Cómo dar un discurso efectivo en la empresa (sin aburrir en el intento)

Los buenos discursos no surgen por generación espontánea. El irónico Mark Twain lo dejó bien claro: "Normalmente se tarda más de tres semanas en preparar un buen discurso improvisado". Veamos algunos consejos...

Por IESE Insight

A Brian O'Connor Leggett, profesor del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE, siempre le ha interesado el uso de la retórica en la dirección de empresas.

Así, en su artículo "Introduction to Corporate Speech Making" ("Introducción al discurso corporativo") ofrece una serie de consejos para los ejecutivos menos locuaces. Estas son sus reglas:

1) La regla dorada: conozca la audiencia

Si usted tiene que dar un discurso a los accionistas de una compañía de software, no les hable de las características técnicas de los nuevos programas. Concéntrese, por el contrario, en costos y resultados.

2) Mejor sin chistes

Las primeras seis u ocho frases pueden encumbrar o hundir un discurso. Así, el primer párrafo debe atrapar a los oyentes.

Muchos acostumbran empezar con un chiste. Pero, si bien el humor es un método útil en una boda, buscar la risa fácil puede no ser la táctica más adecuada para una reunión empresarial a carra de perro.

En su lugar, se recomienda utilizar jugosas anécdotas personales o historias empresariales reales con las que pueda identificarse fácilmente la audiencia.

3) Afirmación del liderazgo sin resultar empalagoso

Es fundamental reafirmar la credibilidad del liderazgo personal ante la audiencia. Pero no se extralimite.

Un discurso que empiece con un pomposo "tengo un sueño..." (Martin Luther King) puede acabar en pesadilla.

Evite esta clase de trampas citando a los grandes oradores de la historia pero evitando imitarlos.

Así, usted podrá mantenerse al mismo nivel de la audiencia sin darse aires con una grandilocuencia fuera de lugar.

4) Manténgase enfocado

La clave para escribir buenos discursos es ceñirse a un único tema. La eficacia depende de que tengan un hilo coherente que la audiencia pueda seguir. Este hilo ayuda al público a recordar mejor las palabras del orador.

Las citas inspiradoras, aunque habituales en los discursos emocionales, no son siempre necesarias; deberían usarse con moderación y de forma que no desentonen con el hilo argumental.

Los oradores también pueden utilizar "reforzadores" para dirigir de nuevo a la audiencia al argumento central del discurso.

George W. Bush, repite con frecuencia palabras como "terrorista" para que todos los norteamericanos tengan siempre presentes cuáles son las preocupaciones de fondo de su presidente.

En definitiva, estos consejos pueden ser extremadamente útiles para transmitir con palabras una visión de futuro que movilice a los miembros de la organización..

De IESE Insight para MATERIABIZ

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¿Qué es y para qué sirve el "método del caso" en la educación en negocios?

La prestigiosa escuela de negocios de Harvard cree que no puede enseñarse negocios a través de conferencias tradicionales. En su lugar, propone el célebre "método del caso". ¿En qué consiste esta herramienta pedagógica?

El estudiante típico de negocios no pretende convertirse en un académico de las ciencias de la gestión.

Su objetivo, en la mayoría de los casos, es adquirir las habilidades necesarias para dirigir una compañía.

En este marco, muchos se preguntan, por ejemplo, si aprender distintas teorías de liderazgo puede servir para liderar una organización (¿saber al pie de la letra el modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard lo convierte a uno en un líder?)

Desde una perspectiva más amplia, ¿es posible convertirse en un exitoso gerente a través de la adquisición metódica y pasiva de un conjunto de teorías impartidas por el profesor?

Este interrogante, casi tan viejo como la educación ejecutiva, todavía divide las aguas entre dirigentes de escuelas de negocios.

Por un lado, están aquellos que creen en la eficacia de la formación tradicional. Por el otro, quienes prefieren el formato del "método del caso" introducido por Harvard allá por la década de 1920.

Pero, ¿en qué consiste exactamente el método del caso?

El modelo se basa en la creencia de que la experiencia de situaciones empresariales reales es la mejor forma de desarrollar capacidades directivas.

Así, a lo largo del programa, los alumnos van analizando una serie de casos con una dinámica específica.

Al comienzo, los estudiantes reciben un documento que describe la situación de una empresa donde los directivos deben tomar una decisión.

Allí se incluyen datos financieros, informes de posicionamiento estratégico y demás indicadores de los que habitualmente dispone un gerente.

Los estudiantes analizan el caso primero individualmente y luego en pequeños grupos.

En la clase siguiente, el profesor pregunta a un alumno sus conclusiones y se dispara un debate donde los distintos grupos argumentan su posición y procuran persuadir al resto de que su enfoque es el correcto.

La clase rara vez termina con una solución definitiva.

El objetivo es permitir que los estudiantes aprendan mutuamente de los enfoques propuestos por sus compañeros y desarrollen habilidades blandas de negociación y liderazgo a la hora de persuadir.

En definitiva, la prestigiosa Harvard Business School es la gran promotora del "case-study" como método de educación en negocios y también la principal exportadora de casos de análisis que se utilizan en distintos lugares del mundo.

De hecho, si usted tiene la suerte de cursar un MBA en Harvard, dedicará el 80 por ciento de su tiempo de clase al análisis de casos y apenas el 20 por ciento restante en asistir a conferencias tradicionales, simulaciones y otras metodologías.

Pero, más allá de que el método del caso es la base pedagógica de muchos centros de educación en negocios, no existe un consenso acerca de su efectividad.

Este será el tema de un próximo artículo en MATERIABIZ.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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De la prepotencia a la colaboración, ¿cómo gestionar las relaciones con los stakeholders externos?

Una empresa no es una entidad aislada sino una parte de un sistema más amplio. Así, a la hora de tomar decisiones, es necesario dejar de lado la prepotencia corporativa y considerar realmente los intereses de los distintos grupos conectados con la organización...

Por Heitor Chagas

La prepotencia es una actitud enormemente difundida en las organizaciones.

Muchos altos directivos siguen impregnados del viejo autoritarismo encarnado en una célebre máxima de Henry Ford: "Los consumidores pueden tener un Ford T del color que quieran. ¡Siempre y cuando lo quieran negro!"

Ahora bien, los directivos prepotentes y egocéntricos harían bien en leer algunos ensayos de teoría de los sistemas para aprender sobre el concepto de las redes de interdependencia donde se encuentra la organización.

En efecto, una empresa no es una entidad aislada sino que se encuentra en constante relación con una serie de interlocutores.

La teoría los llama "stakeholders", pero son realmente interlocutores porque le dicen a la empresa cosas muy importantes que impactan en sus negocios.

Así, nadie puede ocupar un puesto de alta dirección sin conocer a todos los posibles interlocutores de su área.

Ahora bien, ¿quién es el interlocutor más importante?

¿Es el accionista que arriesga su capital? ¿Los clientes que consumen sus productos?

¿Es, quizá, el gobierno que afecta a la empresa con sus leyes? ¿O son los empleados, que hacen que la organización funcione?

Pero, ¿acaso los competidores no son interlocutores de la empresa presionando para que ésta se esfuerce en mejorar su propuesta de valor al cliente?

¿Y los proveedores? ¿Acaso no son ellos quienes suministran los insumos necesarios para el proceso de fabricación?

Desde luego, todos estos actores son stakeholders fundamentales de la organización. Sin embargo, nos quedaríamos cortos si detuviéramos aquí nuestro listado.

Los medios de comunicación son también un actor fundamental. A través de ellos, la empresa se gana una reputación ante otro stakeholder fundamental: la opinión pública.

Y, ¿qué decir de los vecinos de la fábrica? Ellos también están interesados en sus actividades. Se benefician con los puestos de trabajo pero se enfurecen si la empresa contamina el vecindario.

De esta forma, la primera regla del mundo actual de los negocios consiste en ampliar la mirada para identificar a todos y cada uno de los interlocutores de una organización.

Y, para evitar costosos conflictos, los intereses de todos estos actores deben ser considerados a la hora de tomar decisiones tácticas y estratégicas.

Ahora bien, ¿cómo gestionar estas relaciones?

En primer lugar, es necesario comprender que, en toda organización, existen áreas más cercanas a los interlocutores externos. Y, precisamente, estas áreas deben participar del proceso de toma de decisiones.

Incluso, puede ser útil tener trabajadores que se ocupen exclusivamente de las relaciones con cada interlocutor (o se puede depositar esta tarea en una organización externa).

Y, por último, una regla fundamental: una organización no es un monolito sino un conjunto que se compone de distintas áreas que deben conectarse adecuadamente para que las decisiones hacia fuera no generen cortocircuitos internos.

Por eso, es necesario que exista una fluida comunicación a lo largo de la compleja malla de interdependencias internas.

Aislar un área del flujo de información es impedir que circule la sangre. Y, en última instancia, esto acaba generando malas decisiones y costosos conflictos para la organización.

Heitor Chagas
Asesor del Director General Ejecutivo de Petrobras Energia. Miembro de la Academia Brasileira de Ciências da Administração. Autor de "Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade"

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El Balance Social, una herramienta de transparencia y comunicación con la sociedad

Proveedores, clientes, accionistas, empleados, comunidades, gobiernos, etc. Todos están, de alguna forma u otra, vinculados con la empresa y necesitan información sobre sus actividades. El Balance Social es una herramienta concebida para brindársela...

Por Ignacio González García

Los grupos de interés (cualquier individuo o grupo de individuos que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa) toman decisiones a diario en función de sus expectativas respecto de la marcha de la organización con la que están relacionados.

Así, preocupados por la posibilidad de recibir "sorpresas desagradables", quieren información que reduzca su incertidumbre sobre la situación de la empresa.

Para satisfacer estas demandas, la organización necesita transparentar a la sociedad sus actividades, operaciones, el manejo de sus recursos humanos, su estrategia medioambiental y su inserción en la comunidad.

Ahora bien, ¿cómo comunicar esta información?

En el ámbito internacional, se ha desarrollado una gran cantidad de indicadores a presentar a la comunidad (todos de carácter optativo).

Entre otros, podemos mencionar el Global Reporting Initiative (GRI), la norma ISO 26.000, y los índices bursátiles que tienen en cuenta a la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

En el ámbito local, se han sancionado algunas leyes (aún pendientes de reglamentación) que fijan un mínimo de información que las empresas deben brindar periódicamente a la comunidad sobre medio ambiente, recursos humanos, comunidad, transparencia y otras temáticas relacionadas.

Para canalizar estas temáticas y cuantificar su desempeño social, las organizaciones emiten un documento llamado Balance Social (o Informe de Sostenibilidad), con información cualitativa y cuantitativa que incluye los esfuerzos realizados por la empresa en beneficio de su personal, la comunidad y el ambiente.

Veamos algunas características fundamentales del Balance Social:

1) Debe ser presentado de manera periódica, con indicadores que permitan su comparabilidad

2) Debe confeccionarse de manera uniforme, sin alterar la cantidad de indicadores

3) Debe confeccionarse con absoluto profesionalismo, para realizar una comunicación en armonía con la estrategia y los lineamientos de la alta dirección.

Cumpliendo con estos principios, el Balance Social permite a la organización diagnosticar la gestión social empresarial, medir la evolución del impacto de su actividad en el medio ambiente y en la comunidad, evitando posibles crisis e identificando potenciales alianzas con los grupos de interés.

Como instrumento, el Balance Social significa "transparencia" en la información, una herramienta concebida para generar un flujo de comunicación confiable y regular con los grupos de interés, generando lazos de confianza entre la organización y la sociedad civil.

En definitiva, el Balance Social es un elemento fundamental para lograr la armonía entre la organización y el medio, preservándola y haciéndola viable en el largo plazo.

Dr. Ignacio González García
Presidente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Profesor de la Universidad Católica Argentina y la Universidad Austral, Presidente de IDEA hasta mayo de 2007, Miembro del Directorio Mundial de PricewaterhouseCoopers hasta junio de 2003

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Y usted, ¿por qué trabaja?

Algunos lo hacen sólo por dinero. Otros, encuentran en su trabajo una satisfacción en sí misma. Lo cierto es que para maximizar la productividad, es necesario adentrarse en la motivación de las distintas clases de personas...

Por Carlos Llano Cifuentes (IPADE)

Una aproximación antropológica o humanística al problema de la productividad debe comenzar por una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar.

En efecto, si pretendo que las personas trabajen más y mejor, debo antes saber por qué trabajan. Y también debo descubrir si la finalidad o motivación por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta última de la productividad.

Inspirado en Juan Antonio Pérez López, profesor huésped del IPADE durante muchos años, el hombre puede estar animado por varios tipos de motivación:


1) Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase "tener más").

Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.

2) Motivación intrínseca

La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.

En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.

3) Motivación transitiva

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.

En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.

Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.

Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.

4) Motivación trascendente

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.

La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.

Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.

La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.

Como dice Nuria Chinchilla, del IESE, el líder trascendente es aquél que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización.

El líder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta motivación debería convertirse en otra más completa: "mientras les sirvo, ¿esas personas son... más capaces de llegar a ser servidores de otros?"

Dr. Carlos Llano Cifuentes
Director fundador y consejero de ISTMO. Presidente fundador del Consejo Superior del IPADE y profesor del área de Factor Humano. Profesor en la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Fue miembro de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal. Autor de más de 20 títulos filosóficos sobre antropología y empresa.

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Negociación para gente de recursos humanos: las técnicas y actitudes más efectivas

Los profesionales de recursos humanos, por el lugar que ocupan en las empresas, suelen enfrentarse a negociaciones difíciles con miembros de la misma organización. ¿Cómo encararlas?

Por Francisco Ingouville

No hay dudas de que la negociación colaborativa con abundante comunicación entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la vía hacia mejores relaciones y resultados.

La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocación y formación para la negociación colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinámica organizacional, suelen enfrentar desafíos especialmente difíciles. El cuento de Sofía servirá para ilustrar este punto.

Sofía es una mujer que ha estudiado comunicación no violenta con un gran maestro. Así, aprendió a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrás de cada agresión, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustración.

Un buen día Sofía volvió a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento.

-¿Por qué quieres perfeccionarte? -preguntó él.

-Yo trabajo en la recepción de un hostal para gente de bajos recursos. Recientemente, por política de la empresa, tuve que negarle una habitación a un hombre que llegó drogado. El hombre se enojó, me gritó y amenazó. En un ataque de furia, sacó un cuchillo y me lo puso al cuello. Yo lo escuché. Tras hacerle algunas preguntas, entendí lo que le pasaba. Así, el hombre se calmó, me soltó, pidió disculpas y se fue.

-¡Buen trabajo! -exclamó el maestro- Yo no podría haberlo hecho mejor... ¿Para qué quieres perfeccionarte, entonces?

-Es que hoy almorcé con mi madre y le conté el episodio. Ella me dijo, una vez más, que debía dejar este trabajo. ¡Y yo le dije que se fuera bien a la mierda!

Al igual que Sofía, la gente de recursos humanos tiene el expertise necesario para las relaciones humanas y la comunicación. Sin embargo, de vez en cuando, se encuentran en situaciones que exponen su talón de Aquiles.

Mi experiencia con la gente del área es que son especialmente atentos, comunicativos, respetuosos y comprensivos. Si bien las generalizaciones suelen ser equivocadas, me atrevo a sostener que, por su profesión, la gente de recursos humanos es conciliadora, cuidadosa con las relaciones y predispuesta a escuchar al prójimo. En cierta medida, pareciera que siempre están intentando aplicar un estilo ganador-ganador en sus negociaciones.

Sin embargo, como Sofía, suelen encontrar casos en que las cosas no funcionan como quisieran. En gran medida, su función los expone a situaciones similares que los enfrentan a frustraciones parecidas.

Veamos algunos puntos y testimonios que afectan su manera de negociar en organizaciones de primera línea:

• "Me resulta muy frustrante que, por más esfuerzos que el departamento de recursos humanos realice por sus clientes internos, la actitud del otro lado sea de insatisfacción. O se quejan porque es menos de lo que esperaban o les parece que es nuestro deber y no merece reconocimiento. Eso me predispone mal en las negociaciones".

• "Trabajo en recursos humanos y me siento como Tupac Amaru (el dirigente inca que fue atado a cuatro caballos que tiraron en direcciones diferentes). Todos quieren algo de recursos humanos y tiran para su lado. Y, si bien el departamento es la cara visible, a veces las decisiones no dependen de nosotros".

• El departamento de recursos humanos hace un relevamiento de necesidades. El diálogo con los entrevistados genera expectativas. Luego elabora una respuesta a esas necesidades sin darle participación a los entrevistados en esa elaboración. La respuesta suele ser una desilusión para los que fueron relevados pero no incluidos en diseñar la solución.

• El departamento de recursos humanos es visto como un proveedor interno más que como un socio estratégico interno.

• El pasado histórico del área de recursos humanos la vincula a funciones administrativas de liquidación de sueldos y selección de personal. Por más que otros asuntos vitales dependan de sus gestiones, se la ve más como un enfermero que como un médico.

• Como proveedor interno, el área de recursos humanos siempre corre el riesgo de que no se le reconozcan los méritos pero sí se le achaquen culpas en los fracasos.

Si usted es un profesional de recursos humanos que alguna vez se enfrentó a estos problemas, algunas recomendaciones útiles a la hora de encarar una negociación:

1) Concéntrese en integrar al otro en la negociación

2) Empiece por sentarse del mismo lado. Miren juntos el problema o la situación que los afecta a los dos. Puede ser útil un pizarrón que describa la situación.

3) Trabaje con la otra parte en la búsqueda de soluciones, debatiendo los posibles caminos en equipo y aportando los recursos de cada uno para lograr sinergias.

4) A veces, es útil consensuar desde el principio algunas reglas que incentiven la cooperación. Por ejemplo: confidencialidad ("podemos hablar tranquilos ya que ninguno de los dos va a repetir nada fuera de esta reunión"), asignación de méritos ("este proyecto será un trabajo conjunto y se presentará siempre como el fruto de la alianza entre estos dos departamentos"), etc. Las reglas claras consolidan la relación a largo plazo.

5) Proponga desde el principio una etapa final de evaluación para ver qué se podría haber hecho diferente y cómo se podrían haber logrado mejoras en el trabajo conjunto. Esto supone una visión de éxitos y oportunidades de mejora del equipo y no de una asignación de culpas a las partes.

6) Siempre escuche (y demuestre que escuchó) antes de hablar.

7) Dedique más tiempo a hablar sobre los puntos en los que ya se ha alcanzado un acuerdo que sobre los puntos que todavía deben acordarse.

En síntesis: guíese siempre por una brújula que apunte a trabajar como socio más que como proveedor.

Francisco Ingouville en equipo con Julián Lichtmann y Patricio Nelson


La consultora Ingouville & Nelson dicta un programa de negociación para profesionales de recursos humanos junto con la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA). Más información. ESADE dicta, en su campus de Buenos Aires, el Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto que cuenta a Francisco Ingouville, Patricio Nelson y Julián Lichtmann como profesores.

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"Firme aquí, gerente", ¿cómo alinear el área de recursos humanos con la estrategia de la empresa?

En los últimos años, el departamento de recursos humanos se ha convertido en un socio estratégico del negocio. Para alinear sus actividades con la estrategia corporativa, algunos proponen firmar contratos internos con las distintas áreas de la empresa...

Por IESE Insight

Tradicionalmente, la función del departamento de recursos humanos consistía casi exclusivamente en brindar apoyo a las operaciones corrientes de la empresa.

No obstante, en los últimos años, el área también adquirió la responsabilidad de proveer el talento exigido por la estrategia de la organización.

Así, el reto actual de los ejecutivos de recursos humanos reside en desempeñar eficazmente su nuevo papel como socio estratégico de las diversas áreas de la empresa.

Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex director de recursos humanos del BBVA, Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de un instrumento denominado "acuerdos de calidad" (Quality Agreements o QA) que apunta a formalizar la relación entre el departamento de personal y las demás unidades de la compañía.

Básicamente, estos acuerdos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de evaluación, y un sistema de incentivos y penalizaciones para cualquier desviación respecto de los objetivos.

Ahora bien, más allá de su potencial para incrementar la eficiencia de las interacciones, la implementación de esta herramienta no es sencilla.

Por un lado, los acuerdos de calidad implican una cierta complejidad desde el punto de vista administrativo y de procesos.

Por el otro, suponen un cambio de enfoque del departamento de recursos humanos. En efecto, además de sus competencias técnicas tradicionales, necesitará otras habilidades más propias de áreas comerciales, como sentido de servicio y capacidad de negociación.

¿Cómo superar estos obstáculos e implementar exitosamente los acuerdos de calidad?

Para responder a este interrogante, los autores realizaron un estudio pormenorizado de cuatro empresas que ya han aplicado la herramienta: GlaxoSmithKline, Randstad, BBVA y Repsol.

En base al análisis de estos casos, los investigadores aconsejan la siguiente secuencia para aplicar acuerdos de calidad.

1) Establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen (o a las que aspiran) las áreas afectadas por la estrategia.

2) Determinar las variables clave que el departamento de recursos humanos debe aportar para alcanzar esas ventajas, y establecer indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos.

3) Fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de recursos humanos.

4) Construir un modelo de implementación y seguimiento del acuerdo.

5) Desarrollar un programa de comunicación interna que mantenga informada a toda la empresa.

¿Cuáles fueron los resultados?

Las empresas analizadas declararon que, tras la aplicación de los acuerdos de calidad, se alcanzó una mayor alineación entre las políticas de personal y la estrategia organizacional.

Los acuerdos también mejoraron las relaciones entre el departamento de recursos humanos y las otras unidades de negocio (incluso, se formó una red informal de contactos para aceitar los vínculos entre las áreas).

No obstante, más allá de la potencialidad de esta herramienta, los resultados no son inmediatos.

Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tanto por parte del departamento de recursos humanos como del resto de unidades de negocio.

Se requiere, por tanto, un cambio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone.

De IESE Insight para MATERIABIZ

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Los gerentes generales con miedo a delegar no se toman vacaciones...

Se acerca el verano y el CEO también quiere descansar. Pero muchos sólo se tomarán unos pocos días o estarán en la playa pegados a sus notebooks y Blackberries. ¿Por qué?

Por Alejo Canton

Se acerca la temporada estival y, como todos, los gerentes generales también piensan en las vacaciones, una excelente oportunidad para recargar las pilas tras un año de trabajo desgastador.

No obstante, aunque el período de descanso sea más que imprescindible, las dudas asaltan al CEO cuando empieza a planear las vacaciones. Estar en la oficina permite resolver inmediatamente cualquier imprevisto. Pero, estando afuera, ¿quién sabe qué puede pasar en caso de que surja una crisis que ponga en serio riesgo los negocios de la empresa?

¡Alto! Aquí es donde usted debe advertir que un buen descanso no es un lujo sino una necesidad, una necesidad que, en definitiva, será buena para el negocio. Y también debe comprender que, para que usted pueda disfrutar del descanso, necesita delegar efectivamente para que la empresa siga funcionando aunque usted no esté.

Desde luego, el CEO sabe que es imposible hacer todo por sí mismo. Sin embargo, delegar es una tarea difícil que muchos evitan siempre que pueden. En principio, existen cuatro actitudes principales por las que evitamos encomendar tareas a otras personas:

1) "No puedo delegar, necesito controlarlo todo"

Esta actitud tiene, en su base, una fuerte falta de confianza hacia los empleados. Ahora bien, para remediarla, piense que la confianza se construye sobre la base de cinco "C".

La Comunicación implica que, en una empresa, es necesario hablar y escuchar para que los miembros funcionen como un equipo de trabajo. El Compromiso consiste en el conocimiento de que los colaboradores se encuentran alineados con el éxito de la empresa.

La Competencia radica en disponer de empleados con experiencia y habilidad para ejecutar idóneamente su trabajo (y manejar adecuadamente los imprevistos que pudieran presentarse). El Cuidado consiste en saber que los empleados tienen sus intereses en cuenta. Finalmente, el Carácter es la convicción de que en la empresa trabaja gente honesta.

Para aumentar la confianza en su personal (y atreverse a delegar), usted debe identificar cuál de las cinco "C" no está funcionando adecuadamente. Luego, reúnase con el empleado en cuestión y establezca un plan de acción para mejorar la situación.
2) "No tengo tiempo para enseñar la tarea. Es más rápido si la hago yo"

En realidad, la situación es a la inversa. Usted no tiene tiempo para NO enseñarla. De hecho, delegar es la actividad que genera el mayor retorno sobre el tiempo invertido porque lo libera a usted para crecer en otras áreas.

Cada tarea que no delegamos reduce nuestras oportunidades de crecimiento. Ante un tiempo y energía limitados, no tenemos más alternativa que administrarlo con la máxima eficiencia. Y toda inversión en capacitación que usted haga hoy, rendirá sus frutos mañana.

3) "No me conviene delegar, porque yo hago la tarea mejor que nadie"

En este caso, es probable que usted no sea un buen líder. Los grandes líderes se rodean de personas más capaces que ellos mismos. Así, complementan sus competencias y habilidades aportando para el crecimiento del negocio.

Siempre intente contratar a personas mejores que usted. De hecho, si usted puede hacer algo mejor que uno de sus gerentes, cambie al gerente o contrate a un asesor externo para que cumpla ese rol.
4) "La tarea es demasiado importante para ser delegada"

Básicamente, los principales roles del gerente general pueden reducirse a tres funciones:

El CEO es el principal estratega de la empresa. Es decir, es quien decide adónde ir y cómo llegar allí.

El CEO es también el director técnico del equipo. Es decir, contrata a su primera línea de colaboradores y la organiza para optimizar su desempeño.

Finalmente, el CEO puede actuar también como el principal vendedor de la compañía, involucrándose directamente en la cadena comercial para cerrar los contratos más importantes.

Cualquier otra tarea que no sea la que está involucrada en estos roles debe ser delegada, porque quita tiempo para ejercer las funciones centrales del cargo.

En definitiva, saber cómo delegar es también una de las funciones del CEO. Y "desenchufarse" es tan necesario como capacitarse. Si el gerente general es incapaz de equilibrar su vida personal y profesional, es probable que esto impacte negativamente tanto en su rendimiento como líder como en el crecimiento del negocio.

Alejo Canton Presidente de Vistage Argentina

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La gestión del cambio es la tarea más difícil que deben enfrentan los líderes actuales

Saber interpretar los hechos y desarrollar acciones para encaminar el proceso de desarrollo de la empresa son algunas de las exigencias con las que tienen que lidiar los directivos. En un mundo de constantes variaciones, la flexibilidad y la adaptación se transformaron en habilidades indispensables

Se suele decir que el principio de un directivo eficaz consiste en remitirse a los hechos y que éstos son los que garantizan el éxito de las estrategias: los hechos son lo objetivo y lo fundamental. Esto es verdad, pero no es toda la verdad, ni siquiera la parte más importante, ya que los hechos por sí solos carecen de sentido. Sin la percepción subjetiva y la posterior interpretación, también subjetiva, los hechos no dicen nada a nadie.

La esencia de la función directiva es dirigir a las personas y su trabajo, enfrentarse diariamente con los cambios y encontrar el equilibrio entre la renovación constante y la estabilidad necesaria.

No se trata de elaborar un enfoque teórico sofisticado, sino de que la dirección debe tener claro hacia dónde encaminar los pasos de su empresa. Dirigir ha sido siempre una labor de síntesis, de inteligencia y de voluntad y saber orientarse con rapidez y flexibilidad se ha convertido en algo indispensable.


Incompetencias directivas

Puede existir una divergencia nociva entre lo que un directivo piensa y lo que sus acciones proclaman en la realidad; ahí reside una de las fuentes principales de las frustraciones que se viven en el día a día de las empresas. La estupidez, el egoísmo, el cinismo, la doblez disimulada, la hipocresía, el capricho, la crueldad y la prepotencia son los rasgos que definen a un directivo inepto.

La paradoja de los buenos directivos es que lo son a pesar de sus debilidades, mientras que los nefastos progresan gracias a ellas. Romper esta dinámica empobrecedora configura uno de los retos más exigentes de la mentalidad directiva renovada que demanda la actualidad.
Sólo para la dirección
Curiosamente, el tiempo de descanso de un directivo puede entrañar ciertos peligros para la eficacia de su trabajo, y en consecuencia, para su empresa. Al emplear ese tiempo en hacer planes personales y profesionales, aumenta la dispersión y disminuye la concentración, lo cual es perjudicial para la tarea del director. Aquí debería imperar la paradoja de que "menos es más".

Si algunos directivos cobrasen menos serían mucho mejores. ¿Es realmente el dinero el incentivo para realizar mejor nuestro trabajo? Es obvio que la austeridad ha desaparecido de nuestro vocabulario de management; sólo se utiliza para aplicarla a los demás, por ejemplo, controlando los costos salariales a base de reestructuraciones, mientras los bonus de la alta dirección crecen.


Dirigir personas es dirigir el cambio

Desde hace algunos años, en las empresas se habla de los "activos intangibles" para referirnos a aspectos como la cultura corporativa, los valores, el conocimiento o la experiencia acumulada en la empresa, la red de distribución y los clientes. Hoy sabemos que difícilmente seremos capaces de mejorar lo que no se puede medir.

Por ello, tanto los directores de recursos humanos, como los directores generales, deben poseer una dosis estimable de talento, imaginación y carácter para descubrir cuál es el mejor método para motivar a sus colaboradores.

La confianza y el compromiso por parte de la empresa consiguen que los colaboradores lleguen a identificarse tanto con la compañía, que permite generar ese valor que la hace mejor que las demás.

Entre otras buenas prácticas para alcanzar esa confianza y compromiso se encuentran también la seguridad laboral, la contratación selectiva, la retribución elevada, la participación en la propiedad, la formación, el diseño renovado de los puestos de trabajo, la multidisciplinariedad y el trato justo.

En la actual sociedad del conocimiento, el "capital humano" se ha convertido en la ventaja comparativa por excelencia y esto precisa una traducción inmediata en el gobierno de las organizaciones. Todos los directivos saben que el día a día de su empresa está repleto de rutinas, de costumbres y hábitos a la hora de hacer lo que hay que hacer, asentadas en la práctica arcaica y, a menudo, incuestionada.

Aún así, el líder es el que tiene la capacidad de convertir en una aventura aquello que es rutinario. Con empeño esforzado y motivación renovada se consigue extraer lo extraordinario a partir de lo ordinario, la excelencia de la normalidad. Los líderes no son soñadores; son mucho más: son realizadores de sueños.


Tiempo y cambio: el management eficaz

El cambio es inexorable, pero cabe enfrentarse a él de dos maneras: dejando que nos tome desprevenidos o siendo capaces de inscribir lo nuevo en la visión que nutra nuestra gestión. La innovación exige anticiparse, lo que supone, a su vez, ser certero en el momento de emprenderla y tener la valentía de desafiar nuevos retos.

La innovación más costosa y quizás la más poderosa, consiste en ser fiel al propio proyecto, lo cual lleva implícito el hábito de replantearlo.

Gestionar el cambio a la hora de dirigir una empresa se ha convertido en una experiencia extraordinariamente ardua. Las fusiones, compras, desinversiones, reestructuraciones, alianzas, procesos de internacionalización y la rapidez con la que todo ello sucede, ha situado la gestión del cambio en la primera línea de la estrategia empresarial.

Las empresas deben gestionarse desde lo obvio, que suele ser lo más difícil de advertir. Y la definición más obvia de la finalidad de una empresa es la de crear un cliente.

Las noticias positivas y negativas que afectan a la imagen pública de una empresa suelen ser reflejo de la manera en que son gestionadas y especialmente, gobernadas. La distinción entre gestión y gobierno por parte de la propiedad no es un ejercicio puramente académico, sino que procede más bien de la experiencia acumulada en la dirección de empresas. La eficiencia tiene mucho que ver con los flujos de información y los conocimientos que es lo mismo que estar bien informados para anticiparse a los cambios.

Liderar tiene mucho de artesanal y nada de erudición inasequible. El cambio no es la faz de un rompecabezas anárquico sino la energía de un lego con el que el hombre construye su vida y su felicidad.

Un buen líder ha de ser simultáneamente un líder bueno. Y es que en el origen de los cambios y su verdadera gestión uno siempre encuentra personas.


Puntos Importantes

• La esencia de la función directiva es dirigir a las personas y su trabajo, enfrentarse diariamente con los cambios y encontrar el equilibrio entre la renovación constante y la estabilidad necesaria.
• Tanto los directores de recursos humanos, como los directores generales, deben poseer una dosis estimable de talento, imaginación y carácter para descubrir cuál es el mejor método para motivar a sus colaboradores.
• En la actual sociedad del conocimiento, el "capital humano" se ha convertido en la ventaja comparativa por excelencia y esto precisa una traducción inmediata en el gobierno de las organizaciones.

Por Guido Stein, profesor del IESE

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