de empresas aliadas, de proveedores, e incluso de competidores.

-¿Tenían un plan de crisis para gestionar un hecho de esa magnitud?
-Sí. Todo el mundo sabía qué hacer y se crearon varios comités de crisis. Salimos bien del paso justamente por eso. Desde el punto de vista reputacional en España la firma salió fortalecida porque le demostró al mercado que ni siquiera un incendio, la desaparición completa en menos de 14 horas de todo un edificio, podía terminar con la prestación de los servicios. Y nadie se quedó sin trabajo.

-¿Tenían una página web preparada para redireccionar consultas?
-Evidentemente el sitio español se cayó pero desde el Reino Unido se encargaron de levantar una web espejo. No sólo eso: los principales destinatarios de esa página eran sobre todo los empleados de Deloitte porque veían el incendio en televisión y querían saber qué hacer. Incluso llamaba gente que se iba a incorporar a trabajar el lunes posterior al incendio y necesitaba saber adonde ir.

-¿Cómo trabajan la emisión de un mismo mensaje para países con culturas heterogéneas?
-Obligar a la gente a comportarse de una determinada manera es un error. No es lo mismo la Argentina que el resto de los países de América latina. No se nos ocurre, desde el grupo de gente que decide la estrategia de comunicación a nivel mundial, decirles a los asiáticos o a los africanos cómo comportarse o qué decir. Cada país es un mundo y dentro de los mismos países hay diferencias, como puede suceder entre Buenos Aires y Mendoza. Nos presentamos con unos valores corporativos concretos que se definen a nivel internacional, pero cada segmento de la compañía tiene su forma de regionalizar sus acciones.

-¿Cómo fue el trabajo sobre el logo de Deloitte, que ahora proyecta una imagen más fresca?
-Hace cuatro años advertimos que Deloitte era conocido en cada país de manera diferente. Tal y como evolucionaba el mercado, no tenía mucho sentido que eso fuera así. En Israel la empresa se llamaba de una forma, en Uruguay de otra, y así. Pero el mundo se globalizaba y nosotros teníamos que adaptarnos a eso. Por eso se decidió unificar la marca Deloitte para toda la red de firmas y que el logo fuera igual en todos los países. Se buscó homogeneidad, simplicidad, un toque de clasicismo pero a la vez que fuera algo contemporáneo. Somos una empresa pragmática pero que se mantiene actualizada.

-Eso les habrá servido para bajar costos a la hora de lanzar un nuevo servicio…
-Muchas veces la sinergia es una consecuencia lógica de decisiones cuyas razones son mucho más importantes, como en este caso en que el fin último fue la búsqueda de un sentido global para nuestra firma.

Divertirse, un buen indicador

Fiel a su estado anímico, Tena considera que los equipos de comunicación de las empresas deben ejercitar el humor y hasta tomarlo como una vara para medir su performance: “El que te diviertas es un buen indicador de cómo estás haciendo tu tarea”.

-Trabajan la comunicación con canales no tradicionales, ¿qué acciones llevaron adelante a través de Second Life?
-Allí desarrollamos foros de empleos. Incluso yo he dado conferencias desde allí a futuros profesionales y empleados de Deloitte. Facebook, Second Life, YouTube y Flirck representan oportunidades para que las empresas generen mejores relaciones y contactos más cercamos con clientes, empleados, competidores y con la sociedad en general. Trabajar en el área de comunicación es mucho más divertido en nuestra época que hace diez años porque las posibilidades son amplísimas. Además, si en un departamento de comunicación no te diviertes pienso que estás haciendo mal tu trabajo y ¡te estás perdiendo de mucho! (se ríe). El que te diviertas es un buen indicador de cómo estás haciendo tu tarea.

-¿Qué hacen en el resto de las redes sociales?
-En YouTube hicimos un concurso de cortometrajes al que se presentaron 300 empleados de los Estados Unidos. Había un premio de u$s25.000 y a cada participante se les entregaba una cámara de video, que después se donaba a una ONG. Se llamó The Deloitte Film Fest. Creamos una página especial para que la gente votara a los mejores tres de esos 300 flims. Tuvo un gran éxito: miles de personas votaron. Lo mismo sucede con Facebook donde hay decenas de páginas de empleados de Deloitte, aunque eso es algo que ha nacido de la gente y que la compañía apoya porque termina siendo una acción de marketing.

-¿Monitorean lo que se dice en la web?
-Sí, hoy en día una empresa debe saber que su reputación también está en la red. Por ejemplo, el presidente de Deloitte a nivel internacional tiene un blog personal que está en la intranet a disposición de todos los empleados. El presidente es americano y pone fotografías de él y su familia durante sus vacaciones, algo que en la cultura latinoamericana resulta un poco chocante. Yo no tengo blog porque no me da el tiempo. Antes era muy complicado saber qué pensaba la gente porque requería mucha organización y grandes costos logísticos. Hoy cualquier persona puede decir cualquier cosa gracias a un canal que se llama Internet. Eso no tiene precio para una empresa.

-¿Cómo ves que en un año a los gerentes de marketing se les exija mostrar grandes resultados?
-Quien tenga un año o dos tiene suerte. A nadie lo aguantan sin mostrar resultados en ese tiempo. La exigencia del mercado ha cambiado pero no sólo para la gente de marketing sino en general. La velocidad es otra. Hace diez años las posibilidades eran menores y por eso se exigía menos.

Puntos Importantes

• El marketing de una empresa de servicios profesionales es menos sofisticado que el de una empresa de consumo masivo. Buscamos tener una relación con los clientes o potenciales clientes que les permita conocernos.' 'El marketing de una empresa de servicios profesionales es menos sofisticado que el de una empresa de consumo masivo. Buscamos tener una relación con los clientes o potenciales clientes que les permita conocernos.'

• La RSE no es marketing. Pero no nos confundamos: las empresas hacen esto porque las beneficia. Si no fuera así no se llamaría responsabilidad corporativa, y sólo habría ONGs y no empresas.' 'La RSE no es marketing. Pero no nos confundamos: las empresas hacen esto porque las beneficia. Si no fuera así no se llamaría responsabilidad corporativa, y sólo habría ONGs y no empresas.'

• El edificio Windsor comenzó a arder un sábado a las 11.30 de la noche y el lunes por la mañana todo el mundo estaba trabajando en oficinas de empresas aliadas, de proveedores, e incluso de competidores.' 'El edificio Windsor comenzó a arder un sábado a las 11.30 de la noche y el lunes por la mañana todo el mundo estaba trabajando en oficinas de empresas aliadas, de proveedores, e incluso de competidores.'

• En Facebook hay decenas de páginas de empleados de Deloitte. Es algo que ha nacido de la gente y que la compañía apoya porque termina siendo una acción de marketing.' 'En Facebook hay decenas de páginas de empleados de Deloitte. Es algo que ha nacido de la gente y que la compañía apoya porque termina siendo una acción de marketing.'

María Celeste Danón
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Warren Buffet sorprende al mundo con su "carta denuncia"

El millonario causó asombro al tildar de egoistas a presidentes de empresas y advertir que la burbuja estalló y se acabó la fiesta. Sus imperdibles dichos

Warren Buffet, el segundo hombre más rico de Estados Unidos tras Bill Gates, culpa a la "locura financiera" de la banca norteamericana de la crisis inmobiliaria que atraviesa actualmente el país y denuncia también el egoismo mostrado por la inmensa mayoría de los presidentes de las grandes empresas norteamericanas al adjudicarse durante años "stock options" que les reportaron enormes ganancias.

Buffet lanza estas críticas contra los excesos del capitalismo norteamericano de los últimos años en la carta anual a los accionistas de su gran holding inversor, Berkshire Hathaway, una misiva que se ha convertido en todo un acontecimiento en Estados Unidos y que fue difundida el viernes, al cierre del mercado bursátil.

La carta, tras informar de las cuentas del holding, que tuvo un aumento de patrimonio de 12.300 millones de dólares en 2007, está en la línea de críticas anteriores del conocido como "sabio de Omaha", quien ha denunciado reiteradamente que las personas más acaudaladas de Estados Unidos, empezando por él, deberían pagar más impuestos.

Buffet asegura en la carta (accesible en la web www.berkshirehathaway.com) que "nuestro país está ahora experimentando un dolor generalizado" por la errónea creencia en que la burbuja inmobiliaria nunca estallaría.

Además, conforme los precios caen, "una enorme cantidad de locura financiera ha quedado al descubierto. Solo te enteras de quién ha estado nadando desnudo cuando baja la marea, y lo que estamos contemplando en algunas de nuestras mayores instituciones finacieras es un fea visión", subraya.

Parafraseando a un antiguo presidente de la empresa Wells Fargo, Buffet asegura que el comportamiento de esas instituciones financieras puede interpretarse como si se hubieran empeñado en "encontrar nuevas maneras de perder dinero cuando las viejas parecían funcionar muy bien".

Asimismo, Buffet critica a los grandes directivos de empresa que lograron que, en 1994, el Senado de EE.UU. permitiera un cambio de las reglas de contabilidad de las compañías para que pudieran recibir "stock options" sin computarlas como gastos, a fin de ocultar el daño que suponían a los resultados.

Según el "sabio de Omaha", sólo dos entre los presidentes de las 500 mayores empresas de Estados Unidos se negaron a usar esa prerrogativa, mientras que el resto tomó el "camino fácil" de otorgarse "megacompensaciones", en ocasiones incluso manipulando la fecha de concesión de las "stock options" para aumentar el importe cobrado en el momento de hacerlas efectivas.


Afortunadamente, asegura, la "estupidez" contable de las "stock options" se está reconduciendo, pero permanecen otras igualmente peligrosas, entre las que apunta la sobrevaloración de los rendimientos esperados en los planes de pensiones de las propias compañías, que calculan en un promedio del 8 por ciento 363 de las 500 grandes firmas del índice de Standard and Poor's.

Al respecto, Buffet desestima esa previsión de rentabilidad recordando que, "durante el siglo XX, el Dow (el principal indicador bursátil de Estados Unidos) avanzó de 66 a 11.497. Esta ganancia, aunque parezca enorme, se queda en un 5,3% cuando se desglosa anualmente".

En la misma línea, Buffet alerta a quienes tengan asesores financieros que les prometan actualmente inversiones con rendimientos de dos dígitos que se trata de personas "directamente descendientes de la reina de Alicia en el País de las Maravillas, quien decía: 'caramba, a veces me he creído seis cosas imposibles antes de desayunar'. Tenga cuidado con los asesores habladores que llenan sus cabezas de fantasías mientras llenan sus bolsillos con comisiones".

Queriendo dar el ejemplo contrario, Buffet avisa a los accionistas de Berkshire, un holding que tiene fuertes inversiones en compañías de seguros, que en este sector "la fiesta se acabó" y hay que prepararse para márgenes de beneficios menos brillantes que los últimos años, según informó El Economista.

Asimismo, advierte que Estados Unidos tiene que corregir su elevadísimo déficit comercial y añade que, mientras tanto, nadie puede extrañarse de que parte de los dólares que parten al extranjero a comprar mercancías vuelvan después a comprar bonos de deuda pública de Estados Unidos o, como está ocurriendo últimamente, a adquirir grandes paquetes accionarios de empresas a través de fondos soberanos.

"Esto es resultado de nuestros actos, no de algún horrible complot por parte de gobiernos extranjeros", explica Buffet, ya que "cuando enviamos diariamente 2.000 millones de dólares al resto del mundo, luego deben invertir algo aquí. ¿Por qué deberíamos quejarnos cuando eligen acciones, en lugar de bonos?".

La carta de Buffet concluye con una nota más personal, en la que asegura que tanto él, a sus 77 años, como su vicepresidente Charlie Munger, a los 84, consideran que cada nuevo día "es tan ilusionante que no es de extrañar que vayamos a trabajar bailando tap dance".

"Nacimos en América, tuvimos unos padres increibles que se preocuparon de darnos una buena educación, hemos disfrutado de familias maravillosas y buena salud; y estamos equipados con un gen 'de los negocios' que nos ha permitido prosperar de una manera enormemente desproporcionada en relación a mucha gente que contribuye tanto o más que nosotros al bienestar de nuestra sociedad", concluye.

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