Uno de cada tres CEOs es despedido, ¿nos estamos quedando sin líderes?

El mito del CEO heroico está quedando en el pasado. La proliferación de intereses diversos en las corporaciones está tranformando el liderazgo tradicional. Y, quien no se adapte, tendrá que irse...

Los CEOs están en crisis. Según una encuesta de la consultora Booz Allen Hamilton, el 14,3 por ciento de los máximos directivos de una muestra de grandes corporaciones dio un paso al costado durante 2006. Y, de éstos, sólo el 46 por ciento abandonó su cargo bajo circunstancias "normales". El resto fue "invitado a renunciar". En 1995, uno de cada ocho CEOs abandonaba la empresa con un telegrama de despido. En 2006, ya eran uno de cada tres.

¿Qué está pasando con los CEOs? ¿Por qué su rotación está alcanzando máximos históricos?

Según un artículo de Strategy + Business, este fenómeno es la manifestación de una serie de profundos cambios que afectan al liderazgo corporativo.

Hace algunos años, tanto la literatura académica como los medios de negocios vanagloriaban la figura del CEO heroico que parecía encarnar la esencia misma de la corporación. Así, figuras como Jack Welch, Lee Iacocca o Thomas Watson eran idolatradas como poderosos dioses del Olimpo.

Sin embargo, advierte el artículo, estamos ingresando en una época de profundo debilitamiento de los gerentes generales. Los tiempos del "CEO imperial" parecen estar quedando en el pasado.

Ahora, los directorios de las corporaciones, en lugar de delegar casi a ciegas en el gerente general, se involucran cada día más en la planificación estratégica y pretenden mantener un férreo control sobre el desempeño del número uno.

Por un lado, el mayor compromiso de los directores responde a preocupaciones éticas. Desde los resonantes escándalos corporativos de los últimos años, los accionistas se han vuelto mucho más cautelosos a la hora de depositar su confianza en una persona. Al fin y al cabo, no quieren terminar como los shareholders de Enron o WorldCom que vieron pulverizarse su patrimonio por las maquinaciones de unos pocos managers inescrupulosos.

Por otro lado, los directores corporativos también se están volviendo más exigentes en relación con los reclamos de rentabilidad. Hace algunos años, el despido de un CEO sólo llegaba tras varios trimestres de mediocres resultados. Hoy, ya no es extraño que los accionistas exijan la cabeza del CEO si tienen expectativas de bajos rendimientos futuros.

De esta forma, el aumento de la presión de los directores está obligando a los CEOs a modificar su forma de liderar. Ha quedado definitivamente enterrada la época en que el CEO tomaba decisiones casi unilateralmente (si es que esta época alguna vez existió). Ahora, el mandamás necesita una hábil cintura política para conciliar los intereses de los distintos stakeholders de la corporación.

Por lo tanto, señala el artículo de Strategy + Business, buena parte del trabajo del CEO debe consistir en reunirse con accionistas, directores y empleados para comunicarles la estrategia y convencerlos de que la empresa va por el camino correcto. El número uno necesita estar más atento que nunca sobre los reclamos de los distintos miembros de la compañía.

En definitiva, se vienen tiempos de cambio para el líder corporativo. Los otrora todopoderosos héroes se están bajando de su pedestal para embarrarse las manos en la conciliación de intereses cada vez más diversos. Y quienes pretendan seguir en su pedestal, pronto tendrán que desalojar su oficina para hacer lugar a un CEO más apto para el liderazgo de los tiempos que se vienen.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Palpitando MATERIA Argentina: las empresas mirando al futuro

A días de la conferencia MATERIA Argentina, Miguel Peña, COO del Banco Galicia, ofrece su perspectiva sobre los desafíos futuros de las empresas. Un adelanto de su exposición del 26 en el MALBA...

Por Miguel Ángel Peña

Si miráramos un poco fuera del día a día, veríamos que hoy las empresas se desempeñan en medio de una extraordinaria revolución tecnológica y necesitan sobrevivir a los impactos de un contexto y una economía que pueden alterar su curso rápidamente.

La incertidumbre y la imprevisibilidad se están volviendo las normas en la vida empresarial tanto en Argentina como en el mundo y en particular en algunas industrias. Parece demasiado, pero los managers deben afrontar este escenario y asegurar el buen desempeño de la organización.

Es frágil una empresa fácilmente dañada por un cambio o un evento inesperado. Incluso, una sucesión de estos eventos puede comprometer su futuro. De no ser así, estaríamos hablando de una empresa robusta.

Ahora bien, cuando hablamos de "Robustez" no nos referimos a la impermeabilidad total frente a eventos externos, sino a una permeabilidad controlada, casi inteligente, que nos permita interpretar lo sucedido, analizarlo y reaccionar en consecuencia.

Aquí es donde incluimos la variable del tiempo. Si la reacción es lo suficientemente rápida, estaríamos hablando de una empresa robusta y ágil. Agilidad no trata sólo de "velocidad", sino también de Adaptabilidad.

La velocidad con la que evoluciona la tecnología, y por ende la forma de hacer las cosas, podrá ser un problema para muchas empresas. Para otras es claramente una oportunidad. La incorporación efectiva y eficiente de la tecnología en los procesos de negocio permite a las empresas afrontar los desafíos que tienen por delante y, adicionalmente, impulsar su adaptabilidad.

La aparición de Internet (como red y paradigma tecnológico) ha alterado las estructuras de las empresas y los modelos de negocios de las mismas como nunca antes. Esta aparición, una de las más relevantes de esta revolución tecnológica que vivimos, requiere de un management capaz y de una organización colaborativa, que reconozca el valor del capital intelectual y el poder del trabajo en equipo.

Contar solamente con personas inteligentes ya no es suficiente. Las personas deben cambiar radicalmente sus formas de interactuar. Deben estar dispuestas a compartir sus ideas y experiencias, a integrar comunidades, a trabajar en red y a sumar un valor nuevo en las relaciones laborales como es la Confianza.

Resumiendo, queremos decir que deben formar "la empresa inteligente". De otra manera, será muy difícil ser "jugador" del nuevo "juego".

Por supuesto, todo esto debe estar alineado con la estrategia empresarial. Alineación es algo de lo que se ha hablado mucho durante los últimos 20 años y todavía es una materia pendiente en muchas empresas.

Simplificando el impacto de tener una estrategia, podemos decir que tenerla, define en qué industria queremos participar, cuáles son los productos y servicios que ofreceremos y cómo asignaremos los recursos corporativos para ser exitosos.

Para esto, es necesario un entendimiento profundo de lo que quieren nuestros clientes actuales y potenciales, cómo se desarrollarán los mercados, cómo operará la competencia y prever escenarios de cambio para el futuro. Por supuesto que esto no es nada fácil de definir y mucho menos de ser ejecutado

Teniendo en cuenta la estrategia definida, podemos describir los principales dominios o ejes de acción en los que hay que trabajar para mejorar la adaptabilidad de las empresas. Cuando hablamos de dominios de acción no es casualidad, con esto queremos decir que no debemos quedarnos en los aspectos conceptuales de los dominios sino que esta revisión debiera ser accionable, con proyectos y planes concretos para llevar adelante.

Los dominios o ejes principales son:

1) Relación con clientes

La demanda de los clientes ha cambiado profundamente. Será necesario pensar más en ellos y escucharlos para lograr una mejora en la experiencia que ellos tienen con nosotros. La tecnología se ha vuelto un gran habilitador de este cambio.

2) Procesos y tecnología

Trabajar en agilidad y eficiencia es una materia obligatoria para el futuro. En este ámbito, se desarrollan los proyectos de cambios profundos de funcionamiento de las empresas.

3) Cultura del conocimiento y la colaboración

Nos hemos convertido en trabajadores del conocimiento, debemos sacarle mucho más provecho a lo que sabemos y saben otros. La inteligencia corporativa tiene como pilares a la colaboración y el conocimiento. La empresa inteligente tendrá una ventaja competitiva importante.

4) Cultura de la innovación

No se puede competir exitosamente en estos mercados tan cambiantes sin la disciplina de la innovación incorporada. El paradigma de innovación del pasado ha cambiado. La innovación tecnológica sola no alcanza, debemos innovar en nuevos modelos de negocio.

5) La organización y las personas

Para todos los desafíos que estuvimos describiendo anteriormente, los empleados de la empresa, los talentos, se vuelven imprescindibles. Su organización y la cultura organizacional determinan el funcionamiento de la empresa y como ésta afronta los cambios.

La relevancia que se le dé a cada uno de estos ejes, configurará la estrategia particular de cada empresa. La priorización particular de los mismos, nos dirá de qué tipo de empresa estamos hablando.

El trabajo simultáneo en todas estas líneas de acción puede ser una tarea compleja, larga y difícil de abarcar. Debemos tener claro qué es lo que queremos para nuestras empresas en el futuro

La propuesta es que se comience a andar el camino. Será un viaje largo y sin fin, un proceso en continua evolución. Pero quien no inicie este camino probablemente se encontrará en el futuro con muchas menos posibilidades de continuar siendo una empresa exitosa.

Para emprender este viaje se necesita haber tomado la decisión de cambio. El cambio requiere de un líder que logre que las cosas se hagan, se ejecuten. Un liderazgo sin la disciplina de la ejecución no es efectivo y es incompleto. Pero de esto hablaremos en otra oportunidad

Miguel Ángel Peña
Chief Operating Officer del Banco Galicia

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Algunos consejos prácticos para gestionar el personal de una PyME...

¿Qué factores tener en cuenta a la hora de contratar? ¿Qué hacer con un empleado de bajo rendimiento? ¿Cómo lidiar con los trabajadores que renuncian? Algunos consejos de los expertos de Stanford...

Las escuelas de negocios de los Estados Unidos suelen preocuparse por asuntos de alta estrategia corporativa. Sus consejos, en general, están pensados para grandes organizaciones con miles de empleados.

Sin embargo, en un artículo de la Stanford Graduate School of Business, los académicos abandonaron, por unos instantes, su marcado perfil corporativo para preocuparse por las realidades concretas que enfrenta el pequeño entrepreneur a la hora de gestionar su personal. Veamos algunos de sus consejos...

1) La comunicación clara y directa evita los improductivos rumores de pasillo

Los tradicionales rumores de oficina son la mejor forma de distraer a los empleados. Pero lo bueno es que pueden reducirse a través de la comunicación clara y directa.

Si la empresa atraviesa una crisis financiera y prepara una reestructuración de personal, es mejor que los empleados lo sepan por boca de su jefe y no por los distorsionados rumores que pululan por los pasillos.

2) Empleados de bajo rendimiento, ¿qué hacer con ellos?

Una de las tareas de cualquier jefe consiste en extraer el máximo potencial de cada uno de sus colaboradores.

Cuando alguno baja su rendimiento, en lugar de despedirlo, conviene ingresar en una etapa de evaluación donde se revisará periódicamente la evolución del empleado. El despido recién debería ser el último recurso una vez agotadas todas las instancias.

3) Cuidado con los trabajadores que renuncian

Es común que un cierto porcentaje de los trabajadores que renuncian intenten demandar a la empresa bajo cualquier excusa con el objetivo de obtener una compensación económica.

Por lo tanto, el entrepreneur precavido ofrece una indemnización al renunciante a cambio de la firma de un compromiso de que no denunciará a la compañía. Por unos pocos pesos, la empresa podría ahorrarse muchísimos dolores de cabeza y honorarios de abogados.


4) Averigüe todo lo que pueda sobre el candidato antes de contratarlo

Contratar una persona es establecer una relación de largo plazo. Por lo tanto, no es una decisión a tomar a la ligera. Siempre conviene realizar un estudio exhaustivo sobre las referencias y la historia profesional del candidato. Así, seguramente se evitará muchas sorpresas.

5) ¿Cómo manejar las desigualdades de ingresos en la oficina?

En toda empresa existen disparidades de ingresos entre empleados. Desde luego, esto puede ser un fenómeno positivo porque incentiva a cada trabajador a esforzarse al máximo para conseguir un aumento y mejorar su situación personal.

Sin embargo, la experiencia indica que cuando las disparidades son demasiado pronunciadas, pueden volverse contraproducentes. Los empleados peor remunerados no tardarán en averiguar cuánto ganan sus colegas. Y, si existen grandes desigualdades, pronto empezarán a pedir aumentos.

6) Siempre contrate personas que ya tienen trabajo

Si bien contratar personas que ya tienen trabajo suele resultar más costoso, la experiencia indica que éstos terminan dando mejores resultados que aquellos que están momentáneamente desocupados.

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La diversificación de Arcor es típica de países emergentes

MIE 20/06/07 16:49 | Para el especialista en gestión estratégica Daniel Friel, las buenas notas que Arcor sacó en las calificadoras de riesgo estadounidenses por su próxima emisión de deuda no son a pesar de su estrategia integradora y de diversificación sino gracias a ella.

Por Francisco de Zárate | fdezarate@clarin.com

Si hay una empresa que no se concentre en una competencia para explotar sus ventajas competitivas es Arcor. La multinacional cordobesa produce hasta el azúcar que luego vende -a veces en locales propios- en forma de helados, galletitas y dulces, entre una gama de productos que no deja fuera ni a las conservas de pescados.

Este movimiento integrador y de diversificación contrario a las leyes tradicionales, ya lo advirtió el profesor de Harvard Business School Tarun Khanna en empresas de países emergentes. Según el profesor de estrategia de la Universidad de San Andrés Daniel Friel, la integración y diversificación es el secreto del crecimiento de Arcor (41 fábricas, 20 mil empleados y US$ 1.550 millones de ventas) y de las buenas notas obtenidas con las calificadoras de riesgo ante su próxima emisión de deuda.

- Además de la integración vertical, ¿qué prácticas distinguen a Arcor del management que se enseña en las escuelas?
- Cuando salieron con los helados nuevos tampoco usaron estrategia común. En EE.UU., si uno produce galletitas produce galletitas y no helados. Son productos muy diferentes. La diversificación de Arcor es típica de países emergentes. En India, el grupo Tata (produce acero, té, autos, hoteles, telefonía celular, químicos y software) también es muy diversificada: aprovechan el brand name para vender casi cualquier cosa. En Argentina no se puede vender autos con el nombre de Arcor pero tampoco es como Estados Unidos: está entre los dos ejemplos

- ¿Qué tienen en común India y Argentina que favorezca la integración?
- El cumplimiento de la ley es problemático en los dos países. En Argentina ocurre muchas veces que las empresas no necesariamente cumplen los contratos. Si yo dependo de mis proveedores y a veces no me mandan todo o lo hacen tarde, tengo una ventaja en hacerlo dentro de la empresa.

- ¿Y la capacitación?
- La capacitación no está muy desarrollada en los dos países. En esas grandes empresas de India, la capacitación se hace dentro de la empresa porque no hay suficientes universidades y escuelas técnicas. En eso es parecido a Argentina, donde también Arcor, como empresa grande, tiene la ventaja de que puede capacitar a su personal.

- ¿La legislación laboral beneficia a las empresas integradas?
- Siempre estamos viendo a EE.UU. para comparar pero las leyes laborales de acá son similares a las de Europa y no a las de Estados Unidos. Las indemnizaciones elevadas le otorgan una ventaja a las empresas grandes, ya que pueden poner a la persona que necesitan despedir en otro puesto. Una pyme en Argentina tiene que pagar esa indemnización alta y encima no puede encontrar gente capacitada. Cuando la encuentra, es gente que se va a otro lugar.

- ¿Las dificultades de financiamiento también fomentan la creación de grandes conglomerados como Arcor frente a pequeñas pymes especializadas?
- Sí, en India ocurre lo mismo que acá: es muy difícil para la pequeña empresa conseguir financiamiento. Es muy caro pero en una empresa grande tengo la posibilidad de financiarme dentro o la reputación necesaria para conseguir una tasa más baja.

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Sobre jefes que nunca se equivocan y el aprendizaje en la empresa...

Ernesto Gore, director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, sigue con su serie de artículos sobre aprendizaje organizacional. En esta entrega, los problemas de circulación de la información...

Por Ernesto Gore

En principio, pareciera un recurso abundante. ¿No es acaso el único factor de producción ilimitado y capaz de producirse a sí mismo? Sin embargo, en la práctica no funciona así. El conocimiento es un bien muy escaso y complejo de manejar. Veamos...

Todos sabemos hacer cosas que no podemos expresar en palabras, sabemos hacerlo pero no necesariamente explicarlo. Ese conocimiento, relacionado con cosas que sabemos hacer pero no explicar, ha sido denominado por Michael Polanyi, "conocimiento tácito". Gran parte del conocimiento que hace al valor de una organización suele ser (y mantenerse) tácito.

Hace algunos años, me tocó presenciar una curiosa escena en una enorme cadena de supermercados. Uno de los dueños armaba con gran maestría una góndola delante de los empleados para que aprendieran a hacerlo. La competencia en el armado de góndolas era un activo de la organización. Todos lo habían aprendido de esa manera. Sin embargo, nadie sabía explicarlo con palabras.

Entre los saberes que se transmiten y conservan tácitamente se encuentra, ni más ni menos, que la cultura organizacional.

Ikujiro Nonaka señaló que, en toda organización, existe una circulación de conocimientos tácitos y explícitos. Ciertos conocimientos y rasgos culturales se incorporan tácitamente y se mantienen tácitos. Son "supuestos básicos" del tipo "un jefe nunca se equivoca, y si se equivoca hay que disimularlo para que él (o ella) no advierta que hemos notado su error".

En muchas empresas, ese mensaje bloqueador de aprendizajes se transmite de generación en generación como un "supuesto básico" de la cultura sin que nadie pueda ponerlo en palabras.

Para cambiar la cultura organizativa, sería necesario "explicitar" ese mensaje, es decir, convertirlo en explícito para que pueda ser cuestionado y modificado.

En otros casos, los conocimientos explícitos están diseminados por diferentes sectores de la organización. La gente de ventas sabe que el grueso de las entregas se hará en el segundo semestre. La gente de abastecimiento, por su parte, sabe que el grueso de las compras se hará en el primero. La gente de finanzas ignora que enfrentará un serio problema de flujo de caja porque nadie, nunca, ha puesto juntos esos dos segmentos de información.

La combinación de elementos explícitos produce nuevos conocimientos. El tablero de comando es un buen ejemplo:



De manera inversa a la explicitación de conocimientos tácitos, los conocimientos explícitos pueden convertirse en hábitos e internalizarse. A fuerza de repetir rutinas (que incluyen acciones e ideas) la gente llega a encarnarlas al punto tal de encontrarlas completamente naturales.

Claro que un cuadro tan claro como el de Nonaka tiene sus complicaciones, pensemos por ejemplo qué ocurre cuando intentamos internalizar un conocimiento a través de la capacitación o de indicaciones verbales a los empleados y esa idea choca con otra, tácita, en la que persona ha sido socializada y que "no sabe que sabe".

En definitiva, cada vez que uno se encuentra a sí mismo repitiendo "no sé cuántas veces hay que decir las cosas", o "es inútil, es como hablarle a las paredes", debería acordarse de Nonaka y de su prolijo cuadrito sobre la circulación de los conocimientos.

Ernesto Gore
Director del Centro de Educación Empresaria y Director del Departamento Académico de Administración de la Universidad de San Andrés

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Finanzas para principiantes: ¿qué es y para qué sirve el leasing?

El leasing es una herramienta óptima para financiar el crecimiento porque brinda acceso a tecnologías avanzadas sin inmovilizar capital de trabajo además de una serie de ventajas impositivas. ¿Cómo funciona?

Por Alberto Beunza

Aunque muchos empresarios todavía no lo conocen, el leasing es la herramienta óptima para financiar inversiones en maquinarias.

Este instrumento, muy conocido y utilizado en todo el mundo, funciona de la siguiente manera: una empresa (a la que se llama "Dador") compra un bien determinado, y se lo entrega a otra (a la que se llama "Tomador") para que lo utilice.

Lo que se transfiere (durante un plazo previamente acordado) no es la propiedad, sino el derecho a utilizarla.

El bien en cuestión puede ser un equipo industrial, maquinaria para la construcción o agrícola, camiones, equipos de computación y automotores. Pero también podría tratarse de bienes inmuebles (como plantas industriales, locales comerciales, oficinas, depósitos) y hasta intangibles (como software, patentes, marcas e invenciones).

El Tomador deberá pagar un canon (una cuota periódica) por el uso del bien, con un monto acordado entre ambas partes durante la vigencia del contrato. Si, al término del contrato, el Tomador desea adquirir el bien en cuestión, tendrá la opción de comprarlo por un monto que puede estar fijado de antemano.

Cabe aclarar que es el Tomador quien elige marca, modelo, proveedor y precio (de contado) del bien. Luego, el Dador de leasing procede a adquirirlo para ese contrato con el Tomador.

En síntesis, en la operación participan tres actores:

1) El "Dador", quien compra y tiene la propiedad del bien, y brinda la posibilidad de su uso.

2) El "Tomador", quien utiliza el bien mediante un acuerdo contractual, pagando los cánones y con la opción de adquirirlo

3) El "Proveedor" (a quien también se llama "Vendor"), que suministra el bien al Dador, y es elegido por el Tomador.

Ahora bien, ¿cuáles son los beneficios de este sistema?

Supongamos que una empresa desea adquirir un equipo determinado. La empresa sabe que, con cierta frecuencia, surge un modelo tecnológicamente nuevo. Entonces, sabe que en cierto tiempo el equipo quedará obsoleto. Sin embargo, lo necesita ahora.

Una buena opción para resolver el problema consiste en adquirirlo mediante un contrato de leasing. Así, la compañía tendría que abonar un canon durante 36, 48 o 60 meses. Al final del contrato, contaría con varias opciones:

1) Quedarse con la maquinaria, ejerciendo la opción de compra.

2) Si considera que le conviene renovar el equipo, puede NO ejercer la opción de compra, con lo que podría renovar el dispositivo con el mismo u otro proveedor, y entrar en un nuevo contrato de leasing por maquinarias más modernas. De esta manera el leasing le permite incrementar su potencial productivo.

Por otro lado, es importante mencionar también que, mediante la utilización del leasing, la situación impositiva del Tomador mejora, ya que una de las ventajas del sistema es que las cuotas del contrato son deducibles del impuesto a las ganancias.

Este tratamiento implica un gran beneficio porque genera una deducción impositiva más acelerada que la amortización del bien en caso que lo adquiriese mediante cualquier otra alternativa. La idea motriz detrás de este tratamiento es otorgar un real beneficio impositivo a las inversiones.

Pero además, el leasing ofrece otras ventajas financieras. Por ejemplo, al Tomador se le financia el 100 por ciento del equipo, puede diferir el pago del IVA (ya que lo abona con cada cuota), obtiene acceso a nuevas tecnologías sin inmovilizar su capital de trabajo, y puede mejorar sus índices de endeudamiento y liquidez.

Alberto Beunza
Presidente de CGM Leasing

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El trabajo de por vida todavía existe: el caso BDO Becher

Algunas empresas todavía se guían por el viejo modelo de capital humano del trabajo de por vida. ¿Cuál es la racionalidad de esta política de gestión del talento?

Por Diego Lo Tartaro

En estos tiempos, los trabajadores suelen trasladarse constantemente de una empresa a otra, en búsqueda de un plan de carrera más atractivo, mayores salarios o condiciones laborales más convenientes.

Sin embargo, en la consultora BDO Becher ocurre algo totalmente atípico: el 95 por ciento de los rangos gerenciales y de alta dirección se compone de personal que empezó hace muchos años en los niveles más bajos de la estructura. Así, muchos de los trabajadores de BDO desarrollaron toda su carrera profesional en el mismo lugar.

Para la organización, esta estrategia de capital humano tiene perfecto sentido porque fomenta la identificación de los trabajadores con la empresa. Cuando las personas encuentran una relación entre su proyecto de vida y su proyecto profesional, aumentan las probabilidades de que decidan permanecer en la compañía.

Por lo tanto, para el funcionamiento de este modelo, es fundamental que las personas perciban que tienen posibilidades ciertas de ascender. Ofrecer estas oportunidades significa, para BDO, un afianzamiento de la identidad, trabajadores más comprometidos y una reducción en los enormes costos de la rotación.

Desde luego, los ascensos no son lineales ni se producen por decantación a medida que transcurren los años. Las perspectivas de ascenso también están condicionadas por el desempeño y el contexto externo. Sin embargo, es bastante extraño que un empleado quede estancado en algún puesto. En los casos que se registró esta situación, la persona fue cambiada de función (o de sector) hasta encontrar un puesto más acorde con sus capacidades e intereses.

En términos concretos, en BDO los ascensos en los niveles iniciales suelen producirse en breves lapsos de tiempo. En apenas un año, un empleado junior puede pasar a semi senior. En dos años, podrá llegar a senior. Y, ocho o diez años después, el que entró como junior podrá llegar a ser socio de la compañía.

Y así, aquellos que han comenzado su carrera desde los primeros escalones, finalmente terminan alcanzando puestos de alta dirección. El socio es la máxima autoridad de su unidad de negocios. Él tiene la responsabilidad de dirigirla, participando de la rentabilidad que genera su sector y hasta compartiendo las pérdidas.

En definitiva, gracias a su estrategia de capital humano, BDO Becher apunta a que sus altos directivos, tras haber pasado toda su carrera profesional en un mismo lugar, estén plenamente identificados con la cultura y valores de la empresa.

Diego Lo Tartaro
Director de Recursos Humanos de BDO Becher

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Steve Jobs, el niño terrible de Apple

Uno de los emprendedores más exitosos de la era tecnológica. Al mismo tiempo, uno de los más odiados...

Nacido en Silicon Valley en 1955, Steve Jobs pasó sin demasiado éxito por la Universidad Reed de Pórtland. Tras trabajar poco tiempo en Atari y Hewlett-Packard, en 1974 convenció a su amigo Steve Wozniak de que lo acompañara en la fundación de una compañía de computadoras personales. Vendiendo todas sus posesiones, consiguieron unos 1.300 dólares que invirtieron en el diseño de la primera computadora Apple.

El éxito fue inmediato y en 1976, ya facturaban casi 800.000 dólares. En 1985, Jobs abandonó la firma para fundar NeXt y la compañía de animación Pixar con la que obtuvo un formidable éxito en 1995 con Toy Story, el primer largometraje de dibujos animados completamente realizado por computadoras.

En 1997, Jobs retomó las riendas de Apple que se encontraba al borde de la quiebra y obtuvo una espectacular recuperación gracias a su fuerte apuesta en internet. A pesar de sus sensacionales logros como empresario, la vida de Jobs siempre se ha visto empañada por acusaciones. Hay quienes dicen que trabajar con él es un verdadero infierno: Jobs es muy agresivo, humilla a sus empleados e instaura un reino de terror en cada una de sus empresas.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

Nota: Sin embargo el mejor discurso que jamas he escuchado le pertenece y es un claro indicio de como una persona con claridad y visión puede conducir, esto es liderar un grupo humano para el logro de las metas propuestas. El video en cuestión:

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Una receta segura para fracasar en el mercado chino

Evasión de impuestos, violaciones de regulaciones laborales, publicidades de mal gusto... Antes, el gobierno y los consumidores chinos perdonaban casi todo. Ahora, las condiciones cambiaron. Es hora de que las multi empiecen a cuidarse...

Desde la apertura de fines de los '70, China se convirtió en un destino privilegiado para las inversiones de las multinacionales occidentales y japonesas. En aquellos tiempos, el coloso asiático recibió con los brazos abiertos a Coca-Cola, Volkswagen, 3M, Motorola, Philips y tantas otras.

Para los managers extranjeros, era un ambiente de negocios virgen donde todo estaba por hacerse. Mientras tanto, los altos funcionarios del Partido, sedientos de dólares, otorgaban toda clase de ventajas a los inversores: desde reducciones de impuestos hasta "la vista gorda" ante la violación de leyes.

Los consumidores, por su parte, estaban extasiados. Por primera vez en sus vidas, muchos pudieron saborear una Coca-Cola, comprar teléfonos celulares y computadoras. Es cierto, quizá las empresas se prestaban a algunas maniobras de dudosa moral... Pero, ¡qué importaba!

Así, China se convirtió en una especie de campo de experimentos para compañías ansiosas de capitalismo salvaje y bajos salarios.

Sin embargo, los tiempos dorados del "vale todo" están llegando a su fin. Según un artículo de la prestigiosa escuela de negocios del MIT, tanto el gobierno como los consumidores chinos se están volviendo mucho más sensibles ante las operaciones de las transnacionales. Veamos...

Hace un par de años, McDonald's lanzó un aviso televisivo que mostraba a un ciudadano chino pidiendo de rodillas un descuento a un vendedor de artículos electrónicos. El gobierno puso el grito en el cielo por el tono discriminatorio de la campaña. De nada valieron las explicaciones de la empresa. La publicidad fue prohibida.

La tecnológica japonesa Toshiba también pagó caro una metida de pata. En el 2000, se descubrió un defecto en todas las laptops de la marca. Toshiba pagó 1.500 millones de dólares en concepto de indemnizaciones a los clientes norteamericanos afectados (o sea, unos 445 dólares per cápita). Sin embargo, sus acciones en China no manifestaron la misma sensibilidad. En lugar de la compensación en metálico, sólo ofreció a los clientes algunos softwares para corregir el defecto.

El escándalo no se hizo esperar. Los medios chinos destrozaron a la empresa por sus indignantes dobles estándares. En cuestión de meses, Toshiba cayó del primer al tercer puesto en la participación de mercado (su market share se derrumbó del 19 al 15 por ciento).

Básicamente, advierten los investigadores del MIT, si usted quiere maximizar sus probabilidades de fracasar en el mercado chino, aplique alguna de las siguientes recetas que ya han probado varias multinacionales: implemente dobles estándares (los consumidores chinos son más pobres, ¿por qué tratarlos como a los norteamericanos?), lance campañas publicitarias ofensivas, viole la ley (¿por qué habría de respetarla? ¿no deberían darle las gracias por invertir en el país?), practique maniobras colusivas, sea insensible ante las necesidades de los que menos tienen o utilice a China como un laboratorio de experimentación para campañas mundiales.

Así, señalan los investigadores del MIT, las compañías con intereses en el coloso de Asia necesitan replantearse muchas de sus prácticas. Es hora de que comprendan el honor, la confianza y la credibilidad son valores fundamentales de la cultura china.

Cualquier paso en falso (léase, evasión de impuestos, publicidades desubicadas o dobles estándares) puede tener terribles impactos sobre la credibilidad de la empresa y, en última instancia, sobre sus resultados financieros en este gigantesco mercado.

Incluso, las corporaciones extranjeras ya no están solas. En los últimos tiempos, algunas corporaciones locales se han convertido en jugadores importantes tras absorber el know-how de los líderes mundiales (por ejemplo, Lenovo). La competencia se exacerba en el mercado chino. Y el respeto por la cultura local se está volviendo un factor de peso para ganar consumidores.

En definitiva, señalan los investigadores, es hora de que los managers globales se preocupen realmente por satisfacer las condiciones de legitimidad exigidas por el público chino. Ignorar este desafío es, a la larga, renunciar al mercado de consumo de mayor crecimiento del mundo.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Harvey Leibenstein, uno de los pocos economistas que comprendieron la empresa

Economistas y administradores, a veces, parece como si vivieran en dos mundos diferentes. Harvey Leibenstein logró reconciliarlos...

Por Ricardo Crespo (IAE)

El enfoque dado por los economistas a sus análisis de la empresa suele ser muy distinto de aquel de los graduados en negocios. Los economistas suelen aplicar a la empresa herramientas propias de su mentalidad particular, al margen de las preocupaciones reales de los administradores. Sin embargo, quisiera presentar una honrosa excepción.

Harvey Leibenstein nació en Rusia en 1922. Estudió en Canadá y Estados Unidos y fue profesor de la Universidad de Harvard desde 1967 hasta su retiro en 1987. Veamos algunos de sus principales aportes...

La teoría de la "Eficiencia-X"

Dice Leibenstein: "La teoría microeconómica convencional se ocupa de la eficiencia de asignación o de mercado. Sin embargo, no hay mercados dentro de las organizaciones productivas. No podemos suponer sencillamente que tales organizaciones manejan sus asuntos de la mejor manera posible, como lo implica el supuesto convencional de la minimización del costo. Lo que he denominado ‘teoría de la eficiencia X’ se ocupa del tipo de ineficiencia que resulta de las oportunidades perdidas de utilizar los recursos existentes dentro de las organizaciones productivas. Esta teoría intenta analizar tales ineficiencias y determinar sus consecuencias. Se ocupa de todos los tipos de ineficiencia no asignativas."

Las ineficiencias que resultan de la carencia de motivación para un comportamiento verdaderamente económico (léase, el más eficiente uso posible de los recursos) no caben en el supuesto de maximización y en el de la minimización de los costos.

Para Leibenstein, la minimización del costo es más la excepción que la regla, y se produce bajo un alto grado de presión externa a la organización (la competencia). La mayoría de los individuos son no maximizadores la mayor parte de su tiempo. ¿Cómo se explica esto?

Buena parte de nuestras actividades están reguladas por los hábitos, la rutina o convenciones bien enraizadas. Entonces, cuando tomamos decisiones, la mayoría de las veces nos basamos en cálculos imperfectos y parciales.

Es decir, mientras que el análisis microeconómico convencional parte de una unidad económica (típicamente, el hogar) y desde allí, analiza el mercado, Leibenstein hace el camino previo de la unidad personal a la firma, y encuentra que la mayor parte de las ineficiencias se producen en esta parte del camino.

Estas ineficiencias consisten en la incompetencia tecnológica proveniente de una resistencia de inercia psicológica o cultural a modernizar el equipo, y en la incapacidad o rechazo al cumplimiento de las relaciones, roles y obligaciones organizacionales.

Los hábitos, convenciones, fidelidades (no olvidemos de que gran parte de las empresas continúan siendo empresas familiares) que dan origen a las decisiones no responden al principio de maximización.

Existen zonas de "inercia" donde no se aplican las funciones: la sensibilidad a los cambios es baja, y sólo se activa cuando la presión es grande. Y, aún bajo presión, persisten pues siempre se mantiene una cierta desutilidad en el esfuerzo.

Empresario y Desarrollo

Como complemento de la teoría de la eficiencia X, Leibenstein encaró un análisis de la función del empresario en el desarrollo económico. El modelo competitivo standard oculta la función vital del empresario.

Leibenstein distingue entre dos tipos de actividad empresarial. El "empresariado rutinario" se limita a coordinar y ejecutar los pasos que conducen a la eficiencia asignativa.

En cambio, el "nuevo empresariado" debe contar con la capacidad para obtener y usar factores de producción que no se encuentran en un mercado perfecto, de buscar, descubrir y evaluar información y nuevas oportunidades económicas, de obtener los recursos financieros, de asumir riesgos, de proveer un sistema motivacional dentro de la empresa.

En definitiva, requiere un talento que es escaso, para cubrir deficiencias inherentes a cualquier proceso o mercado. Debe manejar datos psicológicos, motivacionales, socio-culturales, políticos. En otras palabras, así opera el empresario real, el empresario que, en su trabajo, se convierte en el motor del crecimiento económico.

Así, a lo largo de sus investigaciones, Leibenstein dio en el clavo sobre la divergencia de intereses entre los departamentos de economía y las escuelas de negocios. Mientras que los primeros suponen que las empresas son maximizadoras incorregibles y que los problemas son sólo asignativos, los segundos, más realistas, se fijan en la necesidad de conseguir mejorar la eficiencia en el interior de la misma firma.

Así, Harvey Leibenstein goza del privilegio de haber sido uno de los pocos economistas que comprendieron realmente y a fondo el mundo de los negocios y la cuestión empresarial.

Ricardo Crespo
Profesor de Economía
IAE, Escuela de Negocios de la Universidad Austral

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El CEO tenía la estrategia perfecta. Pero los empleados se la sabotearon...

Muchas brillantes estrategias fracasan en la fase de implementación porque los empleados no soportan los cambios radicales que introducen en los procesos organizacionales. ¿Cómo alcanzar una perfecta alineación?

Una exitosa biotecnológica norteamericana había adoptado una agresiva estrategia de expansión. Las oportunidades parecían infinitas y un desbordante optimismo reinaba en la sala del directorio.

Sin embargo, al poco tiempo, las expectativas se desinflaron. El problema no era una mala formulación de la estrategia ni un violento cambio en la coyuntura. El problema estaba en la implementación.

Desde el middle management hacia abajo, la velocidad de toma de decisiones se estancaba, las responsabilidades se tornaban difusas y el consenso se volvía imposible de alcanzar. ¿Qué estaba pasando?

Según una investigación de la consultora Accenture, esta biotech enfrentaba una restricción muy común en empresas de fuerte crecimiento. Los empleados estaban acostumbrados a trabajar de una manera determinada. Sin embargo, los planes de expansión de la compañía habían burocratizado muchos procesos y jerarquizado la estructura organizacional.

La nueva estrategia había implicado la incorporación de nuevos trabajadores (a los que había que entrenar), el ascenso de muchos que ya estaban (y que debían adaptarse a su nueva función) y la puesta en marcha de una serie de procesos que sacaron a los trabajadores del famoso "punto de confort".

En otras palabras, había una incompatibilidad entre la estrategia corporativa y las actitudes y costumbres de sus empleados. Los trabajadores estaban saboteando inconscientemente los nuevos planes. Así, esta incoherencia terminó imponiendo un techo al crecimiento, un techo que podría haberse evitado mediante la implementación de una serie de pasos:

1) Poner en claro la estrategia

Antes que nada, pregúntese: ¿todos los altos directivos conocen la estrategia de la empresa? Si bien esto podría parecer obvio, no lo es tanto en la práctica.

Por supuesto, cada manager sabe a la perfección la estrategia de su área. Sin embargo, en muchos casos, sólo tiene algunas vagas nociones sobre los planes de los demás departamentos. Entonces, es posible que las medidas que adopte en su área no sean totalmente compatibles con la estrategia global.

Así, el proceso de alineación debe comenzar, necesariamente, por una serie de reuniones entre top managers para asegurarse de que conozcan, comprendan y estén en condiciones de transmitir una estrategia coherente a los responsables de ejecutarla en los niveles inferiores.

2) Los mandos medios

Si no es obvio que todos los altos directivos conozcan la estrategia corporativa, imagínese lo que ocurre al nivel de los mandos medios, aquellos que sirven de enlace entre los grandes lineamientos y la gestión cotidiana.

Una implementación acertada exige que los mandos medios conozcan la estrategia de la empresa pues sólo así podrán transmitirla a los distintos grupos de trabajo. Sin embargo, esto no es sencillo. Siempre está presente el delicado problema de la información confidencial. ¿Qué necesita saber un middle manager para hacer bien su trabajo? ¿Qué conviene que no sepa? Es fundamental llegar a un acuerdo en este punto.

3) ¿Qué está pasando en los niveles inferiores?

Los altos directivos, recluidos en interminables reuniones, suelen no saber lo que realmente está ocurriendo en las fábricas, la forma en que los trabajadores de base hacen efectivamente su trabajo.

En general, ellos sólo reciben cifras de producción y ventas en prolijas planillas de Excel que les envían los middle managers.

Por lo tanto, señalan los investigadores de Accenture, es necesario organizar un proceso de observación sobre las prácticas cotidianas de los trabajadores "en la cancha". ¿Quiénes deberían tomar las decisiones según el organigrama? ¿Quiénes toman las decisiones realmente? ¿Quiénes son los principales formadores de opinión en la empresa?

De esta forma, se pretende obtener una radiografía del real funcionamiento de la organización.

4) Una nueva reunión del top management para un reajuste estratégico

Con la radiografía de la empresa en la mano, debe comenzar una nueva ronda de reuniones entre altos directivos para evaluar los principales problemas a la hora de la implementación de la estrategia.

En última instancia, el objetivo de este método consiste en evaluar, con la máxima precisión posible, las actitudes de los empleados que podrían estar bloqueando la implementación e identificar los cuellos de botella que afectan a la ejecución.

Así, una buena estrategia nunca es suficiente. También es necesario adoptar las medidas organizativas que permitan una implementación eficaz.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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¿Por qué el capitalismo es tan impopular en América Latina?

Una joya que no se ve todos los días. La escuela de negocios de Harvard reseñó un paper de tres investigadores argentinos que realizaron un experimento en el conurbano bonaerense para evaluar la percepción de la gente sobre el capitalismo...

Salga a las calles de Nueva York a preguntar a los peatones qué opinan sobre la justicia del capitalismo. Algunos acelerarán su paso, descolocados por tan extraña pregunta de un posible fanático comunista. Otros, seguramente le contestarán que nunca se han planteado el interrogante (y que ni siquiera les interesa). Finalmente, algunos posiblemente respondan que el capitalismo es fantástico porque ofrece las bases del éxito individual a través del trabajo duro.

Ahora bien, ¿cuál cree usted que sería el resultado si hiciera la misma pregunta en las calles de La Paz, Bogotá, Lima, Santiago o Buenos Aires?

La prestigiosa Harvard Business School no suele preocuparse por estos asuntos. Sus publicaciones abundan, por el contrario, en estrategias de negocios, best-practices de management de capital humano y corporate governance.

Por eso, resulta una auténtica sorpresa que hayan publicado una reseña sobre un paper donde tres académicos argentinos indagan acerca del capitalismo en la percepción popular latinoamericana.

Los investigadores Rafael Di Tella (profesor de Harvard), Sebastián Galiani (Universidad de Washington) y Ernesto Schargrodsky (de nuestra Torcuato Di Tella) estudiaron las relaciones entre el acceso a la propiedad y su impacto sobre las creencias populares acerca de la legitimidad del sistema capitalista.

El paper se basó en un experimento casi de laboratorio, de los que no abundan en las ciencias sociales. En 1981, unas 1.800 familias sin techo ocuparon unas tierras en la localidad bonaerense de Francisco Solano. Tras una serie de intentos de desalojo e intervenciones públicas, el hecho es que hoy el 62 por ciento de los ocupantes posee el título de propiedad de la tierra contra un 38 por ciento restante que sigue ocupándola ilegalmente.

Los investigadores encuestaron a estos habitantes para conocer sus opiniones acerca algunas ideas habitualmente vinculadas con el capitalismo.

¿Cree usted que es posible el éxito individual? Las respuestas afirmativas fueron 31 puntos superiores entre los propietarios de sus tierras en relación con los no propietarios. ¿El dinero es importante para la felicidad? Las respuestas afirmativas entre propietarios fueron 37 puntos superiores que las respuestas afirmativas entre no propietarios.

A partir de estos resultados, los investigadores concluyeron que el acceso a la propiedad moldea, en gran medida, las actitudes ante el capitalismo. Quien no accede a una tajada del pastel tiende a ser escéptico sobre la capacidad del esfuerzo individual para alcanzar un mejor pasar (es el colapso del sueño americano).

En efecto, señalan los investigadores, el paradigma del "american dream" no se aplica a todos los ambientes de negocios. Lo cierto es que, en los mercados emergentes, con una estructura económica basada en la explotación de recursos naturales, el trabajo duro no ofrece oportunidades de progreso para la gran mayoría de la población. Y, en última instancia, esta actitud escéptica hacia las bondades del capitalismo individualista termina impactando sobre las políticas públicas.

Cuando la población percibe al sistema como ilegítimo, tendrá más incentivos a exigir medidas intervencionistas y redistributivas al Estado. Así, las posibilidades de acceso a la propiedad terminan impactando fuertemente sobre la economía del país y su senda de desarrollo.

Aunque, desde una perspectiva más amplia, las conclusiones de estos investigadores tampoco parecen demasiado novedosas. En buena medida, siguen dentro de la línea de análisis que propuso Marx en el siglo XIX. El acceso a la propiedad sigue dividiendo a los hombres y sus mentalidades.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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El síndrome del estudiante crónico, ¿cómo convertir conocimiento en rentabilidad?

Los estudiantes crónicos tienen enormes conocimientos teóricos. Sin embargo, se topan con grandes dificultades a la hora de aplicarlos en la práctica. A las empresas les pasa lo mismo. ¿Cómo construir este puente?

Por Pablo L. Belly

El saber es un componente importante del conocimiento. Pero quedarse con el saber, y nada más, no es suficiente. Hace falta un paso más importante aún, y ese paso posterior es el que más trasciende, el que más se hace notar al hablar del valor del conocimiento.

Saber cómo aplicar lo que una organización sabe es difícil. Quizá por este motivo, muchas empresas no logran capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen sus empleados.

Sin embargo, una cosa es "saber qué" y otra cosa es "saber cómo". El capital intelectual no se compone de los conocimientos teóricos de la empresa sobre un tema específico (saber qué), sino que está relacionado con la aplicación práctica en el mercado de esos conocimientos (saber cómo).

Esto es algo que sucede típicamente en los estudiantes universitarios. Cuando los jóvenes universitarios se gradúan (tras cuatro o cinco años de incorporar conocimientos teóricos) creen que han adquirido poco conocimiento. Entonces, realizan un posgrado que dura, quizá, uno o dos años más.

Luego, creyendo que sus conocimientos son todavía insuficientes, se lanzan tras un doctorado, en el que invierten otros años más. Después, deciden especializarse y realizan un posdoctorado. Finalmente, cuando deciden buscar un trabajo, empiezan las dudas del mundo real: "¿Por dónde empiezo? ¿Cómo lo hago?". A esta conducta la llamo el "síndrome del estudiante crónico" (SEC).

Es cierto que no puede haber un "saber cómo" si no hay un "saber qué". No podemos poner en acción lo que no sabemos. Sin embargo, en gran medida, las organizaciones pueden adoptar una serie de medidas para convertir su "saber qué" en "saber cómo".

Veamos algunos puntos que pueden servir para desplegar en la práctica aquellos comportamientos que tenemos guardados en el ámbito teórico:

1) Crear lugares informales para aterrizar el "saber qué"

El hombre es un ser social por naturaleza. Entonces, la sociabilización del conocimiento se potencia cuando hay lugares específicos, dentro o fuera de la empresa, donde las personas se juntan y le dan vueltas a una idea en apariencia alocada.

"Éste es un espacio donde nos juntamos a charlar informalmente. Hoy en la mañana nos juntamos a deliberar sobre un proyecto que tenemos que presentar a un cliente", me decía una consultora de Microsoft mientras hacíamos un recorrido por la empresa. (¡Ah, no sé que pasó con el proyecto, pero de que pasó de la teoría a la práctica, de eso sí estoy seguro!)

2) Sea un apóstol del debate

Si el capital intelectual de la compañía aumenta en proporción directa con la aplicación práctica del conocimiento, considere debatir nuevas ideas en lugar de censurarlas.

Cuando Charles Darwin publicó sus ideas sobre la evolución de las especies, se encontró con que sus colegas le mostraban más oposición que las autoridades religiosas. Sus teorías desafiaban ideas muy arraigadas. ¿Cómo sabe usted que no hay un Darwin en su empresa?

Desde luego, esto no significa que haya que firmar un cheque en blanco a todos los empleados. Sin embargo, intente brindarles un espacio propicio para que puedan expresar el aspecto práctico de su teoría.

3) Céntrese en el concepto, no en los detalles

La excesiva concentración en los detalles separa mucho más a la teoría de la práctica. Los mercados son hiperveloces y el que no corre, vuela. Sea de los que vuelan y concéntrese en los conceptos al presentar o comprar un conocimiento teórico de manera que quede lugar para la práctica y el error, hasta llegar a la práctica y éxito.

4) No tema al fracaso

No tema al fracaso. Poner en práctica la teoría puede ser el mejor maestro (aunque fallemos varias veces).

Desde luego, la experimentación se produce con mayor facilidad en culturas corporativas que aceptan los fracasos por experimentar como un obstáculo menos al éxito.

En la empresa Corning, por ejemplo, se efectúan continuamente experimentos con diferentes materias primas y nuevas fórmulas para aumentar el rendimiento y la calidad de los cristales. Allegheny Ludlum, un productor de aceros especiales, experimenta periódicamente con nuevas tecnologías y métodos de enrollado con el objeto de aumentar la productividad y reducir los costos. En esta siderúrgica, la experimentación continua resultó en una mejora de cinco y siete por ciento en el historial de la compañía.

La red de contención creada por la cultura de la organización hace sentir al capital humano más seguro al cruzar por el puente de la experimentación. La empresa debe crear incentivos para que los empleados comprendan que los beneficios de la acción superan a los de quedarse en la contemplación.

En definitiva, a la hora de aumentar el capital intelectual de las organizaciones, debemos recordar que, lo que cuenta, es aquello que puede verse. Así como el amor se demuestra en las acciones hacia el ser amado, el conocimiento se evidencia en la práctica y no en la teoría.

Así que ponga el SABER QUÉ en acción y disfrute, porque el conocimiento es algo que no se gasta con el uso; por el contrario, aumenta y multiplica su valor.

Pablo L. Belly
Experto en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual. Autor del best seller "El Shock del Management". Conferencista internacional y Presidente de Belly Knowledge Management International. Director académico del Programa Latinoamericano de Posgrado en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual que se desarrolla en la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano

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