La mayoría de los empleados se lleva muy mal con su jefe

Según una encuesta, el 56% mantiene una relación conflictiva. Para los especialistas, es fundamental que el superior sepa cómo ejercer su liderazgo. Y aconsejan a aprender a entenderse y negociar.

Por: Marcelo Belucci

La convivencia laboral no es una tarea liviana. Y el equilibrio emocional tambalea aun más cuando la relación con el superior está en cortocircuito. Según una encuesta realizada en Capital Federal y Gran Buenos Aires, el 56% de los entrevistados tiene problemas con su jefe.

Así surge de un relevamiento realizado en Internet por la consultora internacional Dale Carnegie a 500 empleados, a quienes se le consultó cómo era la relación con su jefe. El 21% respondió que es pésima, el 19% muy mala y el 16% simplemente negativa. Además, el 24% confesó que directamente no tiene trato. Sólo un 12% dijo llevarse bien y apenas el 5% la calificó como óptima. El 3% no supo contestar.

Las teorías clásicas de la administración empresarial revelan que los motivos de conflicto más frecuentes están vinculados con las obligaciones y responsabilidades de cada subordinado. ¿La causa? No siempre las pautas están del todo claras porque el jefe no encuentra la forma de comunicarlas con precisión.


Por eso, para Dora Onaindia, directora de Práctica de Liderazgo de HayGroup (una entidad que brinda capacitación en el tema a empresas), "el éxito de la articulación laboral depende de la batería de estilos que el líder es capaz de poner en práctica para resolver diferentes situaciones". La especialista destaca como jefes ideales a quienes puedan desarrollar al menos cuatro de los seis estilos de liderazgo:

1. El afiliativo busca la armonía.
2. El directivo promueve la visión a largo plazo.
3. El coercitivo brinda instrucciones para lograr resultados.
4. El participativo logra el compromiso a través del consenso.
5. El orientador ayuda a identificar fortalezas y debilidades.
6. El marca pautas pregona a través del ejemplo.

Al momento de renunciar, la mala relación suele pesar más que los motivos económicos. Así lo expresa un estudio de la consultora Korn Ferry entre ejecutivos de 80 países: sólo un 5% destacó la falta de mejora salarial como causa principal de la deserción.
El problema de un mal jefe es que puede desbaratar los intentos de la compañía para mantener motivado y comprometido a su personal. "Para cada empleado –revela Héctor Dama, director ejecutivo de CCN Consultores y vicedecano de la USAL– el jefe representa la cara de la organización. Si está enemistado con su superior también lo está con la empresa". Dama advierte que "los malos conductores llevan adelante los objetivos con un grupo reducido y el resto queda relegado. Es esencial tener criterios amplios y poder de inclusión. Que todos estén invitados a participar y se les brinden las mismas oportunidades".

Para evitar encontronazos, los especialistas recomiendan considerar al jefe como si fuera un cliente y aprender a entenderse y a negociar. En la visión de Lucía Ferrada, socióloga especializada en recursos humanos. "Como ocurre en cualquier pareja, las relaciones laborales se construyen de a dos. Lo que implica que ambas partes tienen un grado de culpa dentro del conflicto", analiza. Pero cuando un vínculo se fractura, existe de todas maneras posibilidad de recomponerlo. "Es importante marcarle al dominador de la situación algo positivo, porque esto suele predisponerlo para mantener un diálogo cordial", sugiere Ferrada.
Los expertos remarcan también que uno los desaciertos más habituales de las empresas es considerar que un buen profesional puede convertirse en un gran líder sin recibir la capacitación adecuada. Pero, ¿qué implica ejercer un buen liderazgo? Ante todo, generar un ámbito tolerante al error. Que los trabajadores no se sientan intimidados al tomar decisiones y que puedan sentarse a conversar libremente. Además, delegar tareas sin desentenderse, administrar los recursos y potenciar las capacidades individuales para alcanzar los objetivos globales.

FUENTE: Clarin.com

Leer más...

Responsabilidad social: de la filantropía a la estrategia

Para algunas empresas, la RSE significa meramente realizar algunas obras filantrópicas aisladas. Para otras, es una poderosa herramienta de comunicación. Las más avanzadas, han logrado enraizar la Responsabilidad Social en su cultura y alinearla con su estrategia de negocio...

Por Oriol Palom Rico

Desde finales de los '90, la Responsabilidad Social se ha extendido en la mayoría de los sectores empresariales, y especialmente en grandes corporaciones. Muchos de los que seguimos de cerca este fenómeno estaremos de acuerdo en que han sido dos los principales factores que han influido en su desarrollo:

1) Aumento del peso de las corporaciones en la economía

Por un lado, se ha hecho patente el papel dominador de las grandes empresas como actores principales de la economía, superando en masa crítica a la capacidad de muchos gobiernos.

La conciencia global de esta supremacía ha incrementado notablemente las expectativas que la sociedad tenía depositadas en las organizaciones privadas, en detrimento de los Estados que, arrastrados por una marea liberalizadora, han decidido "soltar lastre" para concentrarse en lo que saben hacer: legislar, cobrar impuestos, defender y poco más.

2) Período de crecimiento económico

Un segundo factor que ha impulsado la RSE ha sido la existencia de un largo período de "vacas gordas" en muchos países. Los buenos resultados financieros de muchas compañías les han permitido destinar partes crecientes de sus presupuestos a actividades socialmente responsables.

En este contexto de bonanza, muchas organizaciones han definido políticas en el contexto de la Responsabilidad Social o, como algunos la llaman, las 3 P (Profit, People & Planet).

Las etapas de la Responsabilidad Social

Si bien muchas organizaciones han implementado programas de RSE y hasta creado departamentos para tales efectos, no todas han adoptado el mismo enfoque ni han alcanzado el mismo grado de desarrollo en sus políticas.

Desde el surgimiento de las preocupaciones por la RSE, se han sucedido tres etapas que pueden clasificarse según el grado de vinculación entre las políticas de Responsabilidad Social y la estrategia del negocio:

1) Etapa de Responsabilidad Social filantrópica

En una primera etapa, ha predominado una Responsabilidad Social "informal", sin estructura, ni orientación gerencial y dominada por un enfoque filantrópico.

2) Etapa de Responsabilidad Social comunicativa

Tras un comienzo basado puramente en la filantropía, algunas organizaciones han evolucionado hacia un segundo estadio de mayor conciencia global y de despliegue departamental donde el énfasis se pone en la comunicación (o, desde un enfoque más crítico, la "cosmética").

La elaboración de memorias según GRI y diversas iniciativas de certificación de sistemas de gestión (normas SA 8000, SGE 21 y AA1000) se enmarcan en esta segunda fase.

Actualmente, gran parte de empresas que han hecho suya la bandera de la Responsabilidad Social están en la transición entre el primer y segundo nivel.

3) Responsabilidad Social estratégica

Un tercer grupo de compañías líderes, en su mayoría grandes corporaciones, han superado el mero discurso, para enraizar estos principios en sus valores corporativos y en su propia misión, en lo que algunos autores denominan "RSE estratégica".

En definitiva, este es, a grandes rasgos, el panorama actual de la RSE. Ahora, la recesión global plantea dos interrogantes centrales:

¿Mantendrán y profundizarán las empresas sus prácticas socialmente responsables?

¿O quizá, ante las presiones por recortar gastos, finalmente quedará demostrado que el fenómeno no era más que un lujo sólo viable en tiempos de bonanza?

Las respuestas dependerán, en gran medida, de cuál sea el enfoque que cada empresa haya escogido para sus actividades de Responsabilidad Social. La reacción no será igual en organizaciones de RSE informal que en aquellas que la encaran como parte de su estrategia de negocio.

De esto hablaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Oriol Palom Rico
Licenciado en Biología. PMD por ESADE Business School. Consultor y formador en Management y Sistemas de Gestión. Director de Desarrollo de Negocio en Grupo ODE

Leer más...

Para la Justicia, injuriar al jefe es motivo suficiente para despedir con "justa causa"

Un compañero de trabajo fue despedido con causa por haber insultado en términos graves y descalificantes a su supervisora. Si bien este fallo refleja lo que debería ser una conducta normal, los especialistas consultados lo celebran frente a tantas sentencias adversas para las empresas. Destacan también la importancia de los manuales de conducta en las compañías dirigidas a propender a la adecuada convivencia laboral

Puntos Importantes

• Un compañero de trabajo fue despedido con causa por haber insultado en términos graves y descalificantes a su supervisora.
• Para los abogados de empresas consultados esta sentencia reafirma la facultad del empleador de aplicar medidas acordes con la gravedad de la situación producida.
• También destacan la importancia que reviste la comunicación de políticas internas en las compañías dirigidas a propender a la adecuada convivencia laboral.

Si bien esta decisión debería ser la normal, no es la más usual a la que arriban los jueces laborales en los últimos tiempos. Éstos, amparándose en las normas protectorias de los empleados, muchas veces cruzan el límite que impone la normativa vigente.

Los abogados de empresas consultados por iProfesional.com celebran esta sentencia porque entienden que reafirma la facultad del empleador de aplicar medidas acordes con la gravedad de la situación producida, con el fin de dejar claramente establecidas las pautas sobre las que deben desarrollarse las relaciones laborales en el ámbito de la empresa.

Para Gustavo Gallo, titular de Gallo & Asociados, "este fallo es un respiro frente a tanto garantismo laboral; y un restablecimiento del respeto, tan olvidado y tan necesario en esta época."

Los jueces de la Sala V de la Cámara Nacional del Trabajo tomaron esta decisión en la causa: “Soto, Ricardo Luis c/Tarshop SA s/ despido”. Si bien la jueza de 1ª instancia había sentenciado que el uso habitual de palabras consideradas en otra época agraviantes, hoy deben considerarse incorporadas al lenguaje y a la vida cotidiana, la camarista María C. García Melgarejo sostuvo lo contrario, destacando que en los ambientes de trabajo existen ciertos límites mínimos que no pueden traspasarse en ningún caso.

La magistrada manifestó en sus fundamentos que si bien los distintos ambientes de trabajo pueden ser -según el caso-más o menos exigentes, más o menos cordiales, más o menos formales, existen ciertos límites mínimos que no pueden traspasarse en ningún caso, entre los que está el del respeto que debe existir en el trato -tanto del empleador hacia el empleado como viceversa, y por cierto entre los empleados entre sí jerárquicos o no, en tanto se trata de personas que comparten día a día la comunidad laboral.

“Las desinteligencias que lógicamente pueden suscitarse con motivo del trabajo deben ser encaradas por los interesados dentro de dichas limitaciones. Las agresiones verbales -para más, graves- del tipo y tenor de las comprobadas en esta causa -reitero, más allá de quien las profiera- deben quedar descartadas y quien las inflige torna por su culpa insostenible la prosecución del contrato de trabajo”, expresó la magistrada en sus fundamentos.

“Tal agravio inferido por el trabajador a quien en ese momento resultaba ser su supervisora (y sin que se acredite o siquiera se invoque en el escrito de inicio que hubiera existido un altercado o situación de discusión entre los implicados) reviste entidad más que suficiente para justificar la sanción impuesta por la empleadora”, aclaró García Melgarejo.

Al respecto, el titular de Gallo & Asociados dijo que el lugar de trabajo es de alguna manera, un segundo hogar, en el cual el buen trato, la colaboración y hasta la ayuda mutua deben estar presentes.

Lo que se minimizó en primera instancia, fue causal de despido en la segunda, este es un fallo ejemplar que “nos pone límites en la convivencia, como recordando que los derechos humanos no deben ser respetados únicamente en el caso de crímenes aberrantes”, agregó Gallo.

Para Marcelo Di Nocco, abogado de PricewaterhouseCoopers (PwC), esta decisión reafirma la facultad del empleador de aplicar medidas acordes con la gravedad de la situación producida, con el fin de dejar claramente establecidas las pautas sobre las que deben desarrollarse las relaciones laborales en el ámbito de la empresa”.

En esa línea, el abogado subrayó la importancia que reviste la comunicación de políticas internas en las compañías dirigidas a propender a la adecuada convivencia laboral.

Así, Di Nocco destacó que la existencia de reglamentos o manuales de ética y comportamiento, proveen a todo el personal de directivas claras que resalten las obligaciones de los empleados y establezcan pautas para su correcto desenvolvimiento.

Para el especialista de Price, "ello permitirá determinar que cualquier comportamiento contrario a las mencionadas reglas podría redundar en sanciones para quien incurra en conductas que perjudiquen el clima de convivencia interno”.

Claro está –detalló el abogado de PwC- que las consecuencias del inadecuado comportamiento deben ser proporcionales a la gravedad y magnitud de la situación acaecida.

“Por supuesto que en cada caso, habrá que evaluar la gravedad del agravio producido y el contexto en el que se desarrolló, por lo que siempre habrá una valoración de los jueces en función de las pruebas obrantes y que por lo tanto, podrá variar en función de las circunstancias presentes en cada caso”, destacó Di Nocco.

Tal como señala el fallo, existen límites mínimos que no pueden transgredirse, y uno de ellos es el respeto que se deben las personas, más allá de la mayor o menor exigencia y cordialidad del ambiente de trabajo y de las jerarquías existentes, debiendo tenerse en cuenta que una adecuado ambiente de trabajo redunda en una mayor productividad laboral.

Es por ello que la existencia de códigos de conducta refuerzan las pautas que deben observarse y permiten clarificar que cualquier comportamiento en contrario podrá ocasionar consecuencias disciplinarias, las que se establecerán proporcionalmente en función de su magnitud.

“Este fallo representa un respiro frente a tanto garantismo laboral; una tregua a la pierdra libre que permite a cada uno dañar al otro como si el artículo 19 de la Constitución Nacional no hubiera sido gestado; y un restablecimiento del respeto, tan olvidado y tan necesario, máxime, aunque la sentencia no lo dice, cuando el insulto agraviante proviene de quien por cultura detenta una posición dominante de género, ya que la agraviada fue, como otras veces, una mujer”, concluyó Gallo.


Daniela San Giovanni
© iProfesional.com

Leer más...

El intercambio ilegal de archivos no desalentó a la producción artística.

Un estudio concluye que el intercambio ilegal de archivos no desalentó a la producción artística, ya que el número de nuevos cds se duplicó desde el 2000.

Una de las afirmaciones preferidas de la industria del entretenimiento es que el intercambio ilegal de archivos ha desalentado a los artistas a producir nuevas películas o discos. A partir de eso se argumenta que la sociedad com un todo sufre los resultados.

Un nuevo estudio de Harvard Business School, conducido por Felix Oberholzer-Gee y Koleman Strumpf, contradice esta afirmación con una gran cantidad de nuevas pruebas.

“El acceso del consumidor a grabaciones mejoró desde que se comenzaron a intercambiar archivos”, concluye. “Desde el 2000, el número de discos producidos aumentou más que el doble. Desde nuestro punto de vista, ésto torna difícil argumentar que una protección débil de los derechos de copia (copyright), como resultado del intercambio ilegal, haya tenido un impacto negativo en el incentivo del artista para crear.

Si, el doble.

“Mientras la venta de cds en general ha caído desde el 2000, el número de ellos siendo creados explotó”, el estudio también afirma. “En el 2000, 35.516 álbumes fueron lanzados. Siete años después, 79.695 álbumes (incluyendo 25.159 digitales) fueron publicados (Nielsen SoundScan, 2008). Aún cuando el intercambio de archivos fuese la razón por la caída de las ventas, la nueva tecnologia no parece haber diminuído la cantidade de música producida”. El intercambio ilegal no parece haber perjudicado los incentivos de los artistas para crear, y son mencionadas dos razones del porqué esto ocurre.

1. La primera es que, mientras que el precio por los cds diminuye, o es gratis, “la disposición del consumidor a pagar por complementos aumenta”. Las personas están mas dispuestas a comprar entradas para recitales o artículos promocionales de las bandas, y el precio de ambos puede entonces aumentar para compensar la caída de la venta del álbum.
2. La segunda razón es el hecho de que son artistas. Nadie está suguiriendo que los artistas no deban ser justamente renumerados por su trabajo, pero los investigadores les recuerdan a las personas que, a diferencia de otros tipos de trabajadores, ellos están mas inclinados a gustar de lo que hacen. Parece haber una tendencia similar en la industria del cine.

El número mundial de largometrjes producidos cada año aumentó de 3.807 para 4.989 en 2007 (Screen Digest, 2004 y 2008). Países en que la piratería de películas es descontrolada han aumentado la producción. Ésto sucede en Corea del Sur (de 80 para 124), India (de 877 para 1164) y China (140 a 402). En este período, la produccion de largometrajes en los Estados Unidos aumentó de 459 en 2003 para 590 en 2007 (MPAA, 2007).

De hecho, aunque no pueda decirse lo mismo de la industria musical, la de cine tuvo ganancias records el último año.

Lo que los autores del estudio investigan es el verdadero impacto que el intercambio de archivos y el debilitamiento de la protección del derecho de autor (protección de copyright) resultante de éste tuvo en la disponibilidad de contenido creativo y en su consumo en el mercado.

“En los últimos 200 años, la mayoria de los países hicieron evoluír sus regímenes de copyright en una sola dirección: legisladores han aumentado las protecciones legales repetidamentes de autores y editores, aumentando los precios para el público en general y desalentado al consumo.”

El intercambio ha debilitado las protecciones, desmantelando los modelos de negocio de practicamente todas las industrias de contenido creativo al forzar a muchas de ellas a rever sus precioos de modo a sobrevivir e, por lo tanto, incentivando de hecho al consumo!

“Mientras el intercambio desmantela modelos de negocio en las industrias creativas, especialmente en la música, en nuestra lectura de las pruebas es difícil sugerir que la nueva tecnologia haya desalentado a la producción artística.”. Agrega: “La protección autoral debilitada, por lo visto, ha beneficiado a la sociedad.”.
El estudio también combate el argumento de que “un download ilegal equivale a una venta perdida.”. En una muestra de más de 5.600 personas que voluntariamente dividieron las estadísticas de audiciones de sus iPods, encontraron una media de 64% de canciones en ellos que nunca fueron escuchadas, de donde se presume que fueron bajadas gratuitamente. No creo que todas esas personas comprarían las canciones para después no oírlas. El punto es que sólo porque foi descargada ilegalmente no significa necesariamente que habría sido comprada.

Fuente: http://partido-pirata.blogspot.com/search/label/harvard

Leer más...

Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?

Por Patricio Guitart (Symnetics)

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Patricio Guitart
Director, Symnetics Argentina
p.guitart@symnetics.com.ar

Leer más...

Balanced Scorecard para principiantes, ¿qué es un mapa estratégico?

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. ¿Qué es y para qué sirve?

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard:

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

De StrategyEXE para MATERIABIZ

Leer más...