Las preguntas que usted no puede dejar de hacer en una entrevista laboral

Cerca del final de la entrevista laboral, es probable que el reclutador le diga: "¿Tiene usted alguna pregunta?" No deje pasar esta oportunidad de hacer preguntas fundamentales a la hora de decidir si trabajar o no para esa empresa...

Por Cristina Mejías

Veamos algunas reglas y preguntas básicas que usted debe tener en cuenta cuando le dicen si tiene algo para preguntar.

Regla Nº 1: Haga preguntas. Es una oportunidad irrepetible para averiguar información interna acerca de la posición o la empresa.

Regla Nº 2: Formule sus preguntas sobre la base de información que haya escuchado durante la entrevista. Para hacer preguntas inteligentes es imprescindible prestar atención a los indicios que vayan surgiendo a lo largo de la conversación.

Regla Nº 3: Lleve un listado de preguntas para hacer, por lo menos cuatro o cinco, a modo de respaldo. Por ejemplo: "Usted me habló de su sistema; ¿podría decirme qué se intentó en otras oportunidades para enfrentar o resolver ese problema?" (Escuche con atención la respuesta, ya que puede ser su oportunidad para informar al entrevistador acerca de alguna experiencia anterior relacionada con un problema del mismo tipo)

Pregunta Nº 1: "En estos momentos hay muchas compañías que están despidiendo gente. ¿Cómo hizo esta empresa para mantener su plantel y además seguir tomando empleados nuevos?" (Usted hizo sus investigaciones y conoce algunos de los motivos, pero lo que le interesa es el punto de vista interno)

Pregunta Nº 2: "¿Podría decirme cómo se ha llevado a cabo esta tarea con anterioridad? ¿Qué mejoras le gustaría ver?" (Esta es una oportunidad de convencer al entrevistador de que usted tiene lo que está buscando, al relatar una experiencia anterior específica)

Pregunta Nº 3: "¿Cómo describiría la cultura o el espíritu de esta empresa?" (Una de las preocupaciones del entrevistador es saber si usted va a encajar bien en la cultura de la compañía. Usted necesita más información para ver si ese ámbito le va a ser o no favorable)

Pregunta Nº 4: "¿Cuáles son los desafíos que voy a enfrentar en esta posición a lo largo de los próximos tres meses?" (Sus primeros 90 días en un empleo constituyen un período crítico. Tiene que saber qué se espera de usted al inicio de su curva de aprendizaje)

Pregunta Nº 5: "Cuando yo respondí su pregunta acerca de mi experiencia en el manejo del stress, usted comentó que acá hay una buena cuota de eso. ¿Podría darme más detalles acerca del nivel de stress que se maneja acá?" (Durante la entrevista surgen indicios y se alude a determinados problemas; preste atención y ponga en funcionamiento su intuición. Haga más preguntas si necesita alguna aclaración)

Pregunta Nº 6: "¿Me permite que le pregunte acerca de su trayectoria dentro de la empresa?" (Hay una gran diferencia entre mostrar interés en alguien y hacer un interrogatorio policial; a los entrevistadores no les gusta que los sometan a una indagatoria. De manera que tenga cuidado y haga preguntas sumamente cordiales, pero preste atención a todo aquello que pueda darle una idea acerca de la satisfacción de su interlocutor dentro de la empresa)

Pregunta Nº 7: "¿Cómo describiría su estilo de management e interacción con el personal?" (Aquí tal vez usted deba leer entre líneas. Asegúrese de que la comunicación y el estilo de este gerente coincidan con sus ideas y valores)

Pregunta Nº 8: "En condiciones ideales, ¿qué se necesitaría para hacer que esto funcione?" (Es la oportunidad para que usted se venda y diga una vez más por qué está en condiciones de ser el empleado ideal para esa posición, cuál es el valor agregado que habría de aportar a la empresa)

Pregunta Nº 9: "Estoy sumamente interesado en ahondar más en este empleo. ¿Cuál sería el próximo paso en el proceso de contratación?" (Es mejor averiguar cuál es el plan, para así saber qué tan urgente es y cómo seguir de ahí en más)

Estos tipos de preguntas se determinarán según cómo vaya la conversación y qué clase de preguntas le hagan a usted durante la entrevista. Preste atención al lenguaje corporal del entrevistador para determinar cuántas preguntas hacer: si está relajado y dispuesto a conversar, o si se lo ve apurado y con la agenda atrasada.

En última instancia, asegúrese de que sus preguntas sean sucintas y al pie, y que demuestren sus conocimientos y su interés.

Cristina Mejías
Consultora de Carrera

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Las cinco tendencias que están transformando el ambiente global de negocios

La batalla por el talento, cambios en los flujos de capitales, batallas por recursos naturales, nuevos centros de consumo y polos inimaginables de innovación. Las décadas que se vienen traen innumerables desafíos e inagotables oportunidades de negocios...

El mundo cambia a toda máquina. La tradicional hegemonía económica de los Estados Unidos, Europa y Japón se quiebra a medida que nuevos polos de actividad se desarrollan en distintos rincones de la Tierra. Las cifras lo confirman. En 1990, los países en vías de desarrollo representaban 39 por ciento del PBI mundial. Hoy, ya alcanzan el 49 por ciento.

Los formidables avances en tecnologías de la información permiten tercerizar procesos de negocios en puntos antes inimaginables (el famoso caso, por ejemplo, de los call centers norteamericanos en la India). Mientras tanto, las corporaciones se vuelven cada vez más globales a medida que extienden sus tentáculos hacia todos los rincones de la Tierra.

Según el artículo The Rise of the Multi-Polar World de la consultora Accenture, existen cinco tendencias que todo ejecutivo debe conocer para tomar las mejores decisiones en este nuevo escenario:

1) La batalla del talento

Ya lo dijo McKinsey en un famoso artículo de hace algunos años. La batalla por el talento está entre nosotros. A medida que se retiran los baby-boomers y envejece la población, los países desarrollados encuentran fuertes dificultades en conseguir trabajadores capacitados.

Es hora de buscar el talento en los países emergentes. Según la investigación de Accenture, alrededor del 97 por ciento de los 438 millones de personas que se sumarán al mercado laboral hacia el 2050 vivirán en países en vías de desarrollo. Un buen dato a la hora de tomar decisiones de reclutamiento de talento.

2) Inversión en los flujos de capital

Tradicionalmente, los países desarrollados fueron exportadores de capital hacia los emergentes bajo la forma de "inversión extranjera directa". Hoy, en cierta medida, la tendencia se está revirtiendo.

Corporaciones de países periféricos realizan fuertes inversiones en naciones desarrolladas. Por ejemplo, la india Tata y la argentina Techint.

3) La batalla por los recursos

Muchas economías en desarrollo crecen a toda máquina. Y, en su veloz expansión, demandan cada vez más recursos naturales de toda clase: energía, minerales y agua. De hecho, desde el 2000, los países en desarrollo consumieron el 85 por ciento del incremento de producción de energía en el mundo.

La oferta de recursos no logra alcanzar la explosión de la demanda. Así, que no nos extrañe el surgimiento de fricciones internacionales (¿recuerda la controversia gasífera entre Argentina, Chile y Bolivia?)

4) Los nuevos consumidores

En las últimas décadas, el crecimiento de las economías emergentes se basó, fundamentalmente, en el aprovechamiento de su mano de obra barata para proveer bienes y servicios de bajo costo a los países desarrollados. Es el famoso modelo chino.

Ahora, años de esfuerzo están dando sus frutos. Muchas naciones emergentes ya alcanzaron un bienestar suficiente para convertirse en importantes mercados de consumo que atraen la mirada de poderosas multinacionales.

China, por ejemplo, ya tiene una importante clase media que nada tiene que envidiar a los europeos en su consumo. México, por su parte, ya es el segundo mercado mundial de bebidas sin alcohol.

5) El nuevo mapa de la innovación

Por años, los procesos de innovación parecían limitarse a los laboratorios de I + D europeos, japoneses y norteamericanos. ¿La razón? Mercados dinámicos, tecnología avanzada y mano de obra calificada.

Pero la situación ha cambiado. Las naciones emergentes se están convirtiendo en laboratorios de innovación gracias a la veloz difusión de tecnología y la inversión en la formación de capital humano.

Nuevos centros de desarrollo están surgiendo en lugares inimaginables hace unas décadas. El monopolio de Silicon Valley cede su lugar a polos de innovación en Beijing, Seúl y Cracovia.

En definitiva, se vienen años de fascinantes (y turbulentas) transformaciones en el ambiente de negocios, años en que abundarán las oportunidades en rincones de la Tierra hasta hoy relegados. Se viene una economía global totalmente descentralizada.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Tener a los mejores es no tenerlos: cuando el talento no quiere trabajar en relación de dependencia

En tiempos de la era del conocimiento, surgen nuevas formas de gestión del capital humano. A veces, los más talentosos no quieren trabajar en relación de dependencia. ¿Cómo captarlos?

Por Edgardo Donato

Vivimos en una era donde lo valioso está en el conocimiento y la creatividad en acción. Para las empresas, esto representa un importante desafío: ¿cómo generar los inputs necesarios para que sus trabajadores desarrollen conocimiento y creatividad?

En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser co-construidos, las redes son un recurso fundamental para crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las relaciones entre las empresas y sus "empleados".

En efecto, hoy está cambiando el concepto de "pertenencia" a una organización. Estamos mutando desde personas que son parte de una empresa a personas que forman parte de un proyecto.

En el futuro, el full time no será posible (ni deseable) con los mejores. Las organizaciones más efectivas serán las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Dueños o Directivos respecto a sus empleados más valiosos.

La hipótesis: debemos aprender a relacionarnos con un estilo de colaboradores que no desean estar en relación de dependencia. En otras palabras, tener a los mejores colaboradores implicará no tenerlos como empleados.

¿Cómo funcionará esto en la práctica?

Habrá que pasar de tenerlos sentados ocho horas por día en la oficina a generar el ámbito propicio para que trabajen con nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: seducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar...

Estas personas estarán conectadas a proyectos múltiples. Para la empresa, el desafío será lograr conexiones duraderas y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos sumará conocimientos y experiencias que potenciará la innovación y la calidad en los resultados obtenidos.

Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le compráramos el mes completo, dejaría de ser consultor y su valor, fruto de la multiplicidad y diversidad, caería en picada.

Ahora bien, ¿cómo compensar y motivar a estos trabajadores?

Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artículo reciente de MATERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de las empresas es todavía, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas con ilusión no tienen experiencia. Faltan puentes entre esos dos extremos"

El Great Place to Work Institute, basado en 20 años de investigación, afirma que la característica básica de los mejores lugares para trabajar es la confianza entre jefes y colaboradores (ya Rafael Echeverría le dedicaba un capítulo completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").

Finalmente, me parece interesante relacionar la hipótesis de que los mejores trabajarán conectados a proyectos, con las características que hacen longevas a las Empresas. El experto en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empresa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:

1) Sensibles a su entorno: sensibilidad a los cambios en la forma de motivación de los empleados y las nuevas formas de trabajo donde cambian los significados de tiempo, espacio y libertad.

2) Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores de la era del conocimiento.

3) Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar relaciones constructivas.

4) Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de variabilizar los costos para otorgar premios especiales por resultados.

Resumiendo, como líderes debemos aprender a trabajar de forma distinta con nuestros colaboradores más talentosos. Con nuevos sistemas de compensación y motivación que permitan la conexión a múltiples proyectos. Con relaciones basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos talentos será mucho más relevante que tenerlos en relación de dependencia. Así, el nuevo desafío consiste en aprender a ser líderes de líderes.

Lic. Edgardo Donato
Fundador del Departamento de Emprendedorismo en la Universidad Empresarial Siglo 21. Profesor de Postgrado en dicha Universidad. Director General de América Emprende - Instituto para el Desarrollo Emprendedor de las Américas. Profesor y Conferencista Internacional.
www.edgardodonato.blogspot.com

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¿Qué significa ser creativo? El caso de la cinta scotch

Ernesto Gore, director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, escribirá una serie de artículos para MATERIABIZ sobre el conocimiento en las organizaciones. La primera entrega: una definición de creatividad...

Por Ernesto Gore

Iniciamos aquí una serie de notas sobre el conocimiento en las organizaciones. Comenzaremos con una revisión de los conceptos básicos, para pasar luego a la generación transferencia y retención del conocimiento y su gestión.

El conocimiento se ha convertido en un factor de la producción. Tal vez lo haya sido siempre (aunque imperceptiblemente). Ahora, se ha vuelto evidente de la mano de la aceleración de los tiempos provocada por la revolución en los transportes y de las telecomunicaciones.

La consecuencia más directa de la globalización es que, aun cuando las barreras regulatorias de los países son mayores de lo que suele decirse, toda producción con márgenes de rentabilidad interesantes termina compitiendo (tarde o temprano) con alguien que, en cualquier otro lugar del planeta, lo hace mejor, más rápido o más barato.

Entonces, como nadie quiere que su producto se convierta en un "commodity", achicando sus márgenes y compitiendo sólo vía precio, todos están obligados a innovar.

Innovar implica ser creativo pero mucho más que eso: es darle forma organizativa a la creatividad con el objetivo de aumentar el valor de los productos mucho más que sus costos.

La innovación suele implicar creatividad y rigor, y no se da solamente en el producto mismo. Se puede innovar en cualquier cosa que aumente su valor a los ojos del cliente. Se ha dicho con razón que, si inventar es poner dinero para sacar ideas, innovar es poner ideas para sacar dinero.

La innovación siempre tiene una dimensión técnica y otra organizativa. Ambas deben ser dominadas. Cuenta Donald Schön que cuando 3M decidió comenzar a producir su exitosa "cinta de pintor" utilizando el celofán que por entonces comenzaba a fabricarse, la gran duda era para qué serviría una cinta adhesiva transparente. ¿Cuál es su valor agregado?

Se pensó entonces que podría ser útil para reparar libros en bibliotecas y billetes en bancos. Por algún motivo, esa idea de alguien remendando billetes, les sugirió un escocés y la bautizaron "cinta scotch".

Al poco tiempo, los vendedores comenzaron a notar que este producto, pensado como un B2B, era utilizado por los empleados para fijar carteles, forrar cuadernos, rotular cajones, carpetas y estantes y hasta hacer manualidades.

Estaban frente a un producto de consumo masivo. Pero llevar este producto al mercado no sólo implicaba "vender" diferente, sino también fabricar en distintos tamaños, colores, anchos y diseños, distribuir de otra manera y con otros volúmenes, facturar distinto, etc, etc, etc...

Ni qué hablar del revolucionario soporte de escritorio que permitía utilizar la cinta para envolver paquetes en el comercio minorista, y el racionador que permitió utilizar la cinta ancha para el embalaje, ¡cuántos kilómetros de cinta se habrán vendido gracias a innovaciones tan simples!

La empresa podía innovar porque investigaba, pero no investigaba solamente en el área de I&D, la búsqueda era parte de la vida organizativa y las relaciones entre las personas permitían que la búsqueda fuera posible.

La búsqueda es operable cuando en la organización no solamente hay espacio para explotar lo que ya se sabe sino también para explorar nuevas posibilidades. Cuando preguntar es posible y cuando defender lo que se cree también.

Todas estas cosas sutiles parecen tonterías para quien tiene la idea de la organización como una máquina, hecha de cosas duras. Sin embargo, cuando hablamos del valor económico del conocimiento, sutil y volátil por antonomasia, hablamos precisamente del valor del inasible, de lo etéreo, de lo aparentemente secundario.

Ernesto Gore
Director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés
Fuente: materiabiz.com

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Publicidad: ¿es lo mismo vender a empresas que al consumidor final?

En el mundillo publicitario y del marketing, se ha difundido una creencia de que existe una tajante diferencia entre las campañas dirigidas a empresas y aquellas orientadas al consumidor final. ¿Mito o realidad?

"Las técnicas son diferentes", dicen algunos, "las herramientas útiles para la publicidad entre consumidores finales suelen no ser efectivas a la hora de vender a empresas".

Sin embargo, según el artículo Five Common B2B Advertising Myths publicado en BusinessWeek, esta creencia sólo es un mito construido sobre algunos prejuicios que abundan entre ejecutivos de marketing.

Por un lado, casi todos los expertos están de acuerdo en que, a la hora de posicionar productos en la mente del consumidor final, hay que apelar básicamente a las emociones (por ejemplo, identificando el consumo del producto con algún estilo de vida que pudiera parecer deseable al potencial cliente).

Sin embargo, en la planificación de campañas dirigidas a empresas, los publicistas suelen pasar por alto este postulado y se convierten en adalides del racionalismo. Así, las campañas B2B suelen guiarse por máximas del estilo: "el producto debe ser el héroe", "el anuncio debe ir al grano" y "hay que convencer a la empresa de que el producto satisface sus necesidades".

Sin embargo, advierte el artículo de BusinessWeek, se trata de un error de concepto.

El rol de la publicidad consiste en abrir la posibilidad de una venta, no en cerrar el trato. El objetivo de una campaña B2B es que el potencial cliente se interese en recibir más información sobre el producto.

Por lo tanto, no es recomendable que la publicidad en sí misma contenga demasiados datos. Violar este principio generalmente deriva en anuncios con aburridas (e inefectivas) enumeraciones de las características del producto.

Quizá, la raíz de estos mitos del B2B se encuentre en algo que podríamos llamar la "falacia organizativa" que consiste en creer que son las empresas las que toman decisiones racionales a la hora de comprar productos.

Sin embargo, por más acostumbrados que estemos a discurrir en estos términos, lo cierto es que ninguna empresa jamás ha hecho algo así. Desde luego, son los gerentes (y su equipo) los que deciden. Entonces, la publicidad no debería dirigirse a la empresa "in abstracto" sino a sus miembros.

Y los miembros, desde luego, son hombres de carne y hueso. Por lo tanto, ya sea que estén tomando una decisión de compra para su hogar o su empresa, sus procesos de decisión no son completamente racionales. Por eso, hay que derribar el viejo mito "la publicidad B2B debe informar y convencer".

Según el artículo de BusinessWeek, el objetivo debe ser, como en las publicidades dirigidas al consumidor final, emocionar, inspirar y movilizar.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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¿Cómo dirigir una empresa familiar sin fracasar en el intento?

Algunos creen que las empresas familiares son incapaces de competir contra las corporaciones profesionales. Sin embargo, un experto del Instituto de Empresa cree que, con un management adecuado, la empresa familiar no tiene nada que temer...

Por Manuel Bermejo (Instituto de Empresa)

Con frecuencia, suelen destacarse los aspectos problemáticos de las empresas familiares, tanto desde la perspectiva empresarial como personal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a problemas.

Es posible que este enfoque un tanto negativo proceda del hecho de la psicología es el ámbito desde el que se empezó a afrontar el estudio de la empresa familiar y se puso el foco en los conflictos derivados de las singulares relaciones personales que se establecen en este tipo de organizaciones.

Sin embargo, también es cierto que existe un alto índice de mortandad en empresas familiares. La causa se encuentra, en muchos casos, en la mala gestión de estos conflictos de las personas involucradas, sean o no de la familia.

Sin embargo, en este artículo quisiera aportar una visión más optimista que ponga en valor el papel que las familias empresarias desarrollan en todo el mundo. En definitiva, prefiero ver la empresa familiar no como una fuente de problemas sino como una plataforma de desarrollo de nuevos proyectos empresariales.

Cuando uno analiza empresas familiares exitosas, observa que se han expandido ya sea por crecimiento geográfico del modelo de negocio original, por procesos de diversificación o por una mezcla de ambas.

En todo caso, detrás de ese crecimiento hay oportunidades de desarrollo profesional para los miembros de la familia, mejoras de sus ingresos pero también generación de empleos, oportunidades e inversiones para el conjunto de la sociedad. Para que esto ocurra, es necesario que las empresas se gestionen con una perspectiva muy emprendedora.

Muchos creen que el espíritu emprendedor es un valor que debe acompañar a los fundadores en los momentos iniciales de la actividad y luego hay que empezar a gestionar, es decir, aplicar las buenas prácticas que generalmente van orientadas a una mejora de partidas de gastos y/o inversiones.

Esta perspectiva me parece un grave error. Desde luego que la gestión debe ser lo más eficaz y eficiente posible. Sin embargo, no debemos olvidar que el crecimiento de las empresas depende del aprovechamiento de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos y la captación de nuevas oportunidades de negocio. Este es el conjunto de actividades que englobo bajo el término "gestión emprendedora".

Por consiguiente, la gestión emprendedora es y debe ser un eje de actuación en empresas familiares de éxito. Por lo tanto, creo que lo mejor que le puede pasar a una empresa familiar es encontrar un líder empresario por generación.

Detrás de un líder empresario encontramos características de buen gestor pero también visión, motivación, y, en suma, capacidad de movilizar proyectos, ilusiones y personas.

¿Cuáles son los componentes básicos que concurren en la gestión emprendedora dentro de las empresas familiares?

1) Las personas

La gente es lo más importante de cualquier empresa. A más talento, más posibilidades de éxito. Creo que estamos viviendo tiempos más propios para los liderazgos de equipos que para los liderazgos carismáticos.

Las actuales circunstancias del entorno empresarial hacen que sea muy difícil que una única persona aglutine todas las capacidades para abordar con éxito un proyecto empresarial. En la empresa familiar, muchas veces cuesta delegar. Sin embargo, sólo a través de la creación de buenos equipos, la empresa podrá soportar el crecimiento.

Por tanto, el principal desafío radica en atraer talento hacia la empresa familiar, cuenten o no con el apellido del fundador, y después en retenerlo (lo cual, por cierto, no sólo se consigue con salarios seductores).

2) La idea de negocio

Muchas veces, las empresas familiares se anclan demasiado en la tradición y les cuesta cambiar. Se mira demasiado dentro de casa. Cuando queremos darnos cuenta, las circunstancias del mercado han cambiado drásticamente.

En última instancia, esta actitud suele conducir a situaciones graves de pérdida de participación de mercado (y hasta amenazar la supervivencia de la empresa).

Por lo tanto, la innovación es esencial para aportar propuestas de valor atractivas a los consumidores. Esta innovación puede ser tanto por la vía de la tecnología (algo muy interesante, porque las tecnologías propietarias son fuentes de ventajas competitivas rotundas) o por la vía del aprovechamiento de los cambios sociales, demográficos, empresariales, hábitos, etc.

3) La planificación

Muchas empresas familiares se caracterizan por una gestión muy informal donde priman valores como flexibilidad, agilidad, rapidez y cercanía al cliente. Sin perder estos valores (y sin caer en fundamentalismos al respecto) los nuevos proyectos deben abordarse con planificación.

La herramienta de planificación en estos casos se denomina "plan de negocio" y es ahí donde debe fijarse la estrategia en función de las características de los mercados donde queramos operar, las políticas para poner en marcha la actividad, los recursos necesarios, la rentabilidad económica que podamos alcanzar y los planes de contingencia con que abordar cambios de los escenarios previamente establecidos.

4) La gestión

Por un lado, la gestión emprendedora debe basarse en una atención permanente a los mercados en los que competimos pues esta es la fórmula a través de la cual detectar segmentos con necesidades insatisfechas que nos permitan desarrollar nuevos modelos de negocio.

Por otro lado, es clave definir estrategias y poner a disposición de las mismas los recursos que permitan su implementación con éxito.

5) Los recursos

La velocidad a la que se mueven hoy los mercados hace que las ventanas de oportunidad se estrechen cada vez más. Captar oportunidades de negocio exige movimientos muy rápidos que no siempre pueden financiarse con los fondos generados por las operaciones del negocio. En estos contextos, el empresario familiar no debe temer acudir a inversores profesionales. Las sinergias entre ambos son evidentes.

Manuel Bermejo
Profesor del Instituto de Empresa
Director de programas de Alta Dirección y Empresa Familiar

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Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo

El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?

De IESE Insight para MATERIABIZ

"Más vale solo que mal acompañado", dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una "suma de individualidades que trabajan en compañía", o en un "patio de colegio".

El profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada Helen Wilkinson sostienen que no se ha entendido el verdadero significado del trabajo en equipo. El trabajo en equipo consiste en colaborar inteligentemente para obtener un objetivo común.

"Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de la meta común". Extraer provecho de esas interdependencias significa saber hacer uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros.

Para conseguir una coordinación eficaz en el trabajo, es necesario conocer la propia aptitud y posición dentro del equipo y la del resto de miembros; tener en cuenta la dinámica propia de equipo; combinar el trabajo virtual con el presencial y adoptar un "espíritu deportivo" positivo, de aprendizaje continuo.

La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las interdependencias entre los miembros. Según los especialistas, la personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. En cambio, la homogeneidad y el individualismo impiden sacar partido de las interdependencias.

Aunque no es el único sistema, el test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin del Henley Management College y su equipo, identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.

Según Belbin, "conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera más eficaz en equipo".

Una vez identificado el rol que solemos asumir, Cardona y Wilkinson destacan la necesidad de conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no únicamente por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos.

¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos tengo? ¿Para qué se me ha contratado en el equipo?

A partir de estas preguntas, podré llegar a entender "cuál ha de ser mi misión particular, mi aportación diferencial en el equipo" y, sobre todo, "de qué modo puedo realizar mi aportación diferencial". Cardona y Wilkinson sugieren tres aspectos para responder a ésta última pregunta:

1) Orientar nuestro rol dominante hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades, intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que se ocupa dentro del equipo.

2) Hacer uso de las interdependencias

Es decir, analizar quiénes son nuestros proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y aptitud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno).

3) Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de gestionar prioridades y compromisos y la capacidad de adaptación a los otros y a las circunstancias.

El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes positivas. Entre las más útiles, los autores destacan la escucha, la colaboración y el optimismo. Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás miembros del equipo. Finalmente, dicen Cardona y Wilkinson, el optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje.

Estas tres actitudes se relacionan con las tres capacidades antes mencionadas. La actitud de escucha es imprescindible para dar y recibir feedback, la actitud de colaboración es necesaria para gestionar adecuadamente prioridades y compromisos, respetando el tiempo y las necesidades de otras personas y mantener una actitud positiva es de gran ayuda en la adaptación a los otros y a las circunstancias.

Por último, todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate, organización y finalización.

Las aptitudes de los miembros de un equipo pueden servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas. Así, exponen los autores, en la primera fase, de formación, los roles de investigador de recursos, de coordinador y cohesionador pueden ser esenciales porque se necesitan oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite fricciones. Objetivo: generar confianza, cohesionar al grupo.

En la segunda fase, de debate, los roles de creativo, especialista y evaluador pueden cobrar importancia porque se necesitan nuevas ideas, aporte de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre la viabilidad de las alternativas que se discuten. Objetivo: decidir cosas en el equipo.

En la tercera fase, de organización, el implementador puede ser fundamental para poner en marcha de forma disciplinada las decisiones tomadas. Objetivo: establecer el plan de acción.

En la última etapa, los roles de impulsor y finalizador pueden ser decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. Objetivo: llevar a cabo el plan de acción y conseguir resultados.

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