El hábito no hace al monje del CRM: ¿por qué fracasan tantas implementaciones?

Las siglas "CRM" son pronunciadas cada vez con mayor frecuencia en las organizaciones. Sin embargo, algunos cortocircuitos entre marketing y sistemas pueden hacer fracasar esta fundamental herramienta del marketing de nuestros días...

Fuente: MATERIABIZ

El Customer Relationship Management (CRM) es una técnica que apunta a maximizar los ingresos mediante el establecimiento de relaciones estables con los clientes. Básicamente, se trata de mejorar los procesos de gestión de la información con el objetivo de aumentar la personalización de las campañas y la satisfacción del consumidor. A esto se refieren los ejecutivos de marketing con el CRM.

Y, dado que una adecuada gestión de la información es un elemento clave del éxito, al CRM no puede faltarle una pata tecnológica que apunta a organizar y sistematizar las bases de datos de la empresa. La provisión de esta tecnología se ha convertido en un excelente negocio. En el 2005, se invirtieron unos cuatro mil millones de dólares en licencias para implementar software de CRM. Aquí entra en juego el gerente de sistemas.

Sin embargo, estas dos facetas del CRM han dado origen a costosas confusiones. Por obra de una misteriosa transubstanciación conceptual, muchos han llegado a creer que "éxito en la implementación del CRM" equivale a "el éxito en la implementación del sistema informático de CRM".

Pero esto es, desde luego, falso. El sistema quizá esté exquisitamente desarrollado e implementado. Sin embargo, al mismo tiempo es posible que no se estén alcanzando los objetivos por los que se decidió la implementación del CRM en un primer momento: afinar las relaciones con los clientes e incrementar las ventas.

Según el artículo Customer Relationship Management, Challenging the Myth de la escuela de negocios suiza de IMD, una adecuada implementación del CRM implica seguir cuatro pasos/interrogantes ineludibles:

1) ¿Qué significa "estar orientado hacia el cliente" en mi negocio?

¿De qué manera (y a través de qué canales) relaciones más duraderas con los clientes podrían beneficiar las ventas, la calidad del servicio y la innovación?

2) ¿Qué información necesitamos para lograr una orientación total hacia el cliente?

El conocimiento valioso para una empresa está en las mentes de sus trabajadores y clientes. La empresa debe establecer qué clase de información es vital para desarrollar vínculos más sólidos con los consumidores.

3) ¿Nuestra gente es efectiva a la hora de utilizar la información de la que dispone para interactuar con los clientes?

Desde luego, antes de implementar una solución integral de CRM, toda empresa ya dispone de cierta información que utiliza para tomar decisiones que afectan a las relaciones con los clientes. Los managers tienen una idea (o creen tenerla) sobre qué buscan los clientes en los productos de la empresa.

Sin embargo, antes de la implementación del programa de CRM, es posible que esta información se encuentre dispersa. Precisamente, el objetivo del CRM/sistema será organizarla de tal modo que sirva de respaldo para la toma de decisiones. Por lo tanto, en este punto, es clave averiguar cuáles son los principales problemas que enfrenta la empresa en la gestión de su información.

4) Ahora sí, el software CRM

Recién en esta última etapa llega el momento de la implementación del software CRM. Una vez que se conocen los problemas de la gestión del conocimiento, pueden implementarse las soluciones adecuadas para las necesidades de cada organización.

Sin embargo, por sorprendente que pudiera parecer, muchas implementaciones de CRM se guían por la lógica opuesta. Primero, se determinan unos objetivos generales de ventas y satisfacción. Luego, se desarrolla un sistema óptimo para alcanzar estas metas.

Finalmente, se pretende que los trabajadores adapten todas sus prácticas a los rígidos requerimientos del software. En realidad, sostiene el artículo de IMD, el proceso debería funcionar al revés. El sistema de CRM debería adaptarse lo mejor posible a las prácticas establecidas en la empresa en lugar de pretender que la empresa se adapte el software. Este es el principal error que lleva al fracaso de muchos proyectos de CRM.

En definitiva, advierten los investigadores de IMD, el hábito no hace al monje del CRM. Implementar a la maravilla el software no significa necesariamente, estar en la buena senda para la máxima satisfacción del cliente.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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El 71 por ciento de los proyectos de sistemas fracasan. ¿Por qué?

Según una encuesta del 2004, el 71 por ciento de los proyectos de sistemas terminan fracasando. ¿Cuál es el problema con el IT? ¿Cómo resolverlo?

Por Silvio Szostak (Universidad Torcuato Di Tella)

En 1985 un grupo de profesionales de West Yarmouth, Massachussets creó el Standish Group con una visión: obtener información de los proyectos fallidos de IT. El objetivo: encontrar (y combatir) las causas de los fracasos.

Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del Standish Group lo convirtieron en un referente mundial sobre los factores que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos de IT. Sus análisis apuntan fundamentalmente a los proyectos de software y se aplican tanto a los desarrollos como a la implementación de paquetes (SAP, Oracle, Microsoft, etc.)

A lo largo del tiempo, el Standish Group relevó 50.000 proyectos fallidos. Así, sus conclusiones nos brindan interesantes pistas sobre dónde poner el foco para mejorarlos. Veamos lo que ocurrió en la última década...

En 1994, el 31 por ciento de los proyectos fueron cancelados. El 53 por ciento registró enormes desvíos en presupuesto y en cronograma. Sólo el 16 por ciento se completó en tiempo y dentro de los costos presupuestados (apenas nueve por ciento en el caso de grandes empresas). Para colmo, de la funcionalidad comprometida sólo se cumplió, en promedio, con el 61 por ciento (42 por ciento en grandes empresas).

En vista de estos fracasos, durante los últimos diez años, la industria invirtió varios miles de millones de dólares en el desarrollo y perfeccionamiento de metodologías y tecnologías (PMI, CMMI, ITIL, SOA, etc.) destinadas a mejorar la administración y productividad de los proyectos de software. ¿Sirvieron estas inversiones? Veamos los resultados de la encuesta del 2004...

La buena noticia: los proyectos exitosos crecieron al 29 por ciento. La mala noticia: los proyectos fracasados representan el 71 por ciento.

¿No es aterrador? Siete de cada diez proyectos se cancelaron o registraron desvíos del 45 por ciento sobre lo presupuestado en costos y del 63 por ciento de lo previsto en tiempos. Por otro lado, apenas se cumplió con el 67 por ciento de la funcionalidad comprometida.

Según el informe de Standish las diez principales causas de los fracasos son las siguientes (por orden de importancia):

1) Escasa participación de los usuarios

2) Requerimientos y especificaciones incompletas

3) Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones

4) Falta de soporte ejecutivo

5) Incompetencia tecnológica

6) Falta de recursos

7) Expectativas no realistas

8) Objetivos poco claros

9) Cronogramas irreales

10) Nuevas tecnologías

Observemos que de los diez factores mencionados, siete están referidos a factores humanos (1 a 4 y 7 a 9). Si bien algunas de las metodologías cubren temas de comunicación, manejo de conflictos y negociación, en su abordaje se pone mucho más énfasis en los elementos "duros" que en los "soft". Así, muchas metodologías cometen el error de prestigiar el contenido herramental por encima del conceptual. Es decir, se apunta más al COMO que al QUE.

En este marco, para incrementar los resultados de los proyectos de IT, es fundamental reformar la educación en sistemas, adoptando un enfoque original y desafiante que comprenda no sólo la difusión de metodologías, técnicas y experiencias sino también el replanteo de varios paradigmas incorporando nuevos marcos conceptuales provenientes de la psicología sistémica, la quinta disciplina, la programación neurolingüística y la teoría de las restricciones.

Silvio Szostak
CIO de Cervecería y Maltería Quilmes
Profesor del Programa de Negocios y Tecnología, Universidad Torcuato Di Tella

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Algunos consejos para la correcta implementación del CRM...

Algunos creen que el CRM sólo consiste en una herramienta tecnológica. Pero, en realidad, su implementación exige grandes cambios en la estructura organizacional con el objetivo de construir una empresa orientada al cliente...

Por Jorge Seoane y Alejandro Schwed

Vivimos en un ambiente de negocios dinámico donde, para mantener la competitividad, las empresas necesitan establecer sólidas relaciones con los clientes, descubriendo sus hábitos y necesidades.

Así, en los últimos años, muchas organizaciones han incorporado modelos de relacionamiento fundados en el Customer Relationship Management (CRM) para identificar, atraer y retener a sus clientes.

Sin embargo, el concepto del CRM ha originado muchas confusiones. Algunos directivos creen que se trata únicamente de una herramienta operativa como un call center o una página web para gestionar las relaciones con los clientes.

Pero, en realidad, el CRM es una estrategia de negocios que cubre diversos procesos e integra distintos canales de venta y atención.

La implementación del concepto de CRM no implica únicamente disponer del software sino ejecutar severos cambios en los procesos de la compañía y construir una cultura enfocada en el cliente.

¿Sabe usted quiénes son sus clientes?

El primer paso hacia la implementación de un CRM consiste en una medición de los diversos procesos para transpolar de una cultura empresaria ligada a la definición de un producto a otra relacionada con la definición de un servicio.

Conocer quién es el cliente y cuáles son los clientes de mayor valor parecen cuestiones básicas. Sin embargo, no todas las empresas disponen de esta información porque sus sistemas y procesos no fueron concebidos para eso.

Así, es necesario reorganizar la empresa desde las líneas de productos hacia las líneas de clientes.

Disponer de una completa base de datos, con las actividades y caracterizaciones de cada tipo de cliente, permite una segmentación inteligente y una mayor proactividad a la hora de ofrecer productos y servicios.

La componente tecnológica de un modelo de CRM es la clave para construir estos indicadores a través de la integración de información proveniente de distintos canales (página web, consultas telefónicas y centros de autoconsulta) y de los sistemas generadores de información que operan en el "back-office".

Las tres áreas de relacionamiento con el cliente

La implementación del concepto CRM se debe sustentar en tres áreas de relacionamiento con el cliente:

• Gestión Comercial

Es una instancia clave que permite diseñar estrategias de ventas personalizadas. En efecto, no es lo mismo vender al sector retail que a los bancos.

La fuerza de ventas debe contar con apoyo tecnológico. Por ejemplo, un oficial de cuentas de una banca privada necesita herramientas para acceder online a la evolución de su cartera de clientes y poder ofrecer productos adecuados a cada necesidad.

• Soporte de Posventa

Es la atención de las necesidades posteriores a la compra. En este sentido, la integración de los sistemas de información también es clave para mejorar el soporte de posventa.

Al cliente que compró un automóvil, debe brindársele la posibilidad de acceder a información sobre sus pagos pendientes o demás datos relacionados con el servicio de mantenimiento mecánico.

• Marketing

El CRM debe estar enfocado a saber quiénes son los clientes, diferenciarlos y actuar en consecuencia, diseñando campañas y promociones, midiendo constantemente los resultados de cada ejecución.

¿Cómo poner en marcha el CRM?

Como se ha visto, la ejecución del CRM en una organización no es una cuestión que competa únicamente al Departamento de Tecnología sino que exige adaptaciones en diversas áreas que incluyen el armado de grupos de trabajo y el rediseño de procesos.

Es decir, la empresa necesita tener muy claros los objetivos de negocios que pretende alcanzar con la implementación y disponer de un fuerte apoyo de la alta dirección.

En definitiva, CRM no es una solución tecnológica, sino un enfoque estratégico que permite definir los tipos de cliente para segmentar y diseñar un plan para cada target.

Su implementación debe ser gradual y puede parecer compleja, pero los resultados compensan el esfuerzo de implementación.

Jorge Seoane
Socio de Paradigma Consultores Asociados

Alejandro Schwed
Director de consultoría de CTP

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Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?

David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...

Por Federico Ast

Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".

Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.

Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.

Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.

Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.

No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.

Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?

Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".

Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?

Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.

Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.

En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

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De las buenas ideas a la realidad: ¿cómo mejorar el planeamiento estratégico?

Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean útiles, la organización debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas. Así, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento estratégico. ¿Cómo hacerlo?

A lo largo de un duro año de trabajo, además de las actividades del día a día, los responsables de las distintas áreas funcionales y unidades de negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y diseñar prolijas presentaciones en PowerPoint.

El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se decidirá el rumbo de la compañía.

No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo. Según una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de planeamiento estratégico en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias corporativas.

En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos para mejorar los resultados. Veamos...

1) Definir los temas importantes

Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definición correcta de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben consensuar los principales asuntos (llámense oportunidades o amenazas) que afectarán el futuro del negocio.

Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en recolectar datos y preparar proyecciones para que después, en las reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que usted propone no figura en nuestra agenda".

Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debería funcionar al revés. Primero se define la agenda y después se realiza el análisis. Así, pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.

2) Reunir a las personas correctas

Otra condición fundamental para el éxito del proceso de planeamiento radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en la mesa deberían estar sentados los líderes de las distintas unidades de negocios y los directores de las áreas funcionales.

Sin embargo, esta lista no es excluyente. También deberían participar todas las personas que tendrán un papel destacado en la ejecución de la estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.

3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio

En ningún lugar está escrito que ciclo estratégico debería durar un año.

De hecho, este período puede parecer una eternidad para empresas de alta tecnología en ambientes de negocios ultra volátiles. En este rubro, una estrategia formulada apenas seis meses atrás puede quedar obsoleta si en el interín se produjo algún cambio significativo en las fuerzas competitivas.

Por el contrario, un ciclo de un año puede resultar excesivamente corto para empresas que se desempeñan en ambientes relativamente estables donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del negocio.

En efecto, no olvide que la preparación para las reuniones de planificación absorbe muchas energías de los top managers. En este marco, cuando no existen presiones competitivas que exijan una reorientación constante del negocio, puede ser más productivo alargar el ciclo de formulación y concentrar los esfuerzos en la correcta implementación de la estrategia.

4) Formular las preguntas correctas

Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y la forma de encarar los desafíos futuros.

Así, si usted participa de las reuniones de formulación estratégica, no pierda la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los líderes de las distintas unidades de negocios:

¿Cuáles son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su unidad de negocios?

¿De qué manera el plan que usted propone es diferente del plan del año pasado? ¿Por qué es diferente?

¿Cuáles son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qué manera el plan sirve para reforzarlas?

¿Qué debería ocurrir para que su unidad de negocios duplique sus beneficios?

¿Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?

En definitiva, estos son sólo algunos de los consejos que ofrecen los investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de planeamiento estratégico (para saber más, lea la investigación completa). Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin y al cabo, el proceso de formulación es el primer paso para que las buenas ideas se conviertan en felices realidades.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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¿Por qué Dios despidió al diablo? La verdadera historia...

El diablo era un exitosísimo ejecutivo de Paradiso Incorporated hasta que fue despedido. ¿Qué fue lo que ocurrió realmente?

Por Federico Ast

La entrevista a Satanás, CEO de Inferno, generó gran revuelo en la comunidad MATERIABIZ. Muchos lectores exigieron, razonablemente, que se ofreciera a Dios el derecho de replicar a las insidiosas acusaciones del diablo.

El pedido me situaba, por mi trabajo como editor, en una posición particularmente incómoda. Al fin y al cabo, ¿cómo lograr una entrevista exclusiva con Dios?

Así, me encontraba yo abatido en mi oficina pensando en cómo disculparme con los lectores cuando un extraño personaje ingresó sin golpear a la puerta. Era un joven de extraordinario porte, ataviado con una toga.

El individuo apoyó su portafolios sobre mi escritorio, desplegó unas alas adosadas a su espalda y anunció solemne:

"Soy el arcángel Gabriel, vocero y Director de Relaciones Institucionales de Paradiso Incorporated"

MATERIABIZ (boquiabierto): Tome asiento, por favor. ¿En qué puedo ayudarlo?

Gabriel (guardando sus alas): El Creador está muy disgustado por la entrevista que usted hizo a Satanás. Usted ha publicado una serie de gravísimas acusaciones que no han sido debidamente chequeadas. Paradiso desea ejercer su derecho a réplica.

MATERIABIZ (sacando, con mano temblorosa, el grabador): Por supuesto, lo escucho...

Gabriel: He venido a hablarle de Satanás, el nefasto personaje que usted pretende posicionar como ejemplo de gran vendedor.

Años atrás, él era Director de Operaciones de Paradiso. En aquellos tiempos, era un joven ejecutivo de enorme potencial, un administrador nato con grandes dotes de liderazgo.

Dios le asignaba los proyectos más difíciles. Y él siempre salía airoso. Así, poco a poco, fue quedando a cargo de los asuntos corrientes de la compañía. Desde su posición, Satanás tenía acceso a información clave de las distintas unidades de negocios y se convirtió en uno de los ejecutivos más influyentes de la organización.

Y así empezaron los problemas...

MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió?

Gabriel: Satanás comenzó a plantear exigencias absolutamente contrarias a la visión y misión de Paradiso. Por ejemplo, empezó a presionar por una feroz reestructuración y una reingeniería de procesos.

MATERIABIZ: Pero, ¿qué tiene esto de malo? Las reestructuraciones son políticas comunes en cualquier organización...

Gabriel: Paradiso siempre ha implementado una política de trabajo de por vida. Y las reformas de Satanás habrían dejado en la calle a miles de ángeles. Dios, desde luego, se negó. Por otro lado, Satanás también comenzó a proponer políticas comerciales claramente contrarias a la misión de la compañía.

Las exigencias se volvían cada vez más fuertes y comenzaron a impactar negativamente en el clima laboral. Los trabajadores percibían falta de alineamiento entre los objetivos de la alta dirección. Y eso, por supuesto, derivó en una alta incertidumbre.

Así, necesitábamos resolver la situación antes de que los rumores se extendieran.

MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió entonces?

Gabriel: Al principio, intentamos con el coaching. El Creador destinó buena parte de su atareada agenda en mantener reuniones periódicas con el joven ejecutivo para brindarle una formación compatible con la cultura organizacional.

MATERIABIZ: ¿Tuvieron buenos resultados?

Gabriel: Así lo creímos en un primer momento. A las pocas semanas de empezar el proceso, las demandas se moderaron.

Pero pronto descubrimos que nuestro entusiasmo era ilusorio. Si bien Satanás parecía aceptar el coaching, en realidad preparaba un auténtico golpe de estado en la cúpula de Paradiso.

Así, dedicó todos sus esfuerzos en convencer a los distintos directores de la corporación de que los tiempos de Dios como CEO estaban llegando a su fin. "Paradiso", argumentaba, "necesita sangre joven en la cúpula para conducir el negocio en un nuevo ambiente competitivo".

Así, empezó a alinear voluntades para quedarse con el puesto de CEO y relegar a Dios al cargo de Presidente, una posición ceremonial sin demasiado poder real.

MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió?

Gabriel: Desde luego, Dios no tardó en descubrir los planes. Pero, a pesar de los consejos de sus asesores, decidió insistir con el coaching: "Debemos ser pacientes", decía, "Satanás es un elemento valiosísimo. Sólo está confundido. Si le demostramos amor, pronto volverá al rebaño".

MATERIABIZ: Pero eso no ocurrió...

Gabriel: Efectivamente, el golpe no tardó en llegar. Bajo las órdenes de Satanás, un tercio de los directores y empleados de Paradiso se declararon en huelga exigiendo un recambio gerencial.

Las operaciones se paralizaron y los pasillos de la compañía se convirtieron en un hervidero de conspiraciones. Todos sospechaban de todos.

MATERIABIZ: ¿Qué hizo Dios?

Gabriel: En un primer momento, se intentó una mediación. Algunos personajes altamente respetados en la organización se ofrecieron como facilitadores para el diálogo. Pero pronto quedó claro que las posiciones eran irreconciliables.

Satanás no decretaría el final de la huelga si no era nombrado CEO. Dios, por su parte, nunca renunciaría ni aceptaría quedar relegado a un puesto ceremonial.

La situación se resolvió finalmente en una tensa reunión de directorio donde los ejecutivos leales votaron por la expulsión de Satanás. Con su multi millonaria indemnización, fundó su propia empresa en los reinos subterráneos. Así nació Inferno Incorporated.

MATERIABIZ: ¿Y qué ocurrió en Paradiso?

Gabriel: La partida de Satanás fue un duro golpe que nos hizo perder buena parte de nuestro conocimiento organizacional. Al fin y al cabo, el diablo controlaba muchos procesos críticos. Y cuando partió, se llevó a muchos de nuestros mejores gerentes.

El golpe no sólo afectó nuestras operaciones sino también nuestro ánimo. Piense que habíamos dedicado muchos años en construir una organización de la que los empleados pudieran estar orgullosos.

Imagine la frustración cuando un tercio de los trabajadores adhirió a la rebelión. Eso fue, sin dudas, lo peor.

MATERIABIZ: Entiendo... ¿Alguna vez hicieron una autocrítica sobre la forma en que manejaron el conflicto?

Gabriel: Desde luego, mil veces nos hemos preguntado si podríamos haber alcanzado una solución menos costosa. Y mil veces hemos concluido que tomamos la decisión correcta.

En momentos críticos, toda organización necesita plantearse cuál es realmente el servicio que presta a la sociedad. Es decir, ¿por qué su existencia hace que el mundo sea un lugar mejor?

Yo estoy convencido de que ceder ante las propuestas puramente mercantilistas de Satanás habría sido una traición a nuestros principios. La rentabilidad es necesaria, desde luego. Nadie sobrevive sin ella.

Pero cuando la rentabilidad se convierte en la única razón de la existencia de una compañía, es evidente que algo está funcionando mal.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

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Satanás, ¿el mejor vendedor del mundo?

¿Cómo convencer al cliente de que pague con su alma? El diablo tiene la respuesta. Y se lo contó a MATERIABIZ...

Por Federico Ast

Confieso que dudé mucho antes de gestionar la entrevista con el príncipe de las Tinieblas. La idea de un tête-à-tête con el mismísimo diablo me provocaba escalofríos. Sólo me decidí tras largas conversaciones con mi analista, quien me convenció de la necesidad de enfrentar mis miedos más arraigados.

A través de intensas maniobras de networking, logré contactar al fundador y CEO de Inferno Incorporated, quien me invitó a almorzar en el lujosísimo restaurante Al Muntaha, en el piso 27 del increíble hotel siete estrellas de Burj al-Arab de Dubai.

Si bien yo esperaba encontrarme con un monstruo, el diablo resultó ser un amable anciano completamente canoso e impecablemente trajeado (algo pasado de moda, eso sí).

Satanás ingresó al restaurante, saludó a algunos encumbrados hombres de negocios que almorzaban en las mesas vecinas y se sentó frente a mí.

Satanás (guiñándome el ojo): Disculpe que me entretuve con estas personas. Son clientes míos...

MATERIABIZ: Vayamos directamente al grano. ¿Cuál es su secreto para ser el mejor vendedor del mundo?

Satanás (con una sonrisa): Ese título me queda grande. Confieso, sin ninguna clase de vergüenza, que no soy un gran vendedor. Prefiero definirme como un emprendedor apasionado, un buen motivador de equipos de trabajo y un obsesivo de la tecnología de la información.

MATERIABIZ: Pero, ¿cómo convence a los clientes de que le paguen con lo más valioso que tienen?

Satanás: Desde luego, la posición estratégica de mi compañía sería bien frágil si se basara exclusivamente en mis dotes de persuasión.

El 90 por ciento de mi trabajo se realiza antes de entrar en contacto con el cliente. La clave del modelo de negocio de Inferno es un sofisticadísimo CRM.

MATERIABIZ: ¿Un CRM en el Infierno?

Satanás: ¡Por supuesto! El proceso de ventas comienza por la recolección y el entrecruzamiento de datos de diversas fuentes para construir perfiles ultra específicos de nuestros potenciales clientes.

MATERIABIZ: ¿Qué clase de información utilizan?

Satanás: De todo un poco... Tenemos datos sobre todas las transacciones que usted realizó en su vida, las páginas web favoritas, sus contactos de email, correo postal, etc, etc, etc. Con esta información y sofisticadas herramientas estadísticas, mi equipo detecta patrones de consumo y estima los bienes y servicios que cada ser humano podría estar dispuesto a pagar con su alma.

MATERIABIZ: Debe estar exagerando... ¡Nadie puede disponer de esa información!

El diablo extrajo una carpeta de su portafolios y la abrió frente a mí. Allí estaban registradas absolutamente todas mis transacciones del último año.

MATERIABIZ: ¡Increíble! ¿Cómo obtuvieron datos sobre mis compras en efectivo?

Satanás (sonriendo): Lo siento, eso es confidencial. Pero quédese tranquilo. Somos absolutamente estrictos con nuestras políticas de privacidad.

MATERIABIZ: Es decir, usted utiliza esta información para visitar a cada potencial cliente y ofrecerle exactamente lo que quiere, ¿no es cierto?

Satanás (sorprendido): ¿Está bromeando? ¡Eso sería tremendamente costoso! Todo ser humano atesora deseos inconfesables. Pero sólo una ínfima fracción está dispuesta a pagarlos con su alma. ¡Imagine usted la ineficiencia de recorrer puerta por puerta!

Nuestros métodos de DataMining nos permiten detectar aquellos que, con mayor grado de probabilidad, serían clientes nuestros.

Así, mi equipo de desarrolladores de negocios sólo visita personalmente a aquellos que prometen mayores probabilidades de cerrar el contrato. Ellos llenan un formulario estandarizado que se ingresa en el sistema.

Luego, en base a las respuestas, utilizamos otras herramientas estadísticas que predicen la probabilidad final de realizar la transacción.

MATERIABIZ: ¿Y usted en qué momento hace su aparición?

Satanás: Yo visito únicamente a las personas con un mínimo de 95 por ciento de probabilidades de firmar el contrato. Es decir, aquellos que ya están prácticamente convencidos.

Mi función es más bien ceremonial. Pero, estrictamente, la venta ya ha sido concretada a través del sofisticado análisis previo.

MATERIABIZ: Y el precio es, desde luego, el alma del cliente... ¿Es Inferno una empresa ética?

Satanás: Me esperaba esa pregunta... ¿Por qué cree usted que no somos éticos?

MATERIABIZ: ¡Porque construyen su modelo de negocio sobre las debilidades de la gente!

Satanás: Eso que usted llama "debilidad", yo prefiero llamarlo "deseo". ¿Y qué empresa sobre la Tierra no pretende satisfacer los deseos del público?

MATERIABIZ: Pero...

Satanás (interrumpiendo teatralmente): ¿Acaso nosotros obligamos a las personas a comprar nuestros productos?

Lo único que hacemos es rastrear los deseos más íntimos de los consumidores y ofrecerles su satisfacción. Desde luego, como en todo negocio, existe un precio que debe pagar el cliente. Y, en este caso, es el alma.

Pero se trata de una transacción absolutamente transparente. El contrato, sin letra chica, estipula claramente los derechos y obligaciones de cada parte. Nosotros no engañamos a nuestros clientes. Sólo les proponemos una transacción mutuamente ventajosa.

Luego, son ellos quienes deciden. ¿Eso no le parece digno de una organización socialmente responsable?

MATERIABIZ (con la mayor cordialidad posible, intentando no enfurecer al diablo): Disculpe, pero sigo teniendo mis reservas...

Satanás: Le contaré cómo empecé en el negocio. Muchos siglos atrás, yo era gerente de operaciones de Dios. Todos los días, recibíamos miles de pedidos. ¿Sabe a cuántos respondíamos?

Guardé silencio.

Satanás: ¡Menos del uno por ciento! Dios, con su liderazgo autoritario, dirigía una organización ultra burocrática de asfixiante ineficiencia. Y, si usted lo piensa bien, los efectos eran nefastos.

Constantemente, recibíamos pedidos de curaciones milagrosas que finalmente no ejecutábamos. ¿Cuánta gente ha muerto por su culpa? ¡Dios podría haber salvado millones de vidas! ¡Podría haber extendido la felicidad sobre toda la Tierra!

Un buen día, me harté de aquella cultura organizacional y abrí mi propio negocio en los reinos subterráneos con una clara misión: brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes. ¿Y sabe usted lo que ocurrió?

MATERIABIZ: ¿Qué?

Satanás: Fui sometido a la mayor campaña de desprestigio de la historia. Dios no tolera competidores. Y, si no me cree, piense en todos los millones de dólares que invierte en publicidad para calumniarme.

En cambio, yo no he dedicado un centavo a estrategias de comunicación. Todo lo he invertido en perfeccionar mis sistemas de información y mejorar mi servicio al cliente.

Y la apuesta ha rendido sus frutos. Ya llevamos varias décadas con indicadores de satisfacción del 100 por ciento. Y, mientras tanto, hemos cumplido los sueños de millones de personas.

MATERIABIZ: Pero a cambio exige el alma a una persona desesperada...

Satanás: ¿Y usted qué esperaba? Yo estoy en los negocios por la rentabilidad. Inferno no es una asociación de caridad. Nosotros cobramos por nuestros servicios. Pero los entregamos en tiempo y forma.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

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Breve guía práctica para dirigir equipos de trabajo...

Usted ha sido ascendido a un puesto donde debe gestionar equipos de trabajo. Veamos algunos consejos prácticos para desempeñarse con éxito...

Por IESE Insight

El gurú de la dirección de empresas, Peter Drucker, distinguía tres tipos de equipos.

Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).

Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.

Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.

El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. A la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

-Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.

-Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.

-Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.

-Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común.

Sólo así se creará un clima de credibilidad. Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.

Algunos consejos para empezar...

Antes de aceptar una promoción, el candidato debe entender lo que se espera que haga, pero también debería interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea.

Toda esta información le ayudará a entender su nuevo papel y a tomar la decisión adecuada, pues ésta no tiene vuelta atrás.

Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar más de un disgusto al nuevo directivo:

-La primera impresión sí que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendrán un impacto duradero en los subordinados.

-Convencer genera más capital directivo que recurrir a las órdenes. Dirigir supone una posición de autoridad, pero también de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.

-El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. Sólo así se podrá encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta más eficaz.

-No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estrés ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.

-Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. El directivo necesita conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para aprovechar todo su talento.

De IESE Insight para MATERIABIZ

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Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo

El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?

De IESE Insight para MATERIABIZ

"Más vale solo que mal acompañado", dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una "suma de individualidades que trabajan en compañía", o en un "patio de colegio".

El profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada Helen Wilkinson sostienen que no se ha entendido el verdadero significado del trabajo en equipo. El trabajo en equipo consiste en colaborar inteligentemente para obtener un objetivo común.

"Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de la meta común". Extraer provecho de esas interdependencias significa saber hacer uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros.

Para conseguir una coordinación eficaz en el trabajo, es necesario conocer la propia aptitud y posición dentro del equipo y la del resto de miembros; tener en cuenta la dinámica propia de equipo; combinar el trabajo virtual con el presencial y adoptar un "espíritu deportivo" positivo, de aprendizaje continuo.

La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las interdependencias entre los miembros. Según los especialistas, la personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. En cambio, la homogeneidad y el individualismo impiden sacar partido de las interdependencias.

Aunque no es el único sistema, el test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin del Henley Management College y su equipo, identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.

Según Belbin, "conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera más eficaz en equipo".

Una vez identificado el rol que solemos asumir, Cardona y Wilkinson destacan la necesidad de conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no únicamente por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos.

¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos tengo? ¿Para qué se me ha contratado en el equipo?

A partir de estas preguntas, podré llegar a entender "cuál ha de ser mi misión particular, mi aportación diferencial en el equipo" y, sobre todo, "de qué modo puedo realizar mi aportación diferencial". Cardona y Wilkinson sugieren tres aspectos para responder a ésta última pregunta:

1) Orientar nuestro rol dominante hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades, intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que se ocupa dentro del equipo.

2) Hacer uso de las interdependencias

Es decir, analizar quiénes son nuestros proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y aptitud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno).

3) Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de gestionar prioridades y compromisos y la capacidad de adaptación a los otros y a las circunstancias.

El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes positivas. Entre las más útiles, los autores destacan la escucha, la colaboración y el optimismo. Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás miembros del equipo. Finalmente, dicen Cardona y Wilkinson, el optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje.

Estas tres actitudes se relacionan con las tres capacidades antes mencionadas. La actitud de escucha es imprescindible para dar y recibir feedback, la actitud de colaboración es necesaria para gestionar adecuadamente prioridades y compromisos, respetando el tiempo y las necesidades de otras personas y mantener una actitud positiva es de gran ayuda en la adaptación a los otros y a las circunstancias.

Por último, todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate, organización y finalización.

Las aptitudes de los miembros de un equipo pueden servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas. Así, exponen los autores, en la primera fase, de formación, los roles de investigador de recursos, de coordinador y cohesionador pueden ser esenciales porque se necesitan oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite fricciones. Objetivo: generar confianza, cohesionar al grupo.

En la segunda fase, de debate, los roles de creativo, especialista y evaluador pueden cobrar importancia porque se necesitan nuevas ideas, aporte de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre la viabilidad de las alternativas que se discuten. Objetivo: decidir cosas en el equipo.

En la tercera fase, de organización, el implementador puede ser fundamental para poner en marcha de forma disciplinada las decisiones tomadas. Objetivo: establecer el plan de acción.

En la última etapa, los roles de impulsor y finalizador pueden ser decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. Objetivo: llevar a cabo el plan de acción y conseguir resultados.

De IESE Insight para MATERIABIZ

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Los equipos de trabajo soñados terminan en pesadilla. ¿Por qué?

El gerente de HR creía que había armado el equipo ideal. Allí estaban todos los talentos más brillantes de la organización. Sin embargo, el rendimiento dejaba mucho que desear y , a los pocos meses, muchos miembros no se dirigían la palabra...

Posiblemente no exista metáfora más trillada para el trabajo en equipo que la famosa foto de los ocho remeros perfectamente sincronizados. En ella vemos colaboración, sacrificio, espíritu de grupo y objetivos comunes.

Pero, a veces, la metáfora puede inducirnos en error. Las cosas no siempre son como aparecen en las publicidades. Dos profesores de Harvard Business School visitaron el campo de entrenamiento de un equipo de remo universitario para evaluar los elementos de liderazgo, motivación y dinámica grupal en esta verdadera metáfora viviente.

Cuando llegaron al campo de entrenamiento, el coach de remo de la Academia Militar de los Estados Unidos estaba en aprietos. En los últimos meses había formado su "dream team". Mediante complejos estudios cuantitativos había escogido a los mejores ocho remeros individuales.

Al principio, el equipo había funcionado de maravilla. Sin embargo, un par de derrotas en entrenamientos contra el equipo suplente había disparado reproches entre los titulares. A medida que se espesaba el ambiente del grupo, el rendimiento decaía y las derrotas se volvían más humillantes. Los titulares habían caído en una espiral de bajo rendimiento.

¿Cómo es posible que un equipo formado por los mejores remeros individuales pierda sistemáticamente contra atletas menos talentosos?

Según los investigadores de Harvard, las características individuales no lo son todo a la hora de armar un equipo. Al fin y al cabo, los ocho mejores remeros individuales no necesariamente alcanzarán el máximo rendimiento grupal. Incluso, es posible que pierdan contra un equipo menos talentoso pero más coordinado.

La extrapolación a la realidad organizacional es evidente. No siempre los equipos de mayor performance son aquellos formados por los trabajadores individualmente más talentosos.

Tan importante como el talento, advierten los investigadores de Harvard, es la química entre los miembros del grupo. Todo equipo debe contar con una persona que tal vez no sea una experta en cuestiones técnicas pero que "sume para el grupo".

Muy bien, esa es la forma de armar los equipos. ¿Qué hacer con un equipo que ha caído en una espiral descendente? ¿Puede arreglarse?

Según los expertos de Harvard, en muchos casos no queda otra alternativa más que disolver el equipo y reasignar a sus miembros a otros grupos de trabajo. En otros casos, una charla larga y tendida entre los integrantes puede servir para limar asperezas y recuperar la coordinación perdida.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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"Al consultor de empresas, como al médico, hay que ir al menos una vez al año"

Lo asegura Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrante de la tercera generación. El ejecutivo cuenta cuáles son las particularidades de liderar una empresa familiar y cómo trabajan con especialistas para lograr su profesionalización.

Sin dudas que la experiencia de Cabrales podría estudiarse como un caso de éxito en cualquier universidad. Con sus 66 años de permanencia en el país, la compañía fabricante de café y té forma parte de ese pequeño universo de 17% de empresas familiares que perduran cuando pasa al frente la tercera generación. Claro que esta vigencia no es fortuita sino que tiene mucho de trabajo en conjunto y de una búsqueda constante de profesionalización.

“Llegué a Buenos Aires para estudiar Derecho a los 17. Ya en los últimos tres años de carrera estaba trabajando en la empresa, haciendo de todo un poco. En las temporadas de verano trabajaba con mi abuelo en el local de Mar del Plata. Así es como fui incursionando. Años después realicé un posgrado, el Programa de Alta Dirección del IAE”, recuerda en diálogo con infobaeprofesional.com Martín Cabrales, integrante de la tercera generación y actual vicepresidente de la compañía.

Por experiencia propia, Cabrales sabe lo difícil que es separar la familia de la empresa. “Cuando era chico las conversaciones en la mesa eran en un 80% sobre la compañía. Y ahora sigue igual. Me crié con esa cultura, incluso crecí jugando adentro de la fábrica y en el local de mi abuelo”, relata.

En la actualidad, Cabrales cuenta con 330 empleados, a los que su vicepresidente prefiere llamar “colaboradores”. Y aunque la ciudad de Mar del Plata es la que vio crecer a la compañía y hoy aloja a su casa central, en Capital Federal la familia Cabrales cuenta con oficinas de venta y centros de distribución. A los que suman una extensa red de comercialización del producto a nivel nacional.

“Trabajamos mucho en equipo. Uno de mis hermanos está sobre todo en la planta y el otro en la parte administrativa. Tenemos capacidades diferentes pero un muy buen diálogo”, manifiesta Cabrales, a quien –según él mismo cuenta- la figura de su padre –actual presidente- lo marcó a fuego. “Es una figura muy fuerte. Con sus 68 años, es una persona muy dinámica, es un gran líder”, asegura.

-¿Cómo se lleva adelante una empresa familiar desde la tercera generación?

-Para que todo marche correctamente, hicimos un trabajo con Jorge Hambra, psicólogo especialista en empresas de familia, con el que tuvimos varias charlas individuales y después trabajamos mucho en grupo. Cuando estudié en el IAE tomé el curso de empresas familiares con Guillermo Perkins, el que también realizaron mis hermanos, mi padre, mis tíos y también las mujeres. O sea, no sólo lo hicieron quienes estaban trabajando en la empresa sino la familia entera. A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía.

-Por lo que cuenta, los Cabrales se preocupan mucho por evitar cualquier foco de conflicto…

- Si, nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso. Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo. Todo esto surge a partir de que la tercera generación entra en escena, ya que durante la segunda generación la empresa era mucho más chica, aunque mi padre le dio un gran impulso. El es una persona extremadamente creativa y que en ese momento tuvo una preponderancia muy importante en lo que fue el crecimiento de Cabrales. Pero con la incorporación de la tercera generación apareció la profesionalización de la empresa porque los tiempos cambiaron, y los problemas y dinámicas son distintos. Así es que hubo que emprender varios cambios, los que necesitaron el asesoramiento profesional externo.

-¿Qué beneficios destaca tras la confección y puesta en práctica de un protocolo familiar?

-El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan sin tener que hablar de casos específicos, estableciendo que, por ejemplo, los familiares políticos no van a trabajar en la empresa o políticas para el ingreso creando filtros a partir de la capacitación. El empresario va al consultor de empresas familiares una vez cada tanto, cuando lo necesita o cuando no se siente del todo bien para que le de algún consejo, claro que después el camino lo tiene que hacer uno. Es como el médico, uno tiene que ir una vez por año a hacerse un chequeo clínico. No hay tampoco, dentro de las empresas familiares, recetas mágicas.

-¿Cómo juega el hecho de pertenecer a la familia al momento de ejercer el liderazgo en la empresa?

-Llevar el apellido, trabajar en la compañía y ser accionista tiene su importancia. Igual, es una empresa en la que la portación de apellido no significa mucho. Los puestos gerenciales o importantes no tienen que estar ocupados por los Cabrales, sino que están aquellos Cabrales que tienen ganas y capacidad para poder hacerlo.

-¿Y dónde radica, según su opinión, el éxito en las compañías de hoy?

-Se basa mucho en la creencia respecto a lo que se hace, en la pasión que se le pone, en pruebas y errores, porque lo más fácil es no hacer nada, pero también es lo más caro. Es más barato equivocarse que quedarse sentado en el escritorio. Y sobre todo en la convicción de que lo que se realiza se está haciendo bien. En nuestro caso, tenemos mucho amor por la empresa y mucho cuidado del producto. Todo el tiempo tratamos de innovar. Y sin dudas que una empresa tiene que tener un liderazgo fuerte. La dirección de una compañía tiene que mantener ese liderazgo. Esto no sólo lleva a la motivación de los empleados sino que hace a la cultura interna de la organización. Si bien inciden muchos factores, también hay que tener un poco de suerte.

-¿Qué aptitudes prioriza al momento de incorporar a un colaborador?

-Sobre todo que tenga capacidad para desarrollar su tarea. Hoy es muy importante la formación. Y el grado de compromiso que pone en el trabajo. Creo que el trabajo tiene que ser muy profesional, pero no llamo profesional solamente a aquella persona egresada de una facultad o que ha realizado un posgrado. Tiene que ser profesional incluso la chica que sirve el café, en la manera en que lo hace.

-¿Cómo es su relación con los empleados de la compañía?

-No es tan fácil porque vivo en Buenos Aires y el grueso está en Mar del Plata. No me gusta usar la palabra empleados, prefiero usar la palabra colaboradores. Hay algunos que son parte de la familia, que me conocen desde chico y con los que tengo una relación muy estrecha. Con la gente de Buenos Aires tengo una relación diaria. Tal como me enseñó mi padre, las puertas de mi oficina están abiertas para escuchar los problemas o las cosas que están pasando en sus vidas, lo cual no significa que siempre se los pueda resolver.

-¿Puede delegar tareas con facilidad?

-Soy de delegar bastante. Pero, en determinados momentos, evalúo lo que delegué. No estoy todo el tiempo monitoreando. Antes monitoreaba más. Ahora estoy tratando de delegar y después ejercer una función de control. Claro que como líder lo que uno nunca delega es la responsabilidad, por lo cual por supuesto que chequeo y estoy encima de las cosas.

-¿Cómo se administran, dentro de una empresa familiar, las tareas y el enfoque en el corto y largo plazo?

-Con mis hermanos y primos y con la parte gerencial nos reunimos periódicamente y armamos estrategias de mediano plazo. También pedimos colaboración a la segunda generación, que es la que tiene que pensar en el largo plazo. Por suerte todos somos distintos y como no pensamos de la misma manera hay diversidad de opiniones.

-¿Cómo se maneja con la competencia?

-Justamente estaba leyendo el libro de mi competencia, sobre el éxito de Starbucks. Me encanta la competencia cuando es de nivel. No me asusta ni me pone mal que vengan nuevas cadenas. Al contrario, las veo como futuros posibles clientes porque tenemos desarrollado un perfil muy industrial destinado a abastecerlas. Las marcas internacionales que llegan al país enriquecen y categorizan el segmento. La peor competencia que existe es la que no paga impuestos, la que vende en negro, la que tiene envases truchos, la que no es creativa y se copia. Esa sí me molesta.

-En una compañía familiar, ¿de qué manera abordan la retención de talentos y la motivación del personal?

-Son temas muy importantes hoy. Tratamos de incentivar al personal todo el tiempo. Estamos en un momento de reactivación económica, de mayor consumo, en el que la gente está más contenta, con otro humor. Pero la inflación hizo que los salarios no alcancen. Claro que no es todo plata y hay que dar algún tipo de incentivos y tener una buena comunicación con el personal para conocer sus problemas y necesidades, que no siempre son económicas. Hay que incentivar a la gente para que trabaje contenta en un buen ambiente laboral, que tenga cariño por lo que hace y que se sienta comprometida con el trabajo. Esto es un tema cultural.

Al respecto, el ejecutivo agrega que “en la empresa trabaja mucha gente joven, es la mayoría. Cabrales no es un fin sino un medio para mucha gente. Pero tratamos de formar a la gente, que la compañía sea una especie de escuela, para que puedan ir creciendo. Y como casi todos son estudiantes o chicos recién recibidos, tratamos sobre todo de darles capacitación”.

Para Cabrales, el empresario actual cumple distintas funciones. “Si bien tiene una función subsidiaria, cuando el Estado no puede desarrollar alguna acción como ayudar a fundaciones y entidades de bien público, hoy el mayor desafío y la mejor ayuda puede ofrecerle a la sociedad es darle empleo”, señala y de inmediato grafica: “No estamos en Finlandia, Suiza o Alemania como para pensar más en los pingüinos con petróleo. Hoy es dar fuentes de trabajo, sin dejar de lado su función social”

-¿Qué recomienda hacer, según su experiencia, al momento de enfrentar una crisis?

-En Cabrales tuvimos una política de crecimiento constante pero prudente, sobre todo por ser una empresa familiar del interior de la provincia de Buenos Aires. Hubo épocas de crisis, que a mi me tocó pasar y a las generaciones anteriores también. En las situaciones críticas, lo importante es no quedarse inmóvil, saber que esos momentos van a pasar, seguir invirtiendo y fortaleciendo la marca, no bajar la calidad de los productos porque si bien se pueden perder consumidores, cuando el consumidor tiene poder de reacción vuelve a la marca de origen porque reconoce su calidad. Hay que tener una política que implique determinados sacrificios pero que a la larga va a traer satisfacciones.

-¿Y qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?

-Que lo más importante es la pasión y el compromiso con el que se hacen las cosas, que es preferible hacer y equivocarse. Que no es malo equivocarse, que hay que saber reconocerlo y que lo importante es mantenerse en actividad. Que a veces, en determinadas situaciones y decisiones, hay que ser arriesgado, pero que también a veces hay saber que manejarse con mayor prudencia.

Puntos Importantes

• Como integrante de la tercera generación, Martín Cabrales es actualmente el vicepresidente de la tradicional empresa familiar argentina fabricante de café. Como integrante de la tercera generación, Martín Cabrales es actualmente el vicepresidente de la tradicional empresa familiar argentina fabricante de café.

• Con 330 empleados, la casa central de Cabrales está ubicada en Mar del Plata, ciudad que vio crecer a la empresa. En Capital Federal, la familia tiene oficinas de venta y centros de distribución. Con 330 empleados, la casa central de Cabrales está ubicada en Mar del Plata, ciudad que vio crecer a la empresa. En Capital Federal, la familia tiene oficinas de venta y centros de distribución.

• "La figura de mi padre, actual presidente, me marcó a fuego. Es una figura muy fuerte. Con sus 68 años, es una persona muy dinámica, es un gran líder”, asegura el ejecutivo.

• Para que todo marche correctamente, evitar los conflictos y planear la sucesión, la tercera generación de los Cabrales no sólo consulta a especialistas en empresas familiares sino que incluso confeccionó un protocolo. Para que todo marche correctamente, evitar los conflictos y planear la sucesión, la tercera generación de los Cabrales no sólo consulta a especialistas en empresas familiares sino que incluso confeccionó un protocolo.

• "Hay que incentivar a la gente para que trabaje contenta en un buen ambiente laboral, que tenga cariño por lo que hace y que se sienta comprometida con el trabajo", destaca el vicepresidente.
  

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
© infobaeprofesional.com

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La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar

Las estadísticas indican que sólo un 30 por ciento de este tipo de compañías logra sobrevivir a la segunda generación. Por qué el cambio de mando se vuelve tan complicado y cuáles son las claves para superarlo de forma exitosa

Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.

“Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión”, explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia.

Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías.

Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación.

Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde.


Estrategias

Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso.

De acuerdo a una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios familiares afirma que el tema de la sucesión es uno de los factores vinculados al desarrollo de la compañía que más le preocupa.

Sin embargo, el mismo estudio indica que sólo el 28% de los consultados ya tiene establecido quién reemplazará al líder de la empresa y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

“La sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible, muy complicado, y, a pesar de que está en la cabeza de los líderes, se suele postergar su abordaje. Nosotros hablamos de barrer bajo la alfombra”, señala Gabriel Iorfida, director ejecutivo de Legar FB, compañía de asesoramiento legal y corporativo para empresas.

Por todo esto, los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

Según el licenciado en Administración de Empresas, Jorge Rubinsztein, la sucesión debe ser iniciada con “bastante anterioridad a que suceda la misma”, ya que la elección y la formación del sucesor son temas muy importantes a tener en cuenta y que requieren cierto tiempo.

En este sentido, los expertos consultados por infobaeprofesional.com coinciden en que el proceso de sucesión en general puede demandar varios años.

“El proceso lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario. A partir de allí, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad”, afirma Carlos Kaplun, director del Centro de Empresas de Familia.

Planificación

Para evitar que las sucesiones se conviertan en procesos caóticos, los expertos recomiendan establecer planes de acción anticipados que contemplen la mayoría de los aspectos comprendidos en todo recambio generacional.

En este sentido, Iorfida recomienda tratar a la sucesión en todo momento como un proceso que debe ser efectuado con anticipación, en forma proactiva y con formalidad.

“A veces me preguntan a mí cómo se puede saber si el proceso de sucesión de una empresa va a tener éxito, y nosotros decimos que depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso”, comenta el especialista.

Para Kaplun, lo fundamental es elaborar de una “metodología de trabajo en relación al paso generacional”.

Dentro de este plan de acción, el experto propone distintos pasos a seguir, entre ellos: Verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulación legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generación en el poder; realizar un planeamiento estratégico familiar en cuanto a su correlación con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitación recurrente de la nueva generación; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores.

Crisis

Todos los especialistas coinciden en que el proceso de sucesión suele ser un momento muy traumático para la empresa, en el que todos los integrantes del sistema entran en crisis.

“La sucesión en una empresa familiar, a diferencia de la sucesión en una empresa no familiar, es un tema muy delicado, porque generalmente la sucesión se da entre dos personas que tienen un lazo de parentesco”, afirma Iorfida.

Además, –agrega- otra circunstancia que hace muy particular a este tipo de sucesión es que generalmente el sucesor tiene que reemplazar un liderazgo muy extenso en el tiempo.

Por eso, es un proceso muy difícil no sólo para el que se va, sino también para el que toma el mando, porque el que llega, tiene que hacerse cargo de una empresa en la que el que se va ha dejado un sello indeleble, una forma de hacer las cosas que está profundamente arraigada. De esta forma el sucesor se encuentra muy condicionado.

“En la sucesión entra en crisis el que deja su función (por la edad y por tener que dejar la actividad), el sucesor (por tener que asumir la responsabilidad), la relación entre ambos (dejan de ser padre e hijo para pasar a ser pares), la organización (los empleados deben adaptarse a un nuevo liderazgo) y la familia (porque todo esto sucede al mismo tiempo)”, explica Antognolli .

Por eso, -señala el especialista- es importante preparar a todos los componentes de la organización: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qué hacer con su vida después, al sucesor para que asuma la dirección con responsabilidad y criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo de liderazgo.

“Si todo esto se hace bien la crisis familiar no es tan profunda”, concluye.

Caso de éxito

En una reciente entrevista con infobaeprofesional.com, Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrantes de la tercera generación familiar de la compañía, afirmó que para evitar cualquier inconveniente relacionado con el traspaso de mandos, los directivos de la empresa realizaron un intenso trabajo con un consultor especializado en el tema. Además, todos los integrantes de la familia tomaron un curso sobre empresas familiares.

“A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía”, señaló Cabrales.

Y destacó: “El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan”.

El directivo reconoció que justamente una de las preocupaciones centrales de la compañía es evitar cualquier tipo de conflicto interno que pudiera surgir entre sus integrantes.

“Nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso”, afirmó Cabrales.

“Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo”, concluyó.

Puntos Importantes

* Del total de estas compañías, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 5 por ciento llega a la tercera generación. Del total de estas compañías, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 5 por ciento llega a la tercera generación.

* La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. La sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios.

* Sin embargo, sólo el 28% de las empresas ya tiene establecido quién reemplazará al líder y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando. Sin embargo, sólo el 28% de las empresas ya tiene establecido quién reemplazará al líder y el 40% reconoce no estar haciendo nada para organizar el cambio de mando.

* Los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia. Los especialistas recomiendan iniciar el proceso de sucesión con tiempo suficiente para poder abordar y resolver todas las cuestiones que puedan surgir de esta experiencia.

María Eugenia Baliño
© infobaeprofesional

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