Segunda entrega de la serie que Ernesto Gore, director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, escribe para MATERIABIZ sobre conocimiento organizativo. En este capítulo, el valor de lo etéreo...
Hubo una época en que el valor de una empresa estaba directamente relacionado con el producto que fabricaba. Tal vez ahora también lo esté, pero todos saben que eso dura poco. Tarde o temprano alguien se pondrá a competir con una versión más avanzada o más barata de ese producto.
Si además de un buen producto tengo una buena tecnología, mejor. Sin embargo, la tecnología se compra. Así como la he comprado yo, también podrá comprarla mi competencia, incluso a costos menores a medida que pasa el tiempo. Es evidente que la tecnología importa. Pero necesito algo más para hacer un diferencial.
Muchos opinan, con fundamento, que ese diferencial consiste en contar con gente interesante e inteligente en la organización. Sin embargo, nadie está encadenado a la empresa. Cualquiera podría ir a trabajar a la competencia. Por otra parte, la misma gente que hace una organización es capaz de destruirla con una mala conducción (de allí que sea tan importante tener un buen management).
Para mi competencia es más difícil acceder a mis tecnologías que a mis productos y más complejo reproducir mi management que sacarme a la gente. A su vez, como el estilo de conducción no se puede mantener invariante sino que debe modificarse de acuerdo a las circunstancias, es necesario tener una cultura de cambio y valores acordes, lo cual es aún más difícil de copiar y por tanto más valioso.
Nótese que cada uno de los factores citados es más etéreo, más inasible y al mismo tiempo más importante en la generación de valor que los anteriores.
Es posible tener un manual de productos de la empresa, pero es muy raro que una declaración de valores logre capturar algo más de una mínima parte de los reales valores organizativos.
Hemos llegado aquí a un punto importante: los conocimientos hacen al valor total de la empresa son los más difíciles de expresar y aparentemente los menos concretos.
Es importante notar la palabra "aparentemente" porque si bien el hecho de que sean difíciles de poner en palabras los hace aparecer poco concretos, no es cierto que lo sean. El solo hecho de que el valor de la empresa resida en ellos habla claramente de su consistencia real.
Marcelino Cereijido narra el caso hipotético de una empresa en crisis a la que ni los créditos de los bancos, ni los del gobierno, ni el consejo de los mejores consultores de la Tierra lograban salvar.
Se discutía mucho si la crisis era de estrategia, marketing, política o financiera, hasta que alguien hizo notar qué era lo que fabricaba la empresa: televisores en blanco y negro. La crisis era una crisis por ignorancia, pero como nadie sabe qué es lo que ignora, tanto la ignorancia como el conocimiento parecen poco concretos, aunque sean lo suficientemente sólidos para desmoronar la estructura más sólida.
A esta altura, hemos dejado en claro que el conocimiento, aunque sea etéreo, es bien concreto cuando se trata del valor de una empresa. Pero, ¿qué es exactamente el conocimiento? Veámoslo a través de una comparación con los datos y la información.
Los datos son hechos que se perciben mediante los sentidos, son factores objetivos sobre un hecho real, fáciles de percibir pero difíciles de interpretar.
La información, a diferencia de los datos, tiene significado porque está siempre anclada a un contexto. Los datos devienen información cuando adquieren sentido y relevancia para alguien.
Sin embargo, esto no es conocimiento. Es posible (y frecuente) estar saturado de información pero escaso de conocimiento. El conocimiento es un sistema de ideas que nunca pasó por los sentidos. Además de la información, también implica creencias, sentido y vínculos.
Avanzaremos sobre este punto en el próximo artículo de la serie. Por ahora, quedémonos con las tres preguntas del poeta estadounidense T.S. Elliot: "Where is the Life we have lost in living? Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?"
Ernesto Gore
Director del Centro de Educación Empresaria y Director del Departamento Académico de Administración de la Universidad de San Andrés
Si además de un buen producto tengo una buena tecnología, mejor. Sin embargo, la tecnología se compra. Así como la he comprado yo, también podrá comprarla mi competencia, incluso a costos menores a medida que pasa el tiempo. Es evidente que la tecnología importa. Pero necesito algo más para hacer un diferencial.
Muchos opinan, con fundamento, que ese diferencial consiste en contar con gente interesante e inteligente en la organización. Sin embargo, nadie está encadenado a la empresa. Cualquiera podría ir a trabajar a la competencia. Por otra parte, la misma gente que hace una organización es capaz de destruirla con una mala conducción (de allí que sea tan importante tener un buen management).
Para mi competencia es más difícil acceder a mis tecnologías que a mis productos y más complejo reproducir mi management que sacarme a la gente. A su vez, como el estilo de conducción no se puede mantener invariante sino que debe modificarse de acuerdo a las circunstancias, es necesario tener una cultura de cambio y valores acordes, lo cual es aún más difícil de copiar y por tanto más valioso.
Nótese que cada uno de los factores citados es más etéreo, más inasible y al mismo tiempo más importante en la generación de valor que los anteriores.
Es posible tener un manual de productos de la empresa, pero es muy raro que una declaración de valores logre capturar algo más de una mínima parte de los reales valores organizativos.
Hemos llegado aquí a un punto importante: los conocimientos hacen al valor total de la empresa son los más difíciles de expresar y aparentemente los menos concretos.
Es importante notar la palabra "aparentemente" porque si bien el hecho de que sean difíciles de poner en palabras los hace aparecer poco concretos, no es cierto que lo sean. El solo hecho de que el valor de la empresa resida en ellos habla claramente de su consistencia real.
Marcelino Cereijido narra el caso hipotético de una empresa en crisis a la que ni los créditos de los bancos, ni los del gobierno, ni el consejo de los mejores consultores de la Tierra lograban salvar.
Se discutía mucho si la crisis era de estrategia, marketing, política o financiera, hasta que alguien hizo notar qué era lo que fabricaba la empresa: televisores en blanco y negro. La crisis era una crisis por ignorancia, pero como nadie sabe qué es lo que ignora, tanto la ignorancia como el conocimiento parecen poco concretos, aunque sean lo suficientemente sólidos para desmoronar la estructura más sólida.
A esta altura, hemos dejado en claro que el conocimiento, aunque sea etéreo, es bien concreto cuando se trata del valor de una empresa. Pero, ¿qué es exactamente el conocimiento? Veámoslo a través de una comparación con los datos y la información.
Los datos son hechos que se perciben mediante los sentidos, son factores objetivos sobre un hecho real, fáciles de percibir pero difíciles de interpretar.
La información, a diferencia de los datos, tiene significado porque está siempre anclada a un contexto. Los datos devienen información cuando adquieren sentido y relevancia para alguien.
Sin embargo, esto no es conocimiento. Es posible (y frecuente) estar saturado de información pero escaso de conocimiento. El conocimiento es un sistema de ideas que nunca pasó por los sentidos. Además de la información, también implica creencias, sentido y vínculos.
Avanzaremos sobre este punto en el próximo artículo de la serie. Por ahora, quedémonos con las tres preguntas del poeta estadounidense T.S. Elliot: "Where is the Life we have lost in living? Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?"
Ernesto Gore
Director del Centro de Educación Empresaria y Director del Departamento Académico de Administración de la Universidad de San Andrés
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