El juego de la malla, un ejercicio de integración para aprovechar sinergias en la empresa

Heitor Chagas, actual director de recursos humanos de Petrobras Energía, es célebre en el mundo académico por haber inventado un método conocido como "el juego de la malla" que permite descubrir y aprovechar oportunidades de sinergia entre las distintas áreas de una organización...

Por Heitor Chagas de Oliveira

¿Cuántas veces ocurre, en la vida de una empresa, que un gerente contrata una consultora o un proveedor para hacer las cosas que ya está haciendo el gerente de otra área?

En muchas organizaciones, algunos gerentes manejan su grupo como si fuera una "quinta propia", ignorando las actividades llevadas a cabo por otros departamentos, actividades que suelen ser cercanas y complementarias.

De esta forma, la falta de conectividad suele generar un tremendo despilfarro de recursos, por ejemplo, bajo la forma de trabajos hechos por duplicado o la imposibilidad de que las buenas prácticas de un departamento se transmitan a los demás.

¿Cómo resolver este despilfarro de energías?

Treinta años atrás, diseñé una metodología llamada "el juego de la malla", un sencillo ejercicio de conectividad con el objetivo de agregar potencialidades y aprovechar oportunidades de sinergias para que las distintas áreas se complementen perfectamente unas con otras.

En un primer momento, se forman varios grupos de dos personas que incluyen representantes de distintas áreas, por ejemplo, marketing y recursos humanos. Cada participante relata al otro sus actividades cotidianas y la forma en que crea valor para la empresa.

En un segundo momento, los participantes se reorganizan, esta vez, en grupos de cuatro personas. Así, cada empleado cuenta al resto lo que el otro le relató en la fase anterior. Seguidamente, se repite el ejercicio en grupos de ocho personas.

En este punto, sobre un dibujo de círculos que representan las diversas áreas, se escriben los nombres de los participantes y sus respectivas funciones. Así, todos aprenden cosas que hacen los otros pero que ellos no sabían y va descubriéndose la existencia de vínculos entre las actividades de las distintas áreas y procesos.

Los resultados se vuelcan en una transparencia donde cada grupo de ocho personas describe la manera en que percibe las relaciones entre las áreas. Así, queda establecida una "malla" de relaciones, un tejido que representa gráficamente las interacciones e interfases entre las distintas áreas o departamentos.

Finalmente, cada grupo de ocho explica al resto de los participantes su percepción sobre las relaciones entre las áreas. Así, queda claro que existen fuertes oportunidades de sinergia que no están siendo aprovechadas.

Al segundo día del ejercicio, en lugar de formar grupos con representantes de las distintas áreas, las personas se organizan por área para discutir una agenda de "desobstrucción", es decir, las medidas concretas a adoptar para abrir las cañerías de la colaboración con las otras áreas.

En base a este diagnóstico, se elabora una agenda para las siguientes semanas y meses, donde cada área establece una serie de objetivos de sinergia con las demás. Es importante que los objetivos queden firmados como un compromiso para que realmente existan incentivos para su cumplimiento.

En definitiva, el "juego de la malla" es un sencillo ejercicio que puede ahorrar muchísimo dinero a la empresa a través de la identificación de los enlaces donde existen complementariedades. Así, las distintas áreas y departamentos pueden construir una cultura de sinergia.

Heitor Chagas de Oliveira
Director de Recursos Humanos de Petrobras Energia. Miembro de la Academia Brasileira de Ciências da Administração. Autor de "Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade"

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Los juguetes tóxicos de Mattel: escasa previsión pero excelente cintura política

Durante el último mes, Mattel anunció el retiro de más de 20 millones de juguetes tóxicos del mercado. Si bien la imprevisión desencadenó el temporal, una gran cintura política está evitando el naufragio...

Las turbulencias financieras de las últimas semanas contribuyeron a "ocultar", hasta cierto punto, el incidente. Mientras la gente de negocios observaba los coletazos de las hipotecas "subprime" norteamericanas, el fabricante de juguetes, Mattel, anunciaba el retiro del mercado de unas 20 millones de unidades de sus productos con una pintura potencialmente peligrosa para los niños.

La situación es un buen punto de partida para una reflexión sobre las buenas prácticas de gestión de supply-chain globales. De hecho, los juguetes tóxicos habían sido fabricados en China, en un intento de la compañía por recortar costos.

Desde luego, esto no tiene nada de malo siempre y cuando se implementen procesos de control de calidad lo suficientemente estrictos, controles que no existieron en el caso de los juguetes en cuestión.

En efecto, cuando los controles son insuficientes, a la larga, los costos en pérdida de reputación y reposición de productos dañados pueden más que compensar los ahorros originales. De esta forma, los fabricantes de Barbie tienen mucho que reflexionar (y modificar) acerca de la forma en que han venido gestionando su cadena global de proveedores.

Ahora bien, una vez consumado el hecho, los costos para la organización pueden reducirse, en cierta medida, a través de un adecuado manejo de la crisis de relaciones públicas. Y, según un artículo de Harvard Business School, Mattel lo ha hecho casi a la perfección.

Ante crisis de esta envergadura, es común que las empresas tiendan a deslindar todas las responsabilidades posibles: "Hemos sido víctima de proveedores inescrupulosos", "Esto es una oscura maniobra orquestada por la competencia". Pero claro, a los ojos del público, el producto lleva la marca de la empresa y, por extensión, ésta es la única responsable de su calidad.

Sin embargo, una vez denunciada la situación, el CEO de Mattel asumió inmediatamente la responsabilidad y se disculpó ante sus distintos stakeholders sin buscar chivos expiatorios.

En segundo lugar, advierte la investigación de Harvard, Mattel también acertó en su estrategia de comunicación.

Las crisis de relaciones públicas suelen disparar rumores y una publicidad "boca a boca" tremendamente destructiva. Ante la falta de una comunicación oficial clara, transparente y creíble, los consumidores empiezan a preguntarse hasta qué punto la compañía se preocupa por ellos (y no únicamente por sus billeteras).

Los directivos de Mattel, que parecen haberlo comprendido, invirtieron muchísimo dinero en explicar la situación por todos los medios disponibles (incluso, hace algunas semanas, apareció un comunicado firmado por el CEO de la empresa en varios diarios argentinos).

Ahora bien, señala la investigación de Harvard, la estrategia de crisis de esta juguetera habría rozado la perfección si no fuera por un aspecto: la compensación ofrecida a los damnificados.

Mattel ofrece a sus clientes una nota de crédito por el mismo valor del juguete tóxico. Y no queda claro que esta compensación sea suficiente para las molestias que debe tomarse el cliente para devolver el producto.

Precisamente, este punto refuerza la importancia de la previsión y las limitaciones intrínsecas a las tácticas de gestión de crisis. Basta con un sencillo cálculo para ilustrar la situación.

Si la empresa ofreciera un bono extra de diez dólares por cada juguete devuelto, el reemplazo de 20 millones de unidades exigiría una inversión de unos 200 millones de dólares que se suman a los gastos que la empresa ya está enfrentando para capear el temporal.

En definitiva, nunca ha sido más cierta la máxima: "El hombre listo sabe cómo salir de las situaciones complicadas. El hombre sabio sabe cómo no caer en ellas".

Cuando la sabiduría no alcanza para evitar la trampa, un adecuado management de crisis es la vía para salir de ella al menor costo posible (aunque este costo mínimo igual represente muchos millones de dólares). Esto es lo que ha ocurrido con Mattel.

Ahora, cuando la tormenta empiece a amainar, será el momento de que sus ejecutivos se pregunten qué ha salido mal y cómo evitar que se repita el episodio. Así, llegará el momento de la transición desde la "cintura" hacia la sabiduría.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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La inteligencia emocional de los mercados

GLOBAL STRESS MARKET INDEX. Para medir el "estrés" de los mercados (Puente Hermanos).

Por Francisco de Zárate | fdezarate@clarin.com

El 70 por ciento de los conductores cree que maneja mejor que el promedio, algo que es tan matemáticamente imposible como fácil de comprender. Tal vez por eso se ha convertido en el clásico ejemplo para ilustrar uno de los comportamientos irracionales más típicos en las decisiones de cartera: la confianza excesiva en las propias capacidades.

El caso del inversor soberbio aparece de forma recurrente en las finanzas del comportamiento (behavioural finance) junto con el del inversor miedoso, que por temor a que cambie la tendencia vende cuando sus acciones aún están subiendo, y con el del inversor avestruz, que se resiste a deshacerse de valores en baja por un rechazo a materializar estas pérdidas con la venta, pero no son los únicos en los que un mal manejo de las emociones termina perjudicando al inversor.

Según Mariano Arrieta, de la sociedad de Bolsa Puente Hermanos, el comportamiento de los mercados en los últimos cuatro años ha sido "bastante emocional" en cuanto a la deficiente valoración de riesgos, lo que a su vez determinó gran parte de los problemas actuales: "La demanda por activos financieros con mucho riesgo de alguna forma fue excesiva y lo que estamos viendo ahora es una normalización de ese riesgo".

La tesis es que la prolongación de ciclos económicos favorables hace que los inversores comiencen a desdeñar el riesgo porque "creen que el ciclo va a ser siempre igual de bueno".

Para tomar el pulso emocional al mercado, Puente Hermanos desarrolló en 1996 el Global Stress Market Index, un índice que mide el " estrés del mercado" atendiendo a variables cuantitativas como volatilidades y diferenciales de tasas: "En la medición del viernes pasado, el nivel de estrés era apenas más bajo que el que se generó en los atentados en el World Trade Center o que el de la crisis del Long Term Capital Management".

Según Arrieta, la caída de aquellos momentos se dio en gran medida porque los inversores descontaron recesiones que finalmente no llegaron: "Con altos niveles de estrés, el mercado asume que va al peor escenario: así explico que tienda a sobrereaccionar cuando hay períodos con turbulencias como el que estamos viviendo ahora".

En Estados Unidos, la consultora Market Psychology fue un poco más lejos y creó el índice del "dolor del inversor" (Investor Pain Index), que mide el miedo de los inversores analizando los informes y las predicciones financieras del momento.

El director de la consultora y autor del libro "Dentro del cerebro del inversor", Richard Peterson, escribió en el blog de la empresa que durante los últimos dos meses, los momentos en que su índice registró mayor nerviosismo (según su análisis, los mejores para invertir) fueron también los de mayores alzas, algo que coincidiría con el comportamiento del inversor miedoso citado al inicio: ¿vender y embolsarse las ganancias o seguir adelante y arriesgarse a las pérdidas?

Pero lo que tiene de atractivo el índice de Peterson lo tiene también de débil y es tratar de vestir de objetividad a una valoración de las noticias financieras. Según el consultor Ricardo Schefer, la dificultad para definir la racionalidad o irracionalidad en el comportamiento de los mercados comienza con la ausencia de un parámetro con el que contrastarla: "¿Respecto a qué puedo decir yo que una baja o un alza fue exagerada?".

Lo cierto es que las finanzas del comportamiento están de moda. JP Morgan ya mueve US$ 99.300 millones en fondos ligados al behavior finance, algo que en opinión de Schefer tiene mucho de marketing: "Es una forma de captar a los clientes que creen en el aspecto psicologista del mercado. Hace 17 años, Merril Lynch lanzó fondos que tenían que ver con la astrología y eso no quería decir que Merril Lynch creyera en la Astrología sino que lo armaba para la gente que sí creía".

JP Morgan no es la única en apuntarse. Bailard International Equity Funds también presume de preocuparse por el aspecto psicológico de los mercados para proteger las inversiones de sus clientes, como Cabot Research, en Boston, otro caso de negocio surgido al calor de la disciplina.

Esta consultora rastrea en la historia inversora de sus clientes en busca de hábitos irracionales o, mejor dicho, incongruentes con su estrategia general inversora. Al más puro estilo psicoanalítico, basta con hacerles notar la existencia de esas conductas para que comiencen con prácticas financieras más saludables.

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La teoría de las finanzas, ¿un invento de los extraterrestres?

El derrumbe de las bolsas durante febrero no fue previsto por ningún modelo financiero. De hecho, según los modelos convencionales, esta caída jamás podría haberse producido. Así, la teoría convencional de los mercados financieros convencional parece provenir de otro universo...

Por Pablo Triana

Durante las turbulencias experimentadas por los mercados financieros el pasado febrero, la prestigiosa revista The Economist publicó lo siguiente: "De acuerdo a Goldman Sachs, el índice que mide la volatilidad de la bolsa de New York se desvió ocho desviaciones standard de su valor medio. Si los modelos matemáticos convencionales son correctos, un evento de ese tipo no podría darse durante toda la vida del universo. Quizás los teóricos no conocen el universo tan bien como ellos creen".

Yo no soy ningún físico pero creo que este análisis aporta algo revolucionario en relación a la ciencia dominada por Einstein, Feynman y demás. Gracias a movimientos salvajes en los mercados como los presenciados hace unos meses y gracias a la teoría financiera convencional, nos hemos enterado de un gran secreto, una revelación conmovedora. Posiblemente el mayor descubrimiento en la historia de la humanidad. Ahora, sin duda, lo sabemos. Los "agujeros de gusano" existen.

Sólo la existencia de agujeros de gusano que convenientemente permiten el viaje entre diferentes universos puede explicar el hecho de que ciertos seres actualmente presentes en la tierra produzcan modelos que asumen que los mercados se comportan normalmente (es decir, de acuerdo a la distribución de probabilidad Normal, un mecanismo que básicamente niega la posibilidad de fenómenos fuera de lo común).

Claramente, esos seres deben provenir de un universo diferente. Esa es la única explicación posible de su reticencia a admitir lo obvio en relación a nuestro universo: los fenómenos extraños se suceden en la arena financiera con tal asiduidad que quizás habría que dejar de llamarlos "extraños".

Estos teóricos han tenido que haber venido de otro universo muy diferente, donde aparentemente la normalidad reina suprema. Habiendo sido criados en tan plácido ambiente encuentran muy difícil la aceptación de las realidades caóticas de nuestro mundo.

No obstante, en vez de adaptarse a nuestras circunstancias universales, mantienen intactas sus hipótesis irrealistas, generando modelos que tozudamente reflejan sólo las realidades que dejaron atrás hace muchas estrellas. De alguna manera, son invitados de mala educación que niegan a comportarse de acuerdo a las costumbres del anfitrión.

Algunos dirán: "¿Y qué? ¿Cuál es el problema con tener algunos caracteres que parecen alienígenas divulgando sermones totalmente irrealistas acerca de cómo funciona el mundo financiero? Déjenles hablar bien alto. No es probable que los terrícolas que experimentan la vida real a diario hagan caso de mensajes tan erróneos. Si bien los teóricos dicen cosas raras, su relevancia debe ser mínima así que no pueden hacer ningún daño, ¿verdad?"

El problema con estos argumentos es que, por supuesto, no tienen fundamento. Lejos de estar marginados, los modelos basados en la normalidad reinan supremos en finanzas. De hecho, vienen reinando desde hace bastante tiempo. Eventos como los descritos por The Economist no parecen haber cambiado mucho el status quo.

Los teóricos son regularmente testigos de la ocurrencia de sucesos que, según los modelos, no deberían suceder. Sin embargo, increíblemente, esas visiones no fuerzan una revisión completa de las teorías convencionales. A los estudiantes de finanzas se les sigue enseñando que los sucesos extraños deben ser ignorados, no son representativos, tan sólo inútiles inconveniencias: "Actuad como si nunca hubiesen existido, y todo irá bien". Lo importante no es admitir la realidad, sino garantizar la supervivencia de los modelos.

El suceso que más radicalmente ilustró la ineficiencia de la modelización financiera heterodoxa se dio hace justo dos décadas, exactamente en octubre del 1987, cuando la bolsa de New York se hundió casi un 25 por ciento en un solo día (la mayor caída de su historia), provocando derrumbes globales (en México, por ejemplo, se desplomó un 17 por ciento y acabó el año más de un 70 por ciento por debajo).

Esa debacle del índice S&P 500 supuso una desviación de veinte desviaciones standard, algo totalmente imposible de acuerdo a los modelos. Es decir, la teoría financiera asignó una probabilidad de cero al fenómeno más impactante experimentado por los mercados en su historia.

En este sentido, los teóricos financieros muestran una aberración sorprendente hacia las realidades terrenales, casi como si las repudiaran. Al ignorar esos molestos fenómenos extraños, están esencialmente negando la historia, pues esos sucesos son los que explican casi todo en la vida real.

Unos muy pocos días explican más de la mitad de los retornos experimentados por los mercados durante periodos de varias décadas. Negar la importancia crítica de esos días "raros" es similar a negar a los mercados. ¿Y quién querría hacer tal cosa? ¿Quién estaría interesado en negar la realidad de esa manera tan escandalosamente obvia? Parece difícil pensar que aquellos en el campo anti-realidad no provienen de un universo distante.

Pablo Triana
Director Centro Finanzas Avanzadas de IE Business School

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Imitar los gestos del otro es de mala educación, pero puede ser útil para negociar

Imitar los gestos de otros es de mala educación. Sin embargo, si se lo hace con cuidado, puede ser una gran manera de obtener mejores resultados en las negociaciones...

Una investigación conjunta de profesores de Stanford Graduate School of Management, Northwestern University e INSEAD reveló que la imitación del lenguaje corporal de la otra parte de una negociación puede servir para generar un marco de confianza que predisponga a los negociadores a compartir información vital y colaborar en la búsqueda de una solución win-win.

Para probar su hipótesis, los investigadores formaron 31 parejas de estudiantes de MBA que debían participar en el experimento de una negociación para la compra de una estación de servicio. De acuerdo con las instrucciones, el trato parecía imposible: el precio más alto que el comprador estaba dispuesto a pagar era significativamente inferior al precio mínimo que el vendedor podría aceptar.

No obstante, existía un factor capaz, en principio, de destrabar las conversaciones. El comprador necesitaría un gerente de la estación tras la compra. El vendedor, por su parte, necesitaría un empleo después de la venta (¿y qué mejor alternativa que quedar como gerente de su antiguo negocio?).

Así, si el vendedor pudiera mantener su puesto como gerente de la estación, la perspectiva de obtener un salario podría hacerle reducir sus pretensiones hasta alcanzar el precio máximo que el comprador estaba dispuesto a pagar.

Pero claro, la situación no era tan sencilla. El vendedor podía sentirse incómodo de revelar su voluntad de seguir como gerente (incluso, podía pensar que revelar aquella información podía empeorar su situación estratégica sobre la mesa).

Ahora bien, ¿cómo puede el comprador acceder a esta información vital para el éxito de la transacción?

Los investigadores dieron, a la mitad de los estudiantes que oficiaban de compradores, la instrucción de imitar el lenguaje corporal del vendedor (sentarse en la misma posición, imitar los gestos de sus manos, etc). A la otra mitad, le ordenaron no imitar el lenguaje corporal.

Y los resultados parecen concluyentes: en 10 de los 15 casos en que hubo imitación del comportamiento, se llegó a un acuerdo. Mientras tanto, sólo hubo trato en 2 de los 16 casos en que no había imitación del comportamiento. En otras palabras, la imitación del lenguaje corporal de la otra parte, ceteris paribus, parece incrementar las probabilidades de alcanzar un acuerdo.

¿Cómo se explica el fenómeno?

Las negociaciones suelen desenvolverse en ambientes de alta presión, donde deben tomarse decisiones rápidas en un marco de información incompleta. Cuando hay mucho en juego, surgen incentivos para la competencia, el ocultamiento de información y la desconfianza. Y esos factores suelen obstaculizar los resultados win-win.

El ejemplo de la estación de servicio parecía una negociación simple donde se discute un solo asunto (el precio). Sin embargo, en este marco restringido, las posibilidades de alcanzar un acuerdo eran nulas porque los precios exigidos de compra y venta jamás podrían igualarse.

No obstante, en el fondo, el esquema simple podía convertirse en uno complejo incluyendo la necesidad del comprador de contratar un gerente y la voluntad del vendedor de tener un empleo después de la venta. Poner estos factores sobre la mesa era clave para que las partes pudieran acordar una situación de win-win. En este punto, la imitación del lenguaje corporal podría haber creado el marco de confianza necesario para que las partes manifestaran sus verdaderos intereses y motivaciones.

En definitiva, señalan los investigadores, la imitación de los gestos de la otra parte a la hora de negociar, en vez ser una muestra de mala educación, puede convertirse en un factor central para la generación de confianza, la transmisión de información y, en última instancia, la vía hacia resultados positivos para todos.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Confucio, lecciones de management desde la antigua China

Volvemos a la máquina del tiempo de MATERIABIZ. Desde la lejana Eurasia del hombre de Neanderthal, viajamos a la China del quinto siglo antes de Cristo. Los alumnos se congregaban alrededor del maestro Confucio, a punto de dictar cátedra...

Por Federico Ast

490 A.C. Escuela de Management de Lu, capital del naciente imperio chino. El Maestro Confucio dicta cátedra. En el suelo, a su alrededor, una decena de los futuros managers imperiales:

—Las artes de gobierno —comenzó Confucio— apuntan a guiar al pueblo. ¿Cómo debe tratar el líder a sus súbditos?

Silencio entre los alumnos. El Maestro prosiguió:

—"El Gran Plan", un texto de un milenio de antigüedad, nos enseña las tres virtudes del liderazgo: reglas, firmeza y dulzura. Sean firmes al supervisar a quienes carezcan de iniciativa o voluntad. Pero sean dulces con quienes se muestran predispuestos para el trabajo. Cuando el caos acecha, sean duros y decidan rápido. Cuando las aguas se aquietan, confíen en las reglas.

—Maestro, ¿cuál es la función de las reglas?

—Buena pregunta, Chang. El libro de Chou, escrito hace más de 600 años, nos enseña que, en toda organización armoniosa, existen reglas que definen sus distintas partes y las responsabilidades de cada una. También debe haber funcionarios que auditen su cumplimiento. Sólo la obediencia a las normas es fuente de estabilidad. Nada puede dejarse librado al consejo tormentoso del azar. Las reglas deben establecer la compensación de cada puesto, las faltas por las que deben ser castigados los funcionarios y las penas correspondientes. Muchos de ustedes son terratenientes... ¿Los campesinos realizan correctamente sus tareas?

-No, Maestro —intervino Liu—. Pierden mucho tiempo y son poco productivos. ¿Cómo puedo enseñarles?

—Si los trabajadores no tienen bien definidas sus tareas, ¿cómo esperas que las ejecuten con éxito? No subestimes la importancia de las reglas, Liu. Debes brindar a los campesinos un conjunto de directivas que les ordene cómo actuar ante cada situación. Hasta sus gestos más insignificantes deben seguir un orden establecido. El trabajador sólo debe repetirlos. ¿Cómo asegurarse de que lo hará? A través de un sistema de premios y castigos.

—Maestro, todo esto es muy complejo. ¿Podría resumir en una simple frase las virtudes que nos harán triunfar como gobernantes?

—Hablas con el ímpetu de la juventud, Huang. ¿Cómo esperas resumir tanta sabiduría en tan pocas palabras? Si insistes, te diré que hay dos virtudes centrales a dominar. Primero, la ética del liderazgo. Cuatrocientos años atrás, el sabio Kaou-yaou dijo: "El líder lleva el bien en su corazón". Si transitas la senda correcta, ¿qué seguidor viajará por el camino equivocado? Segundo, deja el orgullo de lado. Si llegas a comprender realmente las dificultades del gobierno, estás a un paso de ser un buen gobernante. Y, por último, grábate esta frase en el corazón: si quieres gobernar a los demás, aprende primero a gobernarte a ti mismo.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Balanced Scorecard para principiantes, ¿qué es un mapa estratégico?

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. ¿Qué es y para qué sirve?

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

De StrategyEXE para MATERIABIZ

El 19 y 20 de septiembre, se celebrará en Buenos Aires el Balanced Scorecard Summit, con la presencia de David Norton, creador del Balanced Scorecard

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El liderazgo está de moda. Pero... ¿sirve realmente?

El término "liderazgo" está omnipresente en casi todas las conversaciones corporativas. Sin embargo, no se ha demostrado que mejore los resultados del negocio...

Por Pablo Maella (ESADE)

El liderazgo está de moda: se publican constantemente libros y artículos que nos enseñan cómo ser líderes. Se dictan innumerables conferencias sobre el tema. En las escuelas de negocios, se organizan cursos y seminarios específicos sobre el tópico.

Debido a la enorme difusión del liderazgo, muchas empresas y directivos intentan gestionar a las personas según sus postulados, porque entienden que, de esta manera, mejorarán sus resultados de negocio. La "promesa" implícita del liderazgo es que si un manager actúa como un líder, mejorará los resultados.

Pero, ¿proporciona el liderazgo mejores resultados económicos?

Existen por lo menos dos motivos que harían dudar de la relación entre liderazgo y mejores resultados de negocio:

En primer lugar, no hay estudios empíricos que evidencien con suficiente rigor científico esta relación. No existe un sistema de medición fiable que relacione el liderazgo con su impacto económico.

En segundo lugar, tal vez ni siquiera sea posible gestionar a las personas como un líder. Las tareas del líder y las competencias que debe tener para implantarlas, no está tan claro que sean posibles de llevar a la práctica.

Por ejemplo, Daniel Goleman sostiene que el líder posee 17 competencias: conciencia emocional de uno mismo, valoración adecuada de uno mismo, autoconfianza, autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, empatía, conciencia organizativa, servicio, inspiración, influencia, desarrollo personal de los demás, catalizador del cambio, gestor de conflictos y colaboración.

No obstante, una persona que tuviese todas estas características, más que un hombre podría ser considerado Superman.

En este contexto, conviene repensar la gestión de las personas a través de una pregunta fundamental: ¿cómo rinden las personas? ¿cuáles son las variables fundamentales que condicionan el rendimiento de los individuos?

Según autores como Huselid, el rendimiento de las personas depende de tres variables fundamentales:

1) Capacidad (Saber): los conocimientos, habilidades y actitudes que pueda tener una persona.

2) Motivación (Querer): el grado de disposición del individuo para poner en práctica sus capacidades en el trabajo

3) Organización (Poder): los elementos externos que posibilitan o dificultan que una persona capaz y motivada pueda aplicar sus capacidades. Aquí se incluyen la participación, la autonomía, el poder de tomar decisiones, el conocimiento de los objetivos, etc.

Estos tres elementos son fundamentales e imprescindibles para el máximo rendimiento. Entonces, el gestor de personas eficaz deberá gestionar estos aspectos y no otros.

Gestionar la capacidad de los colaboradores consiste, básicamente, en tres cuestiones fundamentales: seleccionar a las personas con las capacidades adecuadas para el rol que tienen que desempeñar, no poner trabas al autodesarrollo (por ejemplo, no penalizar el error) y desafiar a los trabajadores para que salgan de su "zona de confort" y aprendan nuevas habilidades.

Gestionar la motivación de los colaboradores consiste, principalmente, en no desmotivarlos. En otras palabras, hay que eliminar los posibles elementos que causan desmotivación en el trabajador.

Gestionar la organización consiste, básicamente, en diseñar procesos oportunos que garanticen un cierto grado de autonomía, fluidez en la información, claridad de objetivos y participación.

De esta forma, enfocando la gestión de personas a las variables que posibilitan el rendimiento, la tarea del manager (a diferencia de la del líder) es más sencilla, práctica y orientada a resultados.

El manager, para ser efectivo, no necesita gestionar el compromiso de sus colaboradores, ni su satisfacción, ni su motivación, ni su desarrollo... Simplemente debe facilitar (o, mejor dicho, no interferir) el autodesarrollo, la automotivación y poner a disposición de las personas los medios y sistemas mínimos necesarios para poder hacer su trabajo.

El liderazgo tiende a tratar a las personas como niños que necesitan ser gestionados, que necesitan de un visionario que los guíe y motive constantemente. Pero si a una persona se la trata como a un niño, acaba respondiendo como tal. Por el contrario, si a una persona se la trata como a un adulto, responderá como un adulto.

La gestión sencilla de personas trata a los colaboradores como adultos, es decir, personas que hacen sus tareas porque son responsables de los compromisos que libremente han adquirido.

Así, la gestión sencilla de personas pone el énfasis en la autogestión: los directivos tienen que gestionar el negocio, no a las personas, porque las personas adultas se gestionan a ellas mismas (si se lo permiten).

Tal vez, la deconstrucción sistemática del liderazgo favorezca que las empresas, en vez de querer líderes en sus organizaciones, prefieran tener managers que gestionen a las personas con respeto, sencillez y eficacia.

Pablo Maella
Profesor de ESADE Business School

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La empresa, el éxito y... ¿la integridad?

Los últimos años no se caracterizaron precisamente por las buenas conductas corporativas. Como respuesta, ¿por qué no pensar en un tipo de liderazgo diferente construido sobre la integridad? Un liderazgo ético y efectivo...

Por Paola Scarinci de Delbosco (IAE)



Los escándalos que han involucrado a empresas de gran envergadura, y con un discurso público que proclamaba los valores éticos, han dejado un halo de desconfianza tanto en el ámbito de la actividad empresaria como también en la sociedad en general.

Por otra parte, desde la experiencia académica se evidencian dos actitudes contrapuestas en los participantes de los distintos programas de las Business Schools: por un lado, la aceptación teórica de la importancia de la integridad, pero al mismo tiempo la más absoluta desconfianza en su aplicabilidad.

Esta misma esquizofrenia se ha producido en el escenario de la crisis: importantes empresarios de primera línea no tenían dificultades en reconocer que era el momento de actuar con valentía desde la integridad, reconociendo su importancia y su prioridad para dar un giro positivo al entorno.

Y esta perspectiva, a pesar de las dificultades, les producía verdadero entusiasmo. Sorprendentemente, una vez pasado el momento más álgido de la crisis, eran ellos mismos los que reconocían que la integridad era importante pero no prioritaria.

Sin duda, el concepto de integridad constituye uno de los pilares del cambio cultural en la sociedad. Una conducta íntegra genera confianza, pero también implica un equilibrio exigente para vivir los mismos valores en todos los ambientes y las circunstancias.

Sin embargo, al momento de tomar decisiones, la realidad parece mostrar a empresas y directivos tironeados por criterios contradictorios. Inclusive, sucede que quienes deciden, por integridad, no violar aspectos éticos, resultan ser más vulnerables que los que deciden sin escrúpulos.

Por esta razón, siempre que se habla de integridad, se especifica que se trata de una lucha, tanto en la esfera de lo personal como en el ámbito de la empresa y en el más amplio de la entera sociedad.

Luchar por la integridad significa buscar la coherencia entre lo que se dice valorar y lo que se hace, o lo que se pide que hagan otros; también comporta haber implementado estrategias eficaces para resistir a las presiones contrarias a la integridad que frecuentemente aparecen sobre todo en el ejercicio de cualquier forma de poder.

Se trata de frenar toda forma de poder oblicuo desde la convicción personal y grupal de que la falta de consistencia entre los propios valores y las conductas obstaculiza el proyecto personal, el funcionamiento de la empresa y repercute negativamente en la sociedad.

Los efectos de ese poder oblicuo, presente como triste realidad o simplemente sospechado por la abundancia de ejemplos en ese sentido, disminuyen la cohesión social por erosión de la confianza mutua. Esto tiene como efecto inmediato ser un obstáculo a la cooperación, aumentando enormemente los costos emocionales y materiales de las actividades empresarias y sociales.

La importancia de tener ideas claras sobre la integridad para actuar coherentemente se ha percibido ya desde hace un tiempo. La literatura especializada puede organizarse según tres focos diferentes:

a) Como integración de distintas teorías del management (Badaracco y Ellsworth 1989)

b) Como necesaria integración de distintos marcos teóricos de la ética empresarial (Petrick y Quinn 2001)

c) Como conducta personal que impacta en lo público y debe por eso ajustarse a los valores de la persona (con sus diferencias Solomon 1999, Sisón 2003, Waddock 2003).

Nos gusta puntualizar en este punto la posibilidad de definir la integridad a través del concepto de éxito: es exitosa la persona que puede vivir y actuar sin traicionar, aun bajo presión, ninguno de sus valores.

Esto mismo se puede decir respecto de la empresa exitosa, porque ese carácter de empresa íntegra le garantiza una serie de beneficios:

1) Una clara identidad, inspiradora de sus proyectos y de su estilo a través del tiempo

2) Una trayectoria reconocible, que la hace sustentable y que la convierte en actor social de gran confiabilidad

3) Una empresa cuya actividad se alinea con el bien común, dotándola de sentido trascendente

Esta última característica resulta tan beneficiosa que las personas que trabajan en empresas preocupadas por la integridad reconocen que, gracias a eso, su vida laboral tiene sentido, sienten que tienen un lugar en el mundo, y perciben el futuro como oportunidad.

Despejar el camino para la conducta íntegra, desde las ideas y las experiencias positivas, podría ser un aporte genuino, teórico pero orientado a la acción, en la construcción de un escenario más humano para las actividades y la vida de la personas.

Profesora Paola Scarinci de Delbosco
Área Académica Empresa, Sociedad y Economía
IAE


"Integridad. Un liderazgo diferente" es el último libro de Paola S. de Delbosco, en coautoría con Marcelo Paladino y Patricia Debeljuh. Fruto de más de dos años de investigación, la obra considera el impacto del trabajo del empresario en la vida de las personas no sólo a través de los servicios y productos, que son el efecto visible de la organización, sino sobre todo, por las redes de cooperación y confianza que se establecen entre quienes están involucrados en la actividad, cada uno en su rol específico.

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CEOs argentinos, más bomberos que estrategas

Una encuesta conjunta entre el IAE y PricewaterhouseCoopers nos pinta el panorama de la alta dirección argentina. Aparentemente, a los CEOs sólo les falta usar casco...

En la mentalidad corporativa tradicional, el CEO es (o debería ser) un personaje orientado a la formulación estratégica, con grandes dotes de liderazgo e iniciativa para el desarrollo de nuevos negocios.

Aunque claro, desde las imágenes mentales a la realidad puede haber un gran trecho. Y lo cierto es que la "Décima Encuesta Anual Global de CEOs" realizada en conjunto por el IAE y la consultora PricewaterhouseCoopers entre 128 gerentes generales de compañías nacionales y multinacionales que operan en la Argentina nos pinta un panorama muy diferente.

La mayoría de los CEOs parecen tener claro que su función debería consistir en la definición del negocio, la creación de una visión, la formación de equipos de trabajo y la conducción del proceso de formulación estratégica.

No obstante, si indagamos en su agenda cotidiana, encontramos que su función real es, en realidad, bastante diferente. Por un lado, es cierto que los número uno dedican buena parte de su tiempo a la definición de negocios y formulación estratégica.

No obstante, advierte la encuesta, entre sus prioridades del día a día también figuran asuntos como la armonización de intereses de los stakeholders y el control estratégico y de gestión.

Así, en sus actividades cotidianas, los CEOs argentinos confesaron estar descuidando una serie de asuntos fundamentales para el crecimiento de largo plazo de la organización como el desarrollo del liderazgo, el pensamiento estratégico, la capacidad de aprendizaje y el impulso de los procesos de cambio e innovación.

En otras palabras, señala la investigación, parece registrarse una fuerte brecha entre lo que los CEOs creen que debería ser el núcleo de sus tareas y las prioridades que terminan gobernando su día a día.

Incluso, la preocupación por las presiones de corto plazo también genera incentivos para que los top managers concentren sus esfuerzos en atender, principalmente, los intereses de accionistas y clientes, en desmedro de otros stakeholders de la organización como los empleados, el gobierno y la comunidad en que opera la empresa.

Aunque, si bien es cierto que las cuestiones del día a día parecen gobernar la agenda de la mayoría de los gerentes generales, no todos pueden clasificarse dentro de la misma bolsa.

Los número uno de compañías de capital nacional manifestaron mayor preocupación por la formulación de iniciativas de negocios, en detrimento de la ejecución y del desarrollo de habilidades de liderazgo entre sus colaboradores. Por el contrario, los CEOs de las filiales de organizaciones multinacionales ponderaron más equitativamente las iniciativas de negocio, la ejecución de la estrategia y las tareas relacionadas con el liderazgo.

Por otro lado, la encuesta señala que los CEOs más jóvenes suelen otorgar menor importancia al desarrollo del pensamiento estratégico, la capacidad de aprendizaje y los procesos de cambio organizacional.

En definitiva, esta excelente investigación del IAE y PricewaterhouseCoopers nos ofrece un buen panorama de las prioridades del top management local, prioridades que, por ahora, parecen seguir dominadas por el "CEO bombero" en lugar del "CEO estratega".

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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¿Cómo gestionar y coordinar los múltiples proyectos de la empresa?

Las organizaciones son, cada vez más, un gran conglomerado de proyectos. ¿Cómo gestionarlos y coordinarlos? Un viaje a las entrañas de la oficina de gestión de proyectos corporativos...

Por Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa

La necesidad recurrente de viabilizar cambios dentro de las organizaciones hace que la palabra "proyecto" se vuelva cada día más común en el léxico de la alta dirección. En este contexto, el rol de la Project Management Office (PMO), cuya responsabilidad es asistir a la gestión integral de los proyectos, está en constante evolución y maduración.

Historia y evolución

En sus orígenes, las oficinas de proyectos se desempeñaban en las áreas de IT. Luego, su alcance se fue extendiendo a organizaciones comerciales e industriales, logrando una mayor cobertura.

En la actualidad, es frecuente que existan múltiples oficinas dependientes de diversas áreas de negocios, que convergen en un ente integrador encargado de armar un portfolio común.

Además, la PMO vela por que las iniciativas de las distintas dependencias avancen y estén alineadas con la estrategia de la compañía. Esta dinámica es la que permite que la cartera de proyectos esté estructuradamente en la agenda del comité ejecutivo.

Una PMO se presenta hoy como un staff dependiente de la Dirección, con un responsable y recursos especialmente asignados.

Pilares que sustentan una PMO

Es importante que la PMO consolide un espacio de alta valoración en toda la empresa. Esta no debe ser vista como un área de control, sino como un servicio puesto a disposición de la organización para colaborar, entre otras cosas, en la divulgación de una cultura orientada a proyectos, en la difusión de una metodología de administración, en la publicación de la información y, complementariamente, en la propia gestión.

En este sentido, es también importante la puesta en marcha de un Centro de Competencias donde cada gestor de proyectos tenga un espacio para aportar mejoras continuas a los procesos. Este Centro custodia la implementación de los proyectos con el objetivo de lograr homogeneidad, integración y consistencia.

El futuro ya está aquí

Como el desarrollo de los proyectos está íntimamente ligado al éxito del negocio, es probable que se plantee una convergencia entre las tareas de la PMO y las del área de Planeamiento y Control de Gestión.

Actualmente, y quizás con visiones diferentes, ambas áreas participan en las distintas instancias de un proyecto:

1) En la etapa de planeamiento, la PMO tiene total relevancia, porque asiste en el estudio de factibilidad y el prediseño de un proyecto. En esta etapa, interviene Planeamiento y Control de Gestión, tomando y priorizando cada proyecto para, eventualmente, incorporarlos a la cartera de inversión.

2) Mientras el proyecto se ejecuta, la PMO tiene el rol de asistir a la gestión. Complementariamente, el área de Planeamiento y Control hace un seguimiento con foco en los aspectos económicos y financieros.

3) Por último, tras la puesta en marcha del proyecto, las áreas de PMO y Planeamiento y Control velan por el cumplimiento de los resultados esperados.

Se podría pensar un modelo en el cual las funciones de la PMO y las áreas de Planeamiento y Control de Gestión sean interdependientes.

En efecto, la Project Management Office tiene una visión más desde la gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación entre los proyectos, la comunicación a la organización y la gestión de los recursos. El área de Planeamiento y Control, por su parte, focaliza en la priorización y seguimiento de los aspectos económicos y financieros.

Ambas visiones se complementan y es posible que evolucionen sinérgicamente brindando en conjunto un mayor servicio para la organización, esto es independientemente del ámbito alcanzado (áreas de IT, Comerciales, Industriales, en una Unidad de Negocio o bien a nivel de Compañía).

Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa
Socio y Director Asociado de la firma Paradigma, respectivamente

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