martes, 10 de febrero de 2009

"Los líderes de la vieja escuela del management necesitan ver a sus empleados en la oficina"


Lo dice Pablo Tizado, Territory Manager de Toshiba, empresa que para la región optó por un modelo de negocios con ejecutivos "teletrabajadores". De adolescente, cuando se incorporó al mercado laboral, Pablo Tizado tuvo la posibilidad de ingresar a una importante compañía de seguros. Sin embargo, prefirió aceptar la propuesta de una Pyme dedicada a desarrollos de software, un sector poco conocido hacia 1988.

“Mis primeras tareas fueron entregar cartas, hacer cobranzas. Si bien no era un trabajo muy complicado, en ese momento me sentía como el gerente entrega cartas. Mi posición no requería usar traje y corbata y sin embrago iba todos los días trajeado porque sentía que era una posición importante”, recuerda Tizado, actual Territory Manager de Toshiba para la Argentina, Paraguay y Uruguay.

Así fue que a los 19 años le empezó a “tomar el gustito” a la informática y se inclinó por estudiar la carrera de Programación de sistemas. Sin embargo, como sus fejes observaron que su perfil estaba más orientado al área comercial, le ofrecieron ser ejecutivo de cuentas. A los 22 años, ya tenía gente a su cargo.

Tras pasar por Xerox y con una vasta experiencia en el sector informático, el ejecutivo se hizo cargo de la línea de productos de Toshiba en una distribuidora mayorista hasta que en 1999 empezó a trabajar para la empresa de manera directa con su foco puesto en el desarrollo de los canales de distribución, el marketing y el posicionamiento de la línea.

Y si bien la compañía tiene cerca de 200.000 empleados a nivel mundial y subsidiarias en los cinco continentes, en la región la estructura es bastante pequeña: no son más de 30 las personas que manejan la comercialización de los productos y, en la mayoría de los casos, lo hacen desde sus casas u oficinas particulares. Un ejemplo más que ilustrativo de lo que se conoce como “home office” o “teletrabajo”.

-¿Qué ventajas identifica en el modelo de negocios que Toshiba tiene en la Argentina y la región?
- Al ser una estructura pequeña la resolución de problemas y la toma de decisiones es mucho más rápida, lo cual es una ventaja respecto a otras compañías que tienen estructuras más pesadas y una mayor cantidad de eslabones. Tenemos la mayoría de las áreas tercerizadas. Tratamos de no crear una estructura demasiado grande para no tener costos fijos elevados, oficinas y demás, lo cual en épocas como la actual nos beneficia enormemente ya que partimos con el handicap de no tener que bajar costos o achicar estructuras. Pero por otro lado no dejamos de ser competitivos.

-En estos diez años, ¿nunca se evaluó la posibilidad de abrir una filial o al menor montar oficinas?
- Año a año revisamos nuestro plan de negocios y las estrategias. Hemos hablado en distintas oportunidades de tener oficinas locales pero siempre surge alguna variable económica que nos hace repensar la decisión y volver a la conclusión de que con esta estructura estamos muy bien.

-En su caso ¿le costó adoptar esta metodología de trabajo?
- Hace diez años que trabajo de esta manera, pero en su momento no fue tan fácil acostumbrarme. Al principio tenía que ser muy disciplinado en el manejo de los horarios porque no había nadie que me dijera “vamos que cerramos”. También fue hallarme solo en mi oficina sin interactuar con otras personas, más allá del teléfono o el mail. En ese momento, lo que hice, básicamente, fue hacer rutinas de reuniones, de tiempo de trabajo y de corte. De esa manera le fui encontrando el gusto a este tipo de trabajo, el que a su vez te permite una mayor flexibilidad pero sin perder el objetivo final de hacer crecer la marca. Además, me da la posibilidad de estar en contacto permanente con el flujo de trabajo pero sin la necesidad de estar en un lugar físico. Hoy es una enorme ventaja y creo que me costaría bastante volver a la rutina de una oficina. Teniendo mi notebook y mi teléfono celular llevo mi oficina a todos lado. Por otro lado, desde el ahorro hay muchas compañías en Estados Unidos que ya están proponiéndole al personal que califica para ser mobile que uno o dos días a la semana trabajen desde su casa porque hicieron estudios de esta manera los empleados son más productivos que en la oficina. A su vez, a la empresa le permite ahorrar, por ejemplo, en insumos, por lo que lo están viendo como una muy buena opción de cara al futuro.

-Son contadas las empresas que en el país tienen teletrabajadores ¿Por qué cree que a las compañías argentinas les cuesta tanto adoptar esta forma de trabajo?
-Creo que por un tema cultural de los argentinos. Los líderes que son de la vieja escuela del management necesitan tener control sobre los empleados y verlos en la oficina, por más que estén jugando en la computadora. No debería ser así, pero creo que tarde o temprano va a llegar al país, sobre todo con el desarrollo de la portabilidad y la conectividad inalámbrica.

-A pesar de las ventajas que usted subrayó acerca del trabajo móvil ¿no se volvió un ejecutivo hiperconectado?
-Es un arma de doble filo. Tenés que ser muy disciplinado. Pero se aprende con el tiempo. Al principio, por ejemplo, no tenía un horario de corte, lo cual no está bien y a su vez alguien que no sea disciplinado puede hacer cualquier otra cosa en horario laboral porque está en su casa. Hay que tener bien en claro cuáles son los objetivos, trazarse rutinas de trabajo y no perder la comunicación con pares, colegas de otras empresas, clientes, proveedores, cuentas corporativas. No hay que aislarse.

-¿Le fue difícil encontrar a los perfiles adecuados para esta modalidad de trabajo al momento de formar el equipo?
-Las personas que están a mi cargo también tienen que adoptar este tipo de cultura y está en mí poder transmitírsela, el hecho de trabajar en equipo sin estar en un lugar físico o de tener objetivos en común estando cada uno trabajando desde su casa, que no se superpongan tareas pero que a la vez todos tiremos para el mismo lado y esto es algo que a mí me transmitieron y que tengo que bajar línea a las personas que trabajan conmigo. Hay que hacer una selección adecuada. Lleva su tiempo pero se encuentran las personas correctas. Cuando hice la selección no buscaba a quien tuviera más conocimiento de informática sino que primero me fijaba en la integridad de la persona, que tuviera valores similares a los míos y en segundo lugar que tengan iniciativa, proactividad, ganas, empuje y una cultural de trabajo en equipo, lo cual es fundamental para este tipo de forma de trabajar. Y recién después me fijaba en los conocimientos y aptitudes. El resto se aprende. Afortunadamente di con las personas adecuadas y tenemos un muy buen grupo de trabajo. Y si bien el proyecto de apertura de oficinas está un poco demorado, la idea es seguir incorporando gente bajo este esquema.

-En el contexto actual ¿cómo debe manejarse un CEO con sus empleados?
-Para un líder es fundamental poder transmitir en forma clara a sus empleados hacia donde va la compañía, cuáles son los objetivos y las estrategias que se llevarrán a cabo. Y no contribuir con la incertidumbre general. Aun en épocas de crisis hay que mantener la calma, mostrar cuál es el camino a seguir, ser consecuente y llevarlo adelante. Por otro lado manejar un inventario apropiado para estos tiempos. Y transmitir optimismo.

-Para finalizar, ¿qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?
-A los jóvenes que están saliendo en la búsqueda de una oportunidad laboral les diría que si bien esta forma de trabajo es una buena alternativa, como recién se están iniciando creo que tienen que tener buenas bases y ejemplos. No es cuestión de darle a un joven de 20 años una notebook y convertirlo en gerente porque si no tiene una base y lineamientos es muy difícil que es apersona tenga una disciplina de manejarse con ciertos parámetros. Y esto les puede jugar en contra. Un joven tiene que empezar desde abajo a conocer bien el trabajo y no pretender ser gerente a los dos meses. Claro que los que tengan valores e iniciativa, son los que van a tener más chances de llegar a posiciones importantes dentro del mercado.

Puntos Importantes:
  • Pablo Tizado es el Territory Manager de Toshiba para la Argentina, Paraguay y Uruguay.
  • Si bien la compañía tiene cerca de 200.000 empleados y filiales en los cinco continentes, en la región optó por el teletrabajo
  • "Tratamos de no crear una estructura demasiado grande para no tener costos fijos elevados, lo cual en épocas de crisis como la actual nos beneficia", asegura.
  • Y añade: "Las personas que están a mi cargo también tienen que adoptar este tipo de cultura y está en mi poder transmitírsela."

fuente: Infobae.com
Cecilia Novoa
© iProfesional.com

Leer más...

lunes, 9 de febrero de 2009

Lecciones del ejército romano para enfrentar la crisis


Todos dicen se viene una crisis temible. Sin embargo, por el momento, no sabemos exactamente cómo será. En muchas organizaciones, se vive el ambiente de tensa calma previo a una batalla. Así, ya que estamos a punto de entrar en combate, podríamos aprender algunas lecciones de las centurias romanas...

Por Francisco Ingouville

Por ahora, la crisis financiera ha enviado sus señales pero no se ha presentado de cuerpo entero.

Si bien todavía no hemos visto la cara al enemigo, todos dicen que se acerca y que, tarde o temprano, entrará en contacto con nuestras filas, estrellando sus espadas contra nuestros escudos.

En muchas organizaciones, la situación actual es similar a la incierta calma que precede a una batalla.

Así, dado que existe la sensación de que pronto entraremos en combate, tal vez podamos aprender algunas lecciones de los mejores guerreros de la antigüedad: las centurias romanas.

La táctica de combate de los ejércitos romanos

La fortaleza de los ejércitos romanos radicaba en el funcionamiento del equipo, no del individuo.

Las centurias avanzaban cubiertas de escudos por frente, por los costados y por arriba: "mi escudo cubre tu cabeza, el tuyo cubre nuestros flancos y, el de él, cubre nuestros tórax". Literalmente, la unión hace la fuerza.

A los soldados de la primera fila se los rotaba en plena batalla para evitar el agotamiento y desgastar al adversario. Así, cuando se presentaba la oportunidad, los valientes pero desorganizados enemigos eran víctimas de certeros lanzazos y estocadas.

Para funcionar, la táctica exigía una aceitada coordinación y un estricto cumplimiento del deber de cada soldado. Un acto heroico individual podía romper las filas y desequilibrar al conjunto.

¿Qué podemos aprender de las centurias romanas?

1) Actuar con calma

Los romanos no improvisaban. Tanto los desplazamientos estratégicos de los ejércitos como las tácticas de combate eran fruto de una minuciosa planificación y una serena ejecución.

Un acto intempestivo puede desorganizar nuestra estrategia e incrementar nuestra vulnerabilidad ante la crisis. Sin embargo, no debemos confundir "actuar con calma" con "no actuar".

Piense con tiempo y actúe con la decisión y la serenidad que da un plan discutido a fondo. Eso transmitirá seguridad a todo el equipo y lo hará trabajar con la moral más alta en la ejecución.

2) Armonizar los intereses del individuo y la empresa

El ejército romano pretendía armonizar los intereses del soldado con los del grupo. El soldado cuidaba a la centuria y la centuria cuidaba al soldado.

En el caso empresarial, esto puede lograrse recurriendo a las enseñanzas de la negociación ganador-ganador. No vea una incompatibilidad entre los reclamos de unos y las necesidades de otros.

Hable primero de los objetivos compartidos. Intente pasar de posiciones a intereses y pensar juntos en opciones que satisfagan a todas las partes.

El factor crucial de éxito en cualquier negociación es una convicción compartida de que juntos alcanzaremos una solución

3) Establecer confianza a través de la comunicación

Los romanos eran grandes oradores y sus arengas eran, a veces, tan importantes como las armas.

En una organización, para que el equipo funcione, debemos recordar los valores y los códigos que le dan su espíritu.

Además de las conversaciones con los líderes, la empresa necesita practicar el diálogo horizontal, consensuar la visión de la realidad, de riesgos y oportunidades, y acordar estrategias para evitar los primeros y aprovechar los segundos.

En todo momento, es necesario recordar que el principal factor que genera actitudes competitivas en negociaciones es la falta de comunicación.

4) Cuidar al otro

Una persona puede trabajar mejor para el conjunto cuando los demás la cuidan y apoyan.

El soldado romano de la primera fila podía estar atento al momento en que su enemigo descuidara un punto vital, porque sabía que todo el equipo lo protegía.

En la práctica empresarial, la escucha, el feedback, la comprensión y el apoyo son vitales. El estrés viene más de la soledad, la frustración y la incertidumbre que del trabajo excesivo.

5) Liderazgo y la función del área de recursos humanos

En el ejército romano, el centurión era el responsable del desempeño de su centuria.

En la mayoría de las empresas, sin embargo, los directivos suelen ocuparse de los asuntos específicos de sus áreas.

Pero, ¿quién atiende cómo se coordinan los esfuerzos? ¿Quién vela por mantener alta la moral ante la adversidad? ¿Quién evita que, ante el miedo, se formen facciones, intrigas y cabildeos?

En primer lugar, el CEO y los líderes de áreas deben resistir la tentación natural de concentrar poder, muy común en las épocas complicadas.

En un contexto difícil deben apoyarse en el área de recursos humano, pidiendo consejos y estrategias.

Un asunto tratado en equipo y profesionalmente, con la debida planificación, da mejores resultados que una improvisación. A los romanos les sirvió para construir un imperio.

Francisco Ingouville
Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación. Autor del libro Relaciones Creativas

Leer más...

lunes, 2 de febrero de 2009

Estructura organizativa: ¿cómo se hace el trabajo en la empresa?


¿Quiénes dirigen? ¿Quién responde a quién? ¿Cómo se hace el trabajo en la empresa? Una introducción al concepto de estructura organizativa...

Por Guillermo de Haro

Alfred Chandler, legendario profesor de historia de los negocios en Harvard, decía que la estructura sigue a la estrategia. Primero, determinemos lo que queremos hacer y después veamos cómo nos organizamos para hacerlo.

Sin embargo, es común la tendencia a construir la casa por el techo, es decir, a diseñar la estrategia a partir de la estructura organizativa.

De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de una oportunidad en un mercado, sin más estrategia que aprovecharla lo mejor posible, apoyados en una estructura que soportaba el "qué hacemos" y "cómo lo hacemos", aunque faltaba el "por qué lo hacemos".

Pero, ¿por qué es tan importante la estructura?

En el día a día de la empresa, debemos llevar a cabo una serie de funciones, es decir, hacer cosas.

Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o externalizarse, otras deben desarrollarse internamente por personal con ciertas habilidades o conocimientos.

Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener un responsable, una persona que se asegure de que el trabajo se realice en tiempo y forma.

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización) de las actividades de una empresa.

Ahora bien, a lo largo de la historia, diversas compañías se han organizado de diferentes formas. Veamos las estructuras más comunes:

Estructura funcional

En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las áreas de ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos.

Estructura divisional

En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia.

Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc.

El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas legales, u otros.

De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.

Estructura horizontal

Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferación de mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de los empleados de línea.

Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de información, la transmisión de la cultura y los valores, y distancie la dirección general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.

De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección.

Estructuras matriciales

En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes.

Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de ingeniería, comandado por un director.

Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.

De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos jefes. El director de su departamento y el del proyecto donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organización con sus decisiones.

Ahora bien, ¿cuál es la mejor estructura organizativa?

Aquí, resulta imposible brindar una respuesta válida para todos los casos. Y las modas tampoco ayudan (hasta no hace mucho, parecía que la organización horizontal era algo imprescindible para todos los negocios).

Henry Mintzberg demostró que cada una de las diferentes maneras en que una empresa define las relaciones formales internas entre sus unidades es más adecuada para unos entornos, o tipo de negocios, que otras.

Pero, para que esta presentación no quede en la pura teoría, en un próximo artículo en MATERIABIZ nos concentraremos en un ejemplo concreto de estrategia y estructura: la organización de la Familia Corleone.

Fuente: MateriaBiz
Guillermo de Haro
Profesor IE Business School


Leer más...

Estructura matricial, ¿qué es y para qué sirve?


Si bien muchos sueñan con un trabajo sin jefes, en general todos tenemos uno a quien rendirle cuentas. Algunos incluso tienen dos o hasta tres jefes. Esta situación de múltiple reporte se debe a un tipo de organización habitual en algunas grandes empresas: la estructura matricial...

Por Gustavo Castro

video


Históricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse según reglas basadas en la jerarquía militar.

En efecto, se suponía que no hay posibilidad de mantener el control, comunicar objetivos y gestionar operaciones si no existe una estructura piramidal que facilite el flujo de información.

El enfoque tradicional de la burocracia, nacido en el siglo XIX, reafirmó esta noción, y destacó que la unidad de mando y la equivalencia entre responsabilidad y autoridad eran dos principios clave a respetar en el diseño de cualquier organización.

Así, sobre estos supuestos se han construido los dos modelos más comunes de organizaciones:

Por un lado, el modelo funcional: centralizado, con áreas especializadas en diferentes tareas.

Por el otro, el multidivisional: basado en una segmentación de la empresa en unidades relativamente autónomas, cada una enfocada en productos, áreas geográficas o mercados, y con sus propias estructuras administrativas.

Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron complejizando. El incremento de la volatilidad derivó en la necesidad de tomar decisiones en un contexto de alta incertidumbre.

En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organización no resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conducían a la duplicación de tareas y estructuras, generando ineficiencias económicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo producto podía tener diferentes características, según el país donde operase la misma empresa.

Así, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinámicos y escenarios inciertos, llevó al desarrollo de modelos organizacionales más complejos.

Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los diseños funcionales con aquellos enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado.

Pero, ¿en qué consiste exactamente una estructura matricial?

La forma más habitual es la de superponer una departamentalización por producto o proyecto a otra funcional.

Así, típicamente, cada trabajador tiene dos jefes:

Por un lado, un jefe "funcional", es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”

Por el otro, un jefe "ejecutivo" que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.

Así, en esta configuración, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempeña.

Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos. El otro es lo que se llama habitualmente su “reporte matricial”.

Las primeras empresas en adoptar esta forma de organización fueron las de la industria aeroespacial (a fines de la década del '50). Gracias a este diseño, hacían un mejor uso de los recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.

En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la difusión de información a lo largo de toda la organización, la posibilidad de compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especialización de los trabajadores.

Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayoría de las grandes compañías de Estados Unidos, para transformarse finalmente en la estructura de rigor en sus multinacionales.

No obstante, estos tipos de estructuras no están exentos de problemas. El reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles.

Pensemos, por ejemplo, en un director de marketing que debe acatar las directivas de su CEO local, quien a pedido del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.

Pero, al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de San Diego, le exige la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto que producirá resultados a partir del año 2010.

Según el especialista Jay Galbraith, las estructuras matriciales alteran significativamente la distribución de poder en las organizaciones, a pesar de que todos crecimos en una estructura de poder dual (padre-madre).

No cabe duda de que esta estructura implica un cambio radical en la manera en que los individuos se insertan en la compañía y se relacionan entre sí y con sus tareas. A raíz de ello, estos diseños organizacionales impactan en la comunicación, la percepción que cada uno tiene de su rol y las relaciones de poder.

Si bien se han hecho pocos estudios sobre estos aspectos, es importante conocerlos para atenuar su influencia negativa sobre las personas y los grupos de trabajo.

Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.

Webs relacionadas:

Victor Martinez
Blog Marketing

Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial.
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales
Universidad de San Andrés


Leer más...