Construya su propia empresa: ¿cómo armar un plan de negocio?

El plan de negocios (o plan de empresas) es, para un emprendedor, lo que la hoja de ruta es para un conductor de Rally. ¿Cómo armarlo?

Por Sergio Postigo

Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para "vender" la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios...

¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que "mágicamente" las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com

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El Balance Social, una herramienta de transparencia y comunicación con la sociedad

Proveedores, clientes, accionistas, empleados, comunidades, gobiernos, etc. Todos están, de alguna forma u otra, vinculados con la empresa y necesitan información sobre sus actividades. El Balance Social es una herramienta concebida para brindársela...

Por Ignacio González García

Los grupos de interés (cualquier individuo o grupo de individuos que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa) toman decisiones a diario en función de sus expectativas respecto de la marcha de la organización con la que están relacionados.

Así, preocupados por la posibilidad de recibir "sorpresas desagradables", quieren información que reduzca su incertidumbre sobre la situación de la empresa.

Para satisfacer estas demandas, la organización necesita transparentar a la sociedad sus actividades, operaciones, el manejo de sus recursos humanos, su estrategia medioambiental y su inserción en la comunidad.

Ahora bien, ¿cómo comunicar esta información?

En el ámbito internacional, se ha desarrollado una gran cantidad de indicadores a presentar a la comunidad (todos de carácter optativo).

Entre otros, podemos mencionar el Global Reporting Initiative (GRI), la norma ISO 26.000, y los índices bursátiles que tienen en cuenta a la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

En el ámbito local, se han sancionado algunas leyes (aún pendientes de reglamentación) que fijan un mínimo de información que las empresas deben brindar periódicamente a la comunidad sobre medio ambiente, recursos humanos, comunidad, transparencia y otras temáticas relacionadas.

Para canalizar estas temáticas y cuantificar su desempeño social, las organizaciones emiten un documento llamado Balance Social (o Informe de Sostenibilidad), con información cualitativa y cuantitativa que incluye los esfuerzos realizados por la empresa en beneficio de su personal, la comunidad y el ambiente.

Veamos algunas características fundamentales del Balance Social:

1) Debe ser presentado de manera periódica, con indicadores que permitan su comparabilidad

2) Debe confeccionarse de manera uniforme, sin alterar la cantidad de indicadores

3) Debe confeccionarse con absoluto profesionalismo, para realizar una comunicación en armonía con la estrategia y los lineamientos de la alta dirección.

Cumpliendo con estos principios, el Balance Social permite a la organización diagnosticar la gestión social empresarial, medir la evolución del impacto de su actividad en el medio ambiente y en la comunidad, evitando posibles crisis e identificando potenciales alianzas con los grupos de interés.

Como instrumento, el Balance Social significa "transparencia" en la información, una herramienta concebida para generar un flujo de comunicación confiable y regular con los grupos de interés, generando lazos de confianza entre la organización y la sociedad civil.

En definitiva, el Balance Social es un elemento fundamental para lograr la armonía entre la organización y el medio, preservándola y haciéndola viable en el largo plazo.

Dr. Ignacio González García
Presidente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Profesor de la Universidad Católica Argentina y la Universidad Austral, Presidente de IDEA hasta mayo de 2007, Miembro del Directorio Mundial de PricewaterhouseCoopers hasta junio de 2003

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Balanced Scorecard para principiantes, ¿qué es un mapa estratégico?

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. ¿Qué es y para qué sirve?

Fuente: Materia Biz

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

De StrategyEXE para MATERIABIZ

El 19 y 20 de septiembre, se celebrará en Buenos Aires el Balanced Scorecard Summit, con la presencia de David Norton, creador del Balanced Scorecard

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Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?

Por Patricio Guitart (Symnetics)

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Patricio Guitart
Director
Symnetics Argentina
Balanced Scorecard Collaborative Inc.
p.guitart@symnetics.com.ar

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La Generación Y copó las empresas pero los directivos no logran comprenderla

Además de tener que soportar la presión de obtener resultados, en períodos de tiempo cada vez más cortos, los líderes actuales tienen otros dos desafíos: entender a la nueva camada de jóvenes que están ingresando al mundo laboral y el rol que ocupa la tecnología en red. Qué liderazgo hace falta

Aunque soportar la presión que implica la obtención de resultados en cortos períodos de tiempo –que por lo general no pasan los cuatro meses- es uno de los principales desafíos que tienen los directivos de las empresas, existen otros dos que son igual de importantes: entender a las nuevas generaciones que están ingresando al mundo laboral y el nuevo rol que ocupa la tecnología en red.

“Con el cambio generacional se modificaron las preferencias. Al momento de elegir una organización, lo primero que preguntan los chicos es sobre la oportunidad laboral, después cómo se engancha con su proyecto personal y sus motivaciones, en tercer lugar cuál será su trabajo, cómo es la organización y por último cuánto se les va a pagar”, aseguró José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) en la HR Summit realizada días atrás en Buenos Aires.

Para el ejecutivo, quien fue director de Recursos Humanos de compañías como Techint y Santander Rio, “nos cuesta entender las motivaciones de la Generación Y, que es la que hoy está ingresando al mundo del trabajo. No es que no hay nada que los motive, sino que cambiaron sus preferencias, y las prácticas de las empresas todavía son realizadas por integrantes de los baby boomers o de la Generación X.”

Esta nueva situación –de acuerdo con Roces- es un gran desafío a entender para los directivos. “Los ejecutivos no comprendemos lo que está pasando y esta nueva realidad no nos gusta porque no es a lo que estamos acostumbrados. Pero esto es lo que va a seguir pasando en los próximos años. Y lo peor que podemos hacer es seguir viendo el nuevo contexto con un modelo mental viejo”, disparó ante los líderes presente y a modo de autocrítica el vice-rector del ITBA.

Liderar la diversidad
Durante su presentación, Roces insistió en que los líderes tienen que comprender la diversidad y entender que los jóvenes de la Generación Y (los nacidos a partir de 1980) son humanistas, que no aceptan carreras a expensas de sacrificar su vida personal y su familia, que son hacedores inmediatos, que no tienen paciencia y que buscan ascensos rápidos.

La importancia de que los directivos puedan liderar a esta nueva camada de profesionales radica en que no sólo llegaron a las empresas para quedarse sino que incluso sus necesidades tienen un fuerte condicionamiento en todo lo que ellos hacen.

De hecho, un estudio de Jac Fitz-enz sobre atracción, retención y rotación -realizado a nivel mundial entre 19.000 empleados- probó que las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse.

Así, mientras lo que atrae es la posición, la compensación, los beneficios y la estabilidad de la compañía, lo que retiene es el estilo de liderazgo, el desarrollo, la compensación y las comunicaciones y lo que expulsa es también el estilo de liderazgo, crecimiento laboral y salarial, horario extendido y estabilidad de la empresa.

“Hago hincapié en el estilo de liderazgo porque una de las razones básicas por la cual tenemos el problema de la retención de talentos es porque no entendemos a estos jóvenes y los seguimos tratando con los mismos estilos y formas con que nos trataron a nosotros, cuando en realidad la expectativa de los jóvenes cambió”, resaltó Roces.

El trabajo en red
En opinión del especialista en RRHH, en “la guerra por el talento” los dos grandes atractivos son la organización y el liderazgo. Y al hablar de organización, el impacto de las nuevas tecnologías en red es fundamental.

En este sentido, en la actualidad se está pasando de una organización por funciones a una organización por procesos y relaciones que son redes, de una integración secuencial a un expansionismo a una en red, de un reduccionismo a un expansionismo y del grupo de tareas a equipos con “diversos”.

“Es una estupidez hablarle a la Generación Y de trabajo en equipo, por ya lo saben y de hecho lo hacen como una práctica natural”, resaltó Roces.

En tanto, el ejecutivo destacó que los problemas que se observan en las empresas y que van en contra de las redes son:

• El rodearse de iguales
• El exceso de protagonismo, que “atasca” a la red
• El autoritarismo, porque cierra y bloque la conectividad
• El desafío de aprender a dar y a saber pedir, lo cual puede ser más difícil.

E insistió que “aunque estas son hoy las reglas de juego, nuestros modelos mentales atrasan, están congelados.”

Qué líder se necesita
En 1999 sólo el 7% de la población en Estados Unidos concebía modelos de dirección basados en la diversidad, mientras que hoy ya el 26% está en esa línea.

Sin embargo -según Roces- “aún más importante es que las empresas que están entendiendo este nuevo concepto de diversidad y trabajando como organizaciones en red son las que triunfan, las que atraen al talento joven, son las Nokia, son las Google. Porque hoy los chicos eligen dónde trabajar.”

El impacto de los líderes en las organizaciones –es decir, de toda la estructura directiva, y no sólo del CEO- está medido en que sus acciones son las generadoras de entre el 50 y 70% del clima dentro de una organización. Clima organizacional que explica entre el 20 y 30% de los resultados.

En opinión del vicer-rector del ITBA, “el liderazgo consciente es hoy el único que puede ser útil” y lo describe como de carácter voluntario, que no se puede imponer, que opera en un contexto que es el de la organizaciones.

En su opinión, “no existen líderes en abstracto, cada líder es resultado de un contexto. Y se requiere de apoyo, no coaching sino tutoría, es decir, alguien que los ayude a reflexionar sobre las cosas, que puede ser desde un profesional o la familia.”

Las competencias de un líder son de cuatro dominios, resaltó Roces. Las intrapersonales –“dado que el primer paso es transformarse a sí mismo, porque nadie puede liderar a otro sino es líder de sí mismo”- las interpersonales, las organizacionales y las institucionales.

De acuerdo con el especialista en RRHH, “la legitimidad de un líder surge de la vinculación de estas competencias. No es necesario ser brillantes en todas, pero se tienen que tener.”

Así, un líder consciente es alguien que tiene competencias intrapersonales, comprende a los otros, entiende el contexto organizativo y adapta su situación a las demandas externas. Es un proceso voluntario, tutoriado y que genera resultados, los que a su vez sirven a las empresas para ser más rentables.

De hecho, el liderazgo consciente produce hoy mejores rentabilidades porque la gente elige en donde trabajar. De acuerdo con estadísticas de Hewitt, el impacto del líder es del 5% en las mejoras de la actitud del personal generan 1,3 de aumento en la satisfacción del cliente, lo que se traduce en un incremento de los ingresos de la compañía del orden del 0,5%, una mejora que -medida en cifras millonarias- es para tener en cuenta.

Fuente: Infobae.com

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Feedback 360º, ¿herramienta valiosa o moda pasajera?

Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360°, cada vez más organizaciones lo han implementado. Pero los resultados han sido dispares. ¿Es rentable el sistema?

Por Cristina Simón (Instituto de Empresa)

Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las modas en la empresa es lo que se llama el "síndrome del nuevo rico".

Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica de moda que las empresas incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos".

La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome, especialmente en estos tiempos en los que todo parece poco para guerrear con éxito en esta aparente "batalla por el talento" que estamos viviendo.

Pues bien, una de las últimas tendencias que hemos visto en evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna década de existencia) es lo que se denomina "sistema 360º" o, desde mi punto de vista más correctamente, "evaluación multifuente".

La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de obtener una visión completa del desempeño del empleado es recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene una interacción relevante para el rendimiento de sus funciones.

Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, colaboradores, clientes externos o internos, etc.

Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior inmediato se persigue un tipo de visión "esférica" del comportamiento del evaluado, mucho más rica que la perspectiva tradicional y única del jefe.

Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han implantado con resultados muy desiguales en las compañías.

Las filiales de las grandes multinacionales, que fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva para los niveles de gestión, limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan en condiciones de confidencialidad absoluta (en muchos casos, gestionadas por proveedores externos que sólo hacen llegar un análisis general a la propia empresa).

Los empleados que han experimentado el uso de 360º se muestran, al menos, escépticos acerca de su validez, y en su mayoría más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que de ser ellos los sujetos de valoración.

¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos sistemas? ¿Vale la pena invertir en ellos?

Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza de la técnica de sus problemas de implementación.

En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad tiene mucho de construcción social, abrir la empresa a la diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y adaptación a la pluralidad que nos rodea.

La visión jerárquica de la organización es un mito del pasado en estos tiempos de democratización de los mecanismos de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesional valorase su trabajo en función de esta complejidad.

Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las condiciones de implementación de estas técnicas.

Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una importante función de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través de canales informales.

Cuando se hace público que se implementará un sistema de este estilo, se disparan todo tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo de "subida salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos de gran importancia en el contrato psicológico del empleado).

Este hecho ya convierte el sistema en especialmente sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "venta interna".

Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes como los anteriores al criterio y opinión de otros más allá del jefe.

Esto supone un "costo social" importante para el evaluado, que se multiplica en culturas como las nuestras, mucho más pendientes de gestionar la imagen personal y de realizar comparaciones sociales que la anglosajona.

Evidentemente, como personas nos resulta incómodo traducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero también de experiencias personales) en una cifra que pase a formar parte de nuestro expediente en el Sistema de Información corporativo.

No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación simplista) es necesario.

Los sistemas multifuente se aproximan a la objetividad a través de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersección de cómo nos ven aquellos que reciben el impacto de nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del sistema, siempre y cuando la organización sepa hacer buen uso de ella.

En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o no... sino si nuestras compañías cumplen los requisitos para capitalizar la inversión.

Dos condiciones son necesarias para ello.

Una, que la cultura corporativa sea socialmente madura, sabiendo aplicar la crítica constructiva hacia los demás y asumiendo la propia.

Y dos, que la función de recursos humanos reconozca la complejidad del sistema, sepa venderla internamente y utilizarla únicamente a efectos de desarrollo personal de sus profesionales.

Sólo así, es posible superar la moda y, con ella, el efecto "nuevo rico".

Cristina Simón
Directora Académica del Centro de RRHH, IE Business School

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Marketing para principiantes: ¿qué es una estrategia de posicionamiento?

Capturar un mercado exige encontrar un sitio en la mente del consumidor. Veamos algunas características fundamentales de las estrategias de posicionamiento...

Por Marcela Seggiaro

Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la Luna. ¿Conoce usted al segundo? Nelson Mandela fue el primer presidente de raza negra de Sudáfrica. ¿Y el segundo?

Mary Kay fue la primera mujer en instalar el sistema de ventas puerta a puerta. ¿Y la segunda?

Richard Branson, presidente de Virgin, construyó la primera nave de turismo espacial comercial. ¿Quién será el segundo? ¿Acaso importa?

Tan sutil como la distancia entre el primero y el segundo en cruzar la línea de llegada en una carrera de caballos, puede ser la diferencia entre trascender y no trascender.

Llegar primeros nos asegura un lugar en la mente de los jugadores claves.

Y si no llegamos primero, la cuestión primordial no es convencer a los demás de que se tiene el mejor producto, sino crear una categoría en la que se pueda ser el primero.

En este sentido, resulta fundamental conocer los espacios ocupados, identificar oportunidades y crear nuevos niveles de valor para diferenciar el producto, teniendo en cuenta que lo que la mente recibe por primera vez se graba y no se borra.

Con esta estrategia, algunas empresas han sido enormemente exitosas en su posicionamiento a pesar de no haber llegado primeras al mercado.

Este fue el caso de, por ejemplo, 7-UP cuando hace más de 50 años lanzó su campaña inicial con el eslogan "el refresco sin cola", sobre la base de la competencia de Coca-Cola y Pepsi.

Ahora bien, ¿cómo identificar los impulsores de posicionamiento representativos de la imagen de la marca para generar espacios únicos en la mente de los clientes?

1) Investigación de mercado

En primer lugar, debemos saber dónde estamos ubicados, es decir, cuál es la percepción de la marca en el mercado, realizando un análisis de la demanda que mida especificaciones (características reales del producto) y suprafuncionalidad (percepciones diferenciales de la marca con respecto al estatus que proporciona).

Luego, es necesario identificar las marcas premium con mayor diferenciación percibida de acuerdo a la relación precio-especificaciones y suprafuncionalidad.

¿Cuáles tienen mayor participación de mercado? ¿Cuáles están posicionadas por precio? ¿Cuáles están construyendo la marca y se posicionan por especificaciones? ¿Cuáles están desposicionadas fuera del mapa perceptual?

2) Coherencia de la marca

A la hora de decidir cómo y dónde posicionarnos, debemos ser coherentes con la realidad del producto o servicio, y consistentes a lo largo del tiempo.

¿Tendría éxito Harley Davidson si lanzase un automóvil bajo el paraguas de la misma marca? Seguramente, no.

La percepción como fabricante de motos iría en detrimento de su condición de especialista en el ramo y perjudicaría la colocación del automóvil en el mercado.

De esta forma, definir lo que hacemos es tan importante como definir lo que NO haremos y hasta dónde llegaremos en la extensión de la línea para no perder la esencia de la marca.

3) Las decisiones de pricing

Las decisiones de pricing son clave a la hora de generar la diferenciación deseada. Así, ¿construiremos el valor del producto a partir del precio o el precio a través del valor del producto?

Las relaciones de precios percibidos no son lineales sino que, en general, son relativas a otros precios, al uso y la percepción de valor del producto.

El mercado genera un precio de referencia que suele ser más alto del rango promedio. Este es el precio de una muestra que mayor frecuencia de recordación presenta (lo que conocemos estadísticamente como "la moda").

Para cada producto, el cliente construye zonas de movimiento que miden la elasticidad con respecto a los cambios de precios entre un límite superior e inferior.

En este sentido, resulta fundamental entender la sensibilidad del cliente a los cambios: cómo segmenta la elección del producto, cómo sustituye ofertas y cómo percibe el valor del producto a través del precio, para posicionarnos mejor en la escala de elección.

Actualmente las interrelaciones de los mercados y la confluencia de información por diversos canales de comunicación han transformado las estrategias de posicionamiento en un concepto totalmente dinámico, donde resulta indispensable adaptarse, redefinirse, recrearse.

Para esto, es importante conocer cómo nos gustaría que nos vieran y cómo realmente nos ven desde afuera los otros jugadores.

Analizar el posicionamiento dinámicamente con investigaciones periódicas, nos permite detectar los efectos de los cambios en el mercado e identificar nuevas oportunidades para llegar primeros, abriendo ventanas estratégicas para la generación de ventajas competitivas.

Marcela Seggiaro
Consultora Líder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones. Licenciada en Economía, Master de Negocios en la Universidad Politécnica de Valencia. Profesora Titular Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires

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"¡Saquen una hoja!", el método policíaco de la evaluación del desempeño

Existen pocas cosas más pavorosas para un estudiante que cuando el profesor dice: "¡Saquen una hoja! ¡Prueba sorpresa!" Algo parecido sienten los empleados sometidos a los implacables sistemas de evaluación del desempeño...

Por Luis María Cravino

Primer acto: Tragedia

"¡Saquen un hoja!", brama el profesor. Los alumnos entran en pánico. ¡Prueba sorpresa! ¡Otra vez! Aquellos que estudiaron tendrán alguna chance. Algunos, imaginarán alguna oportunidad para copiarse. Otros, ya empiezan a resignarse.

Segundo acto: Drama

El joven profesor empieza su primer día de clases. Saluda, se presenta y entrega a cada alumno una fotocopia con las preguntas que tomará el última día. Los alumnos festejan.

Al día siguiente, el director del colegio reclama al joven profesor por el imprudente acto de facilitar las preguntas del examen. Sin dudas, alega, aquella conducta minará la moral del curso y el prestigio de la institución.

El profesor contesta: "todavía pensaba hacer una cosa peor". "¿Qué cosa podría ser peor?", indaga el director. Y el profesor remata: "durante el año, pienso dar las respuestas".

El profesor es inmediatamente reemplazado por otro que ingresa al aula, se presenta, y dice: "¡Saquen una hoja!"

Tercer acto: ¿Por qué la vida oscila entre el drama y la tragedia?

La evaluación del desempeño no es una herramienta novedosa de gestión. Tres siglos después de Cristo, el filósofo chino Sin Yu criticaba el sistema de evaluación del desempeño utilizado por la dinastía Wei para la administración pública del imperio. Según Yu, en aquel sistema "casi nadie es evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe". ¿Dejà vu?

Analicemos un poco. ¿Qué es la evaluación del desempeño?

Generalmente, se trata de un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período determinado.

En muchas ocasiones, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeño de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 por ciento del bono que se le había prometido.

Para algunos es magia. Para otros es vudú. Para la mayoría es pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer.

Así, no hace más de 15 años, surgió una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en común: la "gestión del desempeño". Se trata de una herramienta más sofisticada que la evaluación de desempeño y por lo tanto su definición es más larga y trabajada:

• Es un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holístico.

• Es una amalgama que integra la gestión del "qué lograr" (los objetivos) con el "cómo lograrlo" (las competencias).

• Es un ciclo continuo y repetitivo (no un evento temporal) de planificación, seguimiento, evaluación, mejora y nuevamente planificación, seguimiento, etc.

• Integra el desempeño individual con el organizacional alineando o construyendo vínculos entre ambos.

• Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cómo lograr aquello que se desea lograr.

• Provee información para la toma de decisiones en actos centrales de la gestión del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lógica borrosa.

• Orienta al individuo para que haga lo importante que tiene que hacer.

• Es un proceso de comunicación interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador.

• Es un proceso intenso de comprensión y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño y de esa manera contribuir al desempeño colectivo

Sigamos trabajando esta definición para facilitar su comprensión.

La gestión del desempeño es el proceso que comienza cuando jefe y colaborador se reúnen al inicio del año para consensuar qué es lo que el primero va a hacer y cómo lo va a hacer.

Cuando consensúan el establecimiento de criterios y mecanismos para seguir ese qué y ese cómo. Cuando, durante el año, analizan conjuntamente los avances a partir de esos criterios. Cuando a fin del ejercicio analizan por consenso los logros y las formas.

Cuando aprenden del pasado y descubren como mejorar el futuro y comprendiendo plenamente que el futuro es siempre más importante que el pasado. Cuando trabajan juntos. Cuando festejan juntos. Cuando analizan juntos. Cuando caminan juntos. Cuando dialogan. Cuando son creativos para pensar que todo se puede mejorar. Cuando sienten que están del mismo lado

Eso es la gestión del desempeño. Una filosofía para acordar, conversar, comprender, soñar, construir, crecer y mejorar.

Epílogo: Depende de nosotros

Cada uno, desde su rol, puede hacer algo para eliminar las pruebas sorpresas. Cada uno, desde su rol, puede hacer algo para que el joven profesor tenga la oportunidad de construir un mundo mejor.

Luis María Cravino
Director de AO Consulting S.A. Co-Director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA. Autor de los libros "Un trabajo feliz" (2003) y "Medir lo importante" (2007). Ambos de Editorial Temas

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La familia y la compañía conforman más que un negocio

El especialista John Davis asegura que esta combinación genera conflictos que no son los típicos del mundo corporativo. Cuáles son los más frecuentes

Las empresas familiares son grandes generadoras de riqueza y empleo. Muchas de ellas seguramente se convertirán en grandes conglomerados de mañana; de hecho, grandes compañías tuvieron un origen familiar y resulta interesante descubrir cómo estos núcleos pudieron plasmar sus ideales y convertirse en gigantes industriales.


Ford, IBM, Microsoft y Amway empezaron como familiares y consiguieron éxito y reconocimiento internacional. Bimbo es el mejor exponente de una empresa familiar que escala grandes posiciones en Latinoamérica, pero no el único. A lo largo de estos últimos diez años se han consolidado millones de casos.

Sin embargo, muchos otros se quedaron en el camino.

Según un informe realizado por la Escuela de Negocios de Harvard, las empresas familiares representan dos tercios del total mundial de compañías.

A su vez éstas constituyen entre el 80% y el 90% del tejido económico estadounidense, representando aproximadamente el 50% del PBI y el 60% del empleo. Más aún, el 37% de las compañías que integran la lista Fortune 500 son empresas familiares.

Enfrentar los problemas familiares

El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la aceptación de cabezas ajenas al núcleo familiar de la firma suelen ser los problemas más frecuentes de las empresas familiares, especialmente cuando son pequeñas. De ahí que, si logran superarse, la práctica familiar suela ser exitosa.

Por lo general, tienden a percibirse tres problemas típicos:

• Son especialmente vulnerables a los problemas familiares.

• Son poco profesionales en la gestión.

• Son conservadoras en la toma de decisiones de negocios.

Además, por otro lado una de las principales causas de fracaso es la falta de comunicación, planificación y discrepancia. Para evitar que estos problemas hagan colapsar el negocio, una de las claves radica en capacitar a la siguiente generación, es decir, aprender a delegar a tiempo y preparar a cada miembro de la familia para la toma de decisiones acertada y segura. Claro que los conflictos resultan inevitables debido a la superposición familia- empresa, pero pueden reducirse.

Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoré, tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la empresa en cuestión, la rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponían indefinidamente.

Ahora bien, ¿cómo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes iguales y ambos quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo y los involucrados están dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las decisiones críticas al directorio, asesores externos o al consejo de familia.

Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.

El consejo de familia

El consejo de familia tiene su origen en la tradición de firmas europeas de varias generaciones. Para mantener la cohesión familiar y evitar que los problemas domésticos perjudicaran a la empresa, muchas de ellas crearon un organismo en el que ciertos miembros de la familia representan los intereses del conjunto: piden informes sobre la evolución de la compañía, expresan las necesidades del grupo familiar y buscan la manera de resolver los problemas internos para que no se trasladen al negocio.

Además, el consejo se encarga de diseñar políticas para preservar los intereses a largo plazo y las somete a consideración de la dirección. Su composición varía; en las compañías de primera y segunda generación, por ejemplo, los integrantes suelen ser, en general, el propietario-gerente, su cónyuge y los hijos mayores de edad, con sus respectivos cónyuges. Algunas familias optan por incluir a parientes políticos como miembros permanentes; otras prefieren que intervengan sólo en determinados asuntos.

La ventaja de que participen los parientes políticos es que disminuyen las probabilidades de que aparezcan triángulos familiares nocivos; la desventaja es que, en los grupos más numerosos, aumenta considerablemente el tamaño del consejo y su eficacia disminuye.

Los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones.

A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro. Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de dirección claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un “plan de familia”.

Plan de familia

La mayoría de ellos tiene cuatro partes: la historia de la familia, una visión del futuro, la declaración de misión y un plan de acción. Escribir una historia de la familia, a partir de los registros y anécdotas de sus integrantes, es uno de los mejores proyectos iniciales del consejo de familia porque destaca la identidad familiar y les recuerda a todos el legado heredado. Además, es el mejor instrumento para integrar y educar a los nuevos miembros y a los más jóvenes. La visión del futuro es la parte formal del plan: representa la imagen de la empresa para los próximos cinco o diez años.

En general, los parientes discuten el futuro que desean para su familia y para la empresa. Esta sección se vincula con la siguiente, la declaración de la misión, que incluye los valores éticos de la familia y su opinión acerca del papel de la empresa en la comunidad, entre otros temas. Por último, el plan de acción detalla medidas concretas vinculadas con las actividades de los miembros de la familia y diseña procesos o fija pautas para resolver o suavizar los eventuales conflictos y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia.

La imagen

La empresa familiar cuenta con una buena imagen pública, ya que es percibida como capaz de establecer relaciones de confianza con sus clientes, empleados, comunidades en las que opera y sectores implicados en su actividad. A la vez, se la ve como una compañía que está regida por valores que van más allá de los criterios habituales de adaptación a los mercados en los que se maneja, como son los económicos y empresariales.

De todos modos, si bien son percibidas como empresas nobles, no pierden su costado competitivo; de hecho, el conocimiento del sector es un atributo fundamental con el que cuentan muchas empresas familiares.

Por John Davis Fuente: Infobae.com

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El abc de las empresas familiares, según John Davis

El fundador del Owner Managed Business Institute habló con infobaeprofesional sobre los principales desafíos que deben enfrentar los negocios de familia.

El binomio familia y negocios no suele ser sencillo de manejar. Sin embargo, las empresas familiares proliferan en el mundo, y en muchos países hasta constituyen el principal motor de su economía. En la Argentina se calcula que el 80% de las compañías son de carácter familiar y que este tipo de firmas generan cerca del 70% del empleo del país.

Cómo evitar conflictos y de qué forma sobrevivir en el tiempo suelen ser los mayores interrogantes que circundan a esta clase de firmas. Y justamente esas, fueron algunas de las preguntas que el gurú de las empresas familiares, John Davis, procuró responder durante una entrevista con infobaeprofesional en su paso por Buenos Aires para participar del Programa Especial de Gestión de Empresas Familiares organizado por HSM.

Según aclara el coautor del best-seller Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, existen múltiples aspectos por los cuales el manejo de las empresas familiares representa un reto mucho mayor que el de otro tipo de organizaciones.

Entre las principales causas de conflicto que vuelven a los negocios familiares más vulnerables, Davis distingue tres factores fundamentales:

• El deseo de evitar conflictos dentro de la familia, vedando la discusión de ciertos temas;
• la energía natural de la familia de tratar de creer que todo el mundo es útil;
• y la tendencia tradicionalista de las familias de querer hacer las cosas de la manera en que siempre se han hecho.

Para lograr que una empresa familiar sea exitosa, el especialista afirma que se necesita ser capaz de dirigir y disciplinar a la familia de forma tal que su comportamiento natural esté alineado con el manejo profesional del negocio.

El socio fundador y vicepresidente del Owner Managed Business Institute señala que un factor que contribuye a que este tipo de compañías alcancen el éxito, es que la familia cuente con un fuerte conocimiento y confianza en sus posibilidades.

Creencias y realidades
Según Davis, suelen existir ciertos prejuicios acerca de la competencia y capacidad de desarrollo de las empresas familiares, que contrastan con la realidad de este tipo de compañías.

“Hay una creencia errónea de que los negocios familiares son inferiores. Sin embargo, en general, la combinación de familia y negocios funciona muy bien. En promedio, los negocios familiares tienen un mejor desempeño que el resto”, afirma el gurú durante la charla con infobaeprofesional.com.

Un hecho irrefutable, avalado por numerosos estudios y estadísticas, es que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación y apenas el 7% a la tercera.

Es que la incorporación de las nuevas generaciones, el traspaso del liderazgo y la sucesión, suelen los aspectos más difíciles de enfrentar para la mayoría de las empresas familiares.

Davis resume el problema con un ejemplo: “Trabajaste en algo toda tu vida, por lo tanto no sólo es tu trabajo sino también tu identidad. Lo amás y mucha de tu satisfacción en la vida proviene de ahí. De repente se supone que tenés que alejarte y dejarlo a tus hijos; y a veces pensás que van a poder manejarlo y otras no. Es un dilema para mucha gente. Pero la verdad es que nada dura para siempre, y a menos que tengamos gente en la que poder delegar ese liderazgo que ejercimos por tanto tiempo, la empresa tampoco va a perdurar”.

Otro de los inconvenientes que suele generarse en las empresas familiares es la pérdida del espíritu emprendedor gracias al cual fueron fundadas.

“El espíritu emprendedor está vinculado al deseo de crear nueva actividad. Hacer eso requiere de una actitud especial, y es necesario nutrir esa actitud en la siguiente generación. La siguiente generación tiene que tener espacio para crear esa nueva actividad”, señala el especialista.

Sin embargo, aclara, la primera generación siempre espera que la siguiente se mantenga leal a la creación original y no le permite desarrollar sus propias actividades o introducir modificaciones sustanciales en la empresa.

“Lo que se ve en general es que el espíritu emprendedor se saltea generaciones. Es la tercera generación la que vuelve a ser emprendedora. Pero no estoy seguro de que se pueda esperar a la tercera generación para ser emprendedor nuevamente. Cada generación debe estar abierta a que sus sucesores generen nueva actividad y sean emprendedores”, afirma Davis.

Retos y recomendaciones
Uno de los principales desafíos que deben enfrentar las empresas familiares en la actualidad es la creciente globalización de la economía, señala Davis.

“El mundo de la economía está volviéndose muy global, lo que significa que hay muchas más oportunidades para las compañías. Hoy cualquier empresa que opera en Buenos Aires puede vendar a Inglaterra e incluso comprar parte de su materia prima en China. Pero también significa que hay muchas más compañías que pueden hacer lo mismo. La cantidad de competidores crece y te obliga a ser más agresivo a la hora de competir, porque no sólo estás compitiendo con empresas locales sino con firmas de todo el mundo”, explica.
¿Qué consejo le daría a alguien que quiere iniciar un negocio familiar?, le preguntó infobaeprofesional a Davis.

-Dos cosas son responsables del fracaso de un negocio: no conocer el mercado y no tener suficiente capital. Si alguien está pensando en comenzar un negocio, tiene que asegurarse de que entiende bien el mercado al cual le va a vender y que tiene dinero suficiente para sobrevivir por un tiempo. En lo que respecta a la familia, lo importante es dejar las cosas en claro desde un principio, aclarar que esta es una actividad importante para toda la familia y que es necesario que todos traten de ayudar en lo que puedan, porque si el negocio crece y es exitoso todos se van a beneficiar de ella en cierta medida. Es preciso establecer las expectativas correctas de antemano.

Fuente: Infobae.com

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