Revelan cuáles son las mejores compañías en desarrollar líderes

La filial local de la firma Hewitt Asociates adelantó en forma exclusiva a infobaeprofesional.com el relevamiento realizado junto con la revista Fortune. A nivel local, la elegida fue Cargill. Conozca las cinco áreas que separan a las Mejores Compañías para Líderes Globales del resto

Las Mejores Compañías para Líderes fueron seleccionadas y clasificadas por un panel de jueces, en base a criterios que incluyen prácticas de liderazgo, reputación de la compañía, cultura y valores de liderazgo y el desempeño del negocio. En el estudio, realizado a nivel mundial por Hewitt Associates, en asociación con The RBL Group y la revista FORTUNE. Se destacaron a nivel global las empresas General Electric, Procter & Gamble y Nokia, ocupando el primer, segundo y tercer lugar del ranking.

		Las Mejores Compañías para Líderes fueron seleccionadas en base a criterios que incluyen prácticas de liderazgo, reputación de la compañía, cultura y valores de liderazgo y el desempeño del negocio.
		A nivel regional, la lista fue encabezada por la brasileña Natura. En el tercer puesto se ubica Cargill (Argentina, América latina).
		Si bien la investigación se hace desde hace varios años en EEUU, Europa y Asia, esta fue la primera vez que se hizo en Latinoamérica. Se presentó un total de 550 empresas.
		Desde Hewitt aseguran que todas las Mejores Compañías para Líderes, no sólo poseen estas características, sino que las mismas son parte de sus ADN.
		En América latina se halló un enfoque apasionado en el talento y el desarrollo de líderes, con prácticas personalizadas y adaptadas a los individuos con alto potencial.

A nivel regional, la lista fue encabezada por la empresa brasileña de cosméticos Natura y seguida en el tercer puesto se ubica Cargill (Argentina, América latina), según adelantaron a infobaeprofesional.com desde la filial local de la consultora.

El estudio global se compone de aproximadamente 550 organizaciones globales con un promedio de 27,000 empleados. Casi el 70 por ciento de las compañías participantes tiene ingresos de $500 M o más. Si bien la investigación se hace desde hace varios años en Estados Unidos, Europa y Asia, esta fue la primera vez que se hizo en Latinoamérica. De Argentina se presentaron 14 compañías, sin contar las que empezaron y abandonaron el proceso.

En diálogo con infobaeprofesional.com, el gerente general para Argentina y Chile, Patricio Benegas, contó que "el estudio arrancó en abril y se terminó a fines de agosto, ya que es un trabajo de mucho detalle. Se hace un relevamiento de toda la documentación que tiene la compañía para ver como están sus políticas y sus prácticas, y después se va a la compañía para entrevistar a los ejecutivos y entrar incluso en los sistemas para ver como esta todo comunicado”.

Las cinco mejores compañías en América Latina seleccionadas por su gran desempeño en el desarrollo de líderes fueron:

"Me tocó entrevistar al personalmente al director de Recursos Humanos de Cargill Latinoamérica y al CEO de la región. Y esto se hizo con 550 empresas en todo el mundo. Es un trabajo de un esfuerzo enorme porque después toda esta información hay que procesarla, analizarla, categorizarla ya que después pasa a un panel de jueces, quienes hacen un dictamen en base los datos que se les otorga", agregó Benegas.

Con relación a Cargill, Benegas señaló que "para mi resaltó en varios aspectos. En primer lugar, mostraron todos sus procesos en cuanto a la formación de bancos de talentos y a los programas que tienen para desarrollar a los líderes, como así también la manera en que combinan estas prácticas con los resultados del negocio, es decir, cómo alinean estas prácticas con la gestión".

En las charlas que el gerente para Argentina y Chile de Hewiit mantuvo con los directivos de la empresa, "me dieron ejemplos muy claros de lo que hacen día a día, del tiempo que el desarrollo del liderazgo ocupa en sus agendas, por lo que Cargill se destacó por todos lados. Y esto a su vez se cruza con el resultado de la compañía, y por demás está decir que a ellos les va muy bien".

Entre las mejores compañías, Hewitt encontró una característica clave que las separa del resto: todas hacen del liderazgo una parte vital de la esencia de la organización.

A su vez, la investigación halló específicamente que las prácticas de liderazgo de las Mejores Compañías Globales ─ sea en Estados Unidos, América latina, Asia-Pacífico o Europa ─ son una parte inherente de la cultura y que el desarrollar futuros líderes es simplemente una manera de operar, la cual debe estar integrada con las actividades diarias del negocio.

Al respecto, Craig Bruce, líder de la práctica de Efectividad Organizacional y Talento de Hewitt Associates en América latina, comentó: “En un mercado global, cada vez más complejo, las compañías que deseen ser exitosas deben maximizar su talento y desarrollar prácticas de liderazgo consistentes alrededor del mundo. El hacer esto requiere enfoque, pasión y compromiso con el desarrollo de líderes”.

En este sentido, el ejecutivo de Hewitt destacó que todas las Mejores Compañías para Líderes, no sólo poseen estas características, sino que las mismas son parte del ADN de la compañía.

“Al tener prácticas de liderazgo y procesos apropiados, un enfoque en el talento crítico en todos los niveles y un deseo continuo de mejorar, las Mejores Compañías para Líderes tienen culturas que nutren y desarrollan su talento y una reputación de hacerlo de manera exitosa”, añadió Craig.

En tanto, Dave Ulrich, socio y fundador de The RBL Group y profesor de Negocio en Ross School of Business sostuvo que “estas empresas presentan una inversión significativa en el desarrollo de una imagen de liderazgo que las separa del resto. Poseen una reputación sólida en el desarrollo de líderes excepcionales, satisfaciendo así las expectativas de sus clientes e inversionistas”.

La región
En América latina, Hewitt encontró que muchas organizaciones tienen las prácticas y los procesos de desarrollo de liderazgo establecidos en sus fundamentos.

Desde el directorio y el gerente general, encontraron un enfoque apasionado en el talento y el desarrollo de líderes, con prácticas personalizadas y adaptadas a los individuos con alto potencial.

Así, a través de su investigación, Hewitt identificó cinco áreas fundamentales que separan a las Mejores Compañías para Líderes Globales de otras compañías en todo el mundo:

• Un enfoque en el crecimiento y la globalización. Cerca del 70 por ciento las Mejores Compañías identificó el crecimiento del negocio como el reto principal dentro de los próximos tres a cinco años, comparado con aproximadamente la mitad (51%) del resto de las empresas que participaron en el estudio.

Mientras que hay muchos asuntos prioritarios que se interponen entre sí, las Mejores Compañías Globales miran más allá de límites tradicionales para anticipar la siguiente ola de expansión, mientras se preparan activamente para ella.

A su vez, las Mejores Compañías Globales identificaron la expansión hacia nuevos mercados como su segundo desafío más grande, seguido por la globalización y la presión de manejar costos.

• Dedicación al desarrollo de un banco de talento global. La mayoría de las Mejores Compañías Globales (85%) expresó que actualmente cuentan con el banco de talento que necesitan para ser exitosas en el futuro, comparado con el 42 por ciento del resto de las firmas participantes.

“El éxito futuro de una organización descansa en las manos de sus líderes, quienes están capacitados para manejar y dirigir una compañía internacional, lo que les requiere tener una mentalidad de desarrollo continuo,” sostuvo Selva Arrues-Blum, líder regional del estudio para América latina.

Al respecto, Arrues-Blum agregó que los líderes de las Mejores Compañías Globales entienden esto y desafían a sus empleados a tomar nuevos puestos y adquirir nuevas experiencias, ya sea moviéndose a otro país, línea de negocio, función, o simplemente asumir mayor responsabilidad.

Además de asignaciones formales, los líderes de las Mejores Compañías Globales toman un interés personal y activo en desarrollar y preparar a la siguiente generación de líderes a través de mentoría informal, adaptadas al individuo con potencial.

• Una estrategia de negocio atada al desarrollo de líderes. La investigación de Hewitt revela que las Mejores Compañías Globales creen apasionadamente que el liderazgo debe estar alineado a sus estrategias de negocio.

Así, el 85 por ciento se asegura de que la selección y el desarrollo de líderes estén alineados con sus estrategias de negocio, comparado con una tercera parte (32%) del resto de las compañías.

Además, el 85 por ciento de las Mejores Compañías Globales dice que el desarrollo de líderes es de alta prioridad para la alta gerencia de la organización, comparado con el 45% de las otras empresas.

• Compromiso de la alta gerencia en desarrollar líderes. Según el estudio, la alta gerencia de las Mejores Compañías Globales, particularmente los CEO o gerentes generales, lideran los programas de desarrollo de líderes e invierten una cantidad de tiempo significativa en asuntos de liderazgo en todos los niveles, desde la junta directiva hasta el primer nivel de gerencia.

El 85 por ciento de la alta gerencia de las Mejores Compañías Globales afirmó que invierten por lo menos el 20% de su tiempo en iniciativas de desarrollo de liderazgo, comparado con la mitad (52 por ciento) del resto de las organizaciones que participaron.

• Expectativas claras de los comportamientos de liderazgo deseados. En las Mejores Compañías Globales, el uso de competencias de liderazgo provee claridad sobre los comportamientos que esperan de sus líderes.
  
  Los datos señalan que la mayoría (85 por ciento) creen que los comportamientos de liderazgo deseados están bien establecidos en todos los niveles de la organización, comparado con el 37 por ciento de las otras organizaciones.
  
  Estos modelos de competencias son constante y consistentemente aplicados en toda la organización y las expectativas se refuerzan a través de diversos mecanismos, incluyendo comunicación, manejo del desempeño, compensación, adiestramiento y selección de empleados de alto potencial.

“Las compañías globales de hoy enfrentan un número de desafíos empresariales implacables, incluyendo el convertirse en una organización más eficiente con un crecimiento agresivo, en medio de una competencia intensa y un ámbito de negocio global”, señaló Bruce, y agregó: “Hoy, los líderes deben tener la capacidad de dirigir organizaciones complejas con alcance y escala global, ser visionarios, demostrar los niveles más altos de ética y entender el negocio como un conjunto total”.

A modo de conclusión, el estudio de Hewitt postula que “es evidente que las Mejores Compañías Globales llevan arraigado el liderazgo en cada aspecto del negocio ─ no es simplemente un asunto más en la lista de ‘cosas para hacer’. Este modo de pensar diferencia a una empresa exitosa del resto”.

Metodología del estudio
La invitación a las empresas que desearan participar fue pública y no tuvo costo alguno Hewitt, The RBL Group y la revista FORTUNE utilizaron un proceso de análisis de tres pasos para identificar a las compañías finalistas.

Esto incluyó la evaluación de respuestas del cuestionario, conducir entrevistas exhaustivas y analizar el desempeño financiero en relación a la industria.

La información recabada fue provista a un grupo de jueces expertos en cada región para seleccionar y clasificar la lista de las Mejores Compañías para Líderes del 2007 en Asia-Pacífico, Europa, América latina y Estados Unidos. Luego, un panel separado de jueces, integrado por un representante de cada panel regional, evaluó a todas las empresas y seleccionó y clasificó a las mejores.

"Cuando las contactamos, las empresas se mostraron muy interesadas, algunas porque estaban convencidas de que tienen buenas prácticas y les interesaba compartir lo que hacen, y otras me manifestaron que si bien no creían que iban a salir entre las mejores, les interesaba saber como están, ya que este estudio se cierra con la entrega de informesen forma gratuita para que puedan hacer bench marking", comentó Benegas, y agregó: "la invitación se hace gratis para de alguna manera evitar la especulación de que la gente paga para salir".


Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
© infobaeprofesional.com

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Un ejecutivo furioso al gerente de IT: "¿Este pequeño cambio llevará tres meses de trabajo?"

Cada pequeña tarea de IT parece insumir un tiempo y un presupuesto desproporcionados para la percepción del ejecutivo sobre la complejidad del trabajo. ¿Por qué? ¿Cómo remediarlo?

Wal-Mart, Fedex y Dell son algunas empresas que han convertido a la alineación de sus proyectos de IT con las prioridades de negocio en una gran ventaja competitiva. Gracias a un cuidadoso planeamiento del diseño e implementación de IT a lo largo de las distintas áreas, han logrado construir completos sistemas de información para coordinar con la máxima eficiencia sus operaciones.

Sin embargo, sostiene una investigación del MIT, estas organizaciones son una excepción. En la mayoría de las empresas, es común la existencia de un abismo de incomprensión entre los ejecutivos responsables del negocio y los encargados de los sistemas de información.

Los ejecutivos no comprenden por qué todos los proyectos parecen convertirse en agujeros negros que consumen enormes cantidades de dinero (y, para colmo, nunca cumplen los plazos previstos para la implementación).

Si usted es un ejecutivo que, sin saber mucho de tecnología, ha tenido que lidiar con gente de IT, en más de una oportunidad le habrá ocurrido de reprocharles: "¿Este ínfimo cambio en el sistema llevará tres meses de trabajo? ¿Qué hacen ustedes con su tiempo? ¡Lo necesito mañana mismo!"

Desde luego, la persona de IT intentará explicarle que el cambio, aunque parezca sencillo, exige ajustes en decenas de lugares porque, a lo largo del tiempo, la organización ha implementado proyectos incompatibles en distintas áreas sin una preocupación por la coherencia global.

En efecto, esto es resultado de una falta de alineación entre las prioridades de negocio y los proyectos de tecnología. Con frecuencia, cada área implementa soluciones de IT destinadas a resolver sus problemas específicos.

Así, advierten los investigadores del MIT, los sistemas de información de la empresa acaban siendo un enjambre de implementaciones inconexas con programas superpuestos e incompatibles.

Para el conjunto de la organización, esto significa la pérdida de oportunidades para concretar economías de escalas. Y, para el ejecutivo, significa que aquel pequeño cambio que pide termina insumiendo largos meses de trabajo.

¿Cómo evitar estos problemas?

En primer lugar, advierte la investigación del MIT, es necesario partir de buen diagnóstico de la situación. Y éste debe hacerse sobre la base de una serie de preguntas para detectar adónde se encuentran los principales problemas:

1) ¿Nuestros proyectos de IT son finalizados en tiempo y forma? ¿Se cumplen los plazos? ¿Se cumple el presupuesto?

2) ¿Nuestros sistemas de IT son confiables?

3) ¿Existe, dentro de nuestro portafolio de aplicaciones, ciertos programas que realizan funciones similares?

4) ¿Estamos tercerizando las actividades correctas?

5) ¿Nuestra gente de IT comprende perfectamente las prioridades del negocio?

6) ¿Las prioridades de nuestros proyectos de IT se encuentran alineadas con las prioridades del negocio?

7) ¿Los ejecutivos participan activamente en los proyectos de IT?

8) ¿Nuestros sistemas de IT proveen a las áreas de negocio con la información correcta, bajo la forma correcta, en el momento correcto y en el lugar indicado?

Según los investigadores del MIT, prácticamente todas las causas de fracaso de los proyectos pueden encontrarse en estas preguntas. Así, cualquier intento por resolver la situación debería comenzar por encontrar respuestas para estos interrogantes.

En definitiva, si usted es un trabajador de IT (o un ejecutivo frustrado por la lentitud de la gente de sistemas) no se pierda esta investigación del MIT. Aquí hay muchos consejos útiles para que los proyectos de IT no queden desconectados de la estrategia corporativa. Así, quizá pueda evitar un sinnúmero de frustraciones.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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McDonald's versus parripollo, ¿cuál ofrece más oportunidades de crecimiento profesional?

Las franquicias tienen fama de ser las principales creadoras de trabajo precario y sin futuro. ¿Mito o realidad?

Cuando uno piensa en los empleados de McDonald's, suele no tener la mejor imagen de trabajo de alta calidad con perspectivas de crecimiento (de allí surge el término despectivo de "mcdonaldización").

Pero no sólo McDonald's suele asociarse con el trabajo precario. De hecho, la "mcdonaldización laboral" parece extenderse, en la mentalidad popular, a todos los negocios que funcionan bajo el modelo de franquicias.

¿Cuánto hay de cierto en el prejuicio? ¿Mito o realidad?

Esto es lo que se propone develar una investigación conjunta entre el profesor de Wharton, Peter Capelli y la profesora del Instituto de Empresa, Monika Hamori, una colaboradora de MATERIABIZ.

A través de un análisis comparativo entre firmas de la misma industria donde algunas funcionaban como franquicias y otras bajo el modelo tradicional, estos profesores descubrieron que los empleados de las franquicias disfrutaban de mejores condiciones que sus equivalentes.

Por un lado, las franquicias pagan mejores salarios. Por el otro, ofrecen mayores oportunidades de capacitación. McDonald's, por ejemplo, implementa un programa donde los empleados de todos sus locales deben atravesar por un mismo proceso de capacitación según prácticas estandarizadas.

"Pero claro", objetará alguno: "aprender a cocinar papas fritas o conocer las proporciones exactas de ingredientes del Big Mac no son precisamente habilidades que puedan servirle al empleado para un desarrollo ulterior de su carrera profesional".

Así, la inevitable (y apresurada) conclusión afirma que el trabajo en las franquicias es de baja calidad. No obstante, el razonamiento se construye sobre una visión sesgada de la situación. En efecto, la disyuntiva relevante para el trabajador no es "vender hamburguesas en McDonald's versus trabajar como programador en Google" sino "vender hamburguesas en McDonald's versus trabajar en el parripollo de la esquina".

Y, según los investigadores, si se comparan correctamente las alternativas, las franquicias suelen ofrecer mejores condiciones laborales.

Así, advierten, lo que parece determinar la vinculación popular entre franquicias y trabajo basura no es el carácter de franquicia sino la clase de negocios que suelen ser franquiciados. En efecto, las franquicias son más frecuentes en empresas de pocos empleados, escasos recursos y mercados donde el talento no suele ser la clave de la competitividad.

Así, suelen no existen las capacidades (o incentivos) para invertir en salarios demasiados elevados o capacitación de la mano de obra. En otras palabras, no hay incentivos para la retención y desarrollo del talento más que los incentivos que suelen existir en el parripollo de la esquina.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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