Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360°, cada vez más organizaciones lo han implementado. Pero los resultados han sido dispares. ¿Es rentable el sistema?
Por Cristina Simón (Instituto de Empresa)
Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las modas en la empresa es lo que se llama el "síndrome del nuevo rico".
Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica de moda que las empresas incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos".
La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome, especialmente en estos tiempos en los que todo parece poco para guerrear con éxito en esta aparente "batalla por el talento" que estamos viviendo.
Pues bien, una de las últimas tendencias que hemos visto en evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna década de existencia) es lo que se denomina "sistema 360º" o, desde mi punto de vista más correctamente, "evaluación multifuente".
La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de obtener una visión completa del desempeño del empleado es recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene una interacción relevante para el rendimiento de sus funciones.
Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, colaboradores, clientes externos o internos, etc.
Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior inmediato se persigue un tipo de visión "esférica" del comportamiento del evaluado, mucho más rica que la perspectiva tradicional y única del jefe.
Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han implantado con resultados muy desiguales en las compañías.
Las filiales de las grandes multinacionales, que fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva para los niveles de gestión, limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan en condiciones de confidencialidad absoluta (en muchos casos, gestionadas por proveedores externos que sólo hacen llegar un análisis general a la propia empresa).
Los empleados que han experimentado el uso de 360º se muestran, al menos, escépticos acerca de su validez, y en su mayoría más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que de ser ellos los sujetos de valoración.
¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos sistemas? ¿Vale la pena invertir en ellos?
Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza de la técnica de sus problemas de implementación.
En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad tiene mucho de construcción social, abrir la empresa a la diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y adaptación a la pluralidad que nos rodea.
La visión jerárquica de la organización es un mito del pasado en estos tiempos de democratización de los mecanismos de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesional valorase su trabajo en función de esta complejidad.
Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las condiciones de implementación de estas técnicas.
Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una importante función de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través de canales informales.
Cuando se hace público que se implementará un sistema de este estilo, se disparan todo tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo de "subida salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos de gran importancia en el contrato psicológico del empleado).
Este hecho ya convierte el sistema en especialmente sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "venta interna".
Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes como los anteriores al criterio y opinión de otros más allá del jefe.
Esto supone un "costo social" importante para el evaluado, que se multiplica en culturas como las nuestras, mucho más pendientes de gestionar la imagen personal y de realizar comparaciones sociales que la anglosajona.
Evidentemente, como personas nos resulta incómodo traducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero también de experiencias personales) en una cifra que pase a formar parte de nuestro expediente en el Sistema de Información corporativo.
No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación simplista) es necesario.
Los sistemas multifuente se aproximan a la objetividad a través de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersección de cómo nos ven aquellos que reciben el impacto de nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del sistema, siempre y cuando la organización sepa hacer buen uso de ella.
En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o no... sino si nuestras compañías cumplen los requisitos para capitalizar la inversión.
Dos condiciones son necesarias para ello.
Una, que la cultura corporativa sea socialmente madura, sabiendo aplicar la crítica constructiva hacia los demás y asumiendo la propia.
Y dos, que la función de recursos humanos reconozca la complejidad del sistema, sepa venderla internamente y utilizarla únicamente a efectos de desarrollo personal de sus profesionales.
Sólo así, es posible superar la moda y, con ella, el efecto "nuevo rico".
Cristina Simón
Directora Académica del Centro de RRHH, IE Business School
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Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las modas en la empresa es lo que se llama el "síndrome del nuevo rico".
Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica de moda que las empresas incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos".
La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome, especialmente en estos tiempos en los que todo parece poco para guerrear con éxito en esta aparente "batalla por el talento" que estamos viviendo.
Pues bien, una de las últimas tendencias que hemos visto en evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna década de existencia) es lo que se denomina "sistema 360º" o, desde mi punto de vista más correctamente, "evaluación multifuente".
La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de obtener una visión completa del desempeño del empleado es recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene una interacción relevante para el rendimiento de sus funciones.
Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, colaboradores, clientes externos o internos, etc.
Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior inmediato se persigue un tipo de visión "esférica" del comportamiento del evaluado, mucho más rica que la perspectiva tradicional y única del jefe.
Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han implantado con resultados muy desiguales en las compañías.
Las filiales de las grandes multinacionales, que fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva para los niveles de gestión, limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan en condiciones de confidencialidad absoluta (en muchos casos, gestionadas por proveedores externos que sólo hacen llegar un análisis general a la propia empresa).
Los empleados que han experimentado el uso de 360º se muestran, al menos, escépticos acerca de su validez, y en su mayoría más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que de ser ellos los sujetos de valoración.
¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos sistemas? ¿Vale la pena invertir en ellos?
Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza de la técnica de sus problemas de implementación.
En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad tiene mucho de construcción social, abrir la empresa a la diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y adaptación a la pluralidad que nos rodea.
La visión jerárquica de la organización es un mito del pasado en estos tiempos de democratización de los mecanismos de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesional valorase su trabajo en función de esta complejidad.
Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las condiciones de implementación de estas técnicas.
Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una importante función de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través de canales informales.
Cuando se hace público que se implementará un sistema de este estilo, se disparan todo tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo de "subida salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos de gran importancia en el contrato psicológico del empleado).
Este hecho ya convierte el sistema en especialmente sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "venta interna".
Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes como los anteriores al criterio y opinión de otros más allá del jefe.
Esto supone un "costo social" importante para el evaluado, que se multiplica en culturas como las nuestras, mucho más pendientes de gestionar la imagen personal y de realizar comparaciones sociales que la anglosajona.
Evidentemente, como personas nos resulta incómodo traducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero también de experiencias personales) en una cifra que pase a formar parte de nuestro expediente en el Sistema de Información corporativo.
No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación simplista) es necesario.
Los sistemas multifuente se aproximan a la objetividad a través de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersección de cómo nos ven aquellos que reciben el impacto de nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del sistema, siempre y cuando la organización sepa hacer buen uso de ella.
En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o no... sino si nuestras compañías cumplen los requisitos para capitalizar la inversión.
Dos condiciones son necesarias para ello.
Una, que la cultura corporativa sea socialmente madura, sabiendo aplicar la crítica constructiva hacia los demás y asumiendo la propia.
Y dos, que la función de recursos humanos reconozca la complejidad del sistema, sepa venderla internamente y utilizarla únicamente a efectos de desarrollo personal de sus profesionales.
Sólo así, es posible superar la moda y, con ella, el efecto "nuevo rico".
Cristina Simón
Directora Académica del Centro de RRHH, IE Business School
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