Algunas empresas todavía se guían por el viejo modelo de capital humano del trabajo de por vida. ¿Cuál es la racionalidad de esta política de gestión del talento?
Por Diego Lo Tartaro
Diego Lo Tartaro
Director de Recursos Humanos de BDO Becher
En estos tiempos, los trabajadores suelen trasladarse constantemente de una empresa a otra, en búsqueda de un plan de carrera más atractivo, mayores salarios o condiciones laborales más convenientes.
Sin embargo, en la consultora BDO Becher ocurre algo totalmente atípico: el 95 por ciento de los rangos gerenciales y de alta dirección se compone de personal que empezó hace muchos años en los niveles más bajos de la estructura. Así, muchos de los trabajadores de BDO desarrollaron toda su carrera profesional en el mismo lugar.
Para la organización, esta estrategia de capital humano tiene perfecto sentido porque fomenta la identificación de los trabajadores con la empresa. Cuando las personas encuentran una relación entre su proyecto de vida y su proyecto profesional, aumentan las probabilidades de que decidan permanecer en la compañía.
Por lo tanto, para el funcionamiento de este modelo, es fundamental que las personas perciban que tienen posibilidades ciertas de ascender. Ofrecer estas oportunidades significa, para BDO, un afianzamiento de la identidad, trabajadores más comprometidos y una reducción en los enormes costos de la rotación.
Desde luego, los ascensos no son lineales ni se producen por decantación a medida que transcurren los años. Las perspectivas de ascenso también están condicionadas por el desempeño y el contexto externo. Sin embargo, es bastante extraño que un empleado quede estancado en algún puesto. En los casos que se registró esta situación, la persona fue cambiada de función (o de sector) hasta encontrar un puesto más acorde con sus capacidades e intereses.
En términos concretos, en BDO los ascensos en los niveles iniciales suelen producirse en breves lapsos de tiempo. En apenas un año, un empleado junior puede pasar a semi senior. En dos años, podrá llegar a senior. Y, ocho o diez años después, el que entró como junior podrá llegar a ser socio de la compañía.
Y así, aquellos que han comenzado su carrera desde los primeros escalones, finalmente terminan alcanzando puestos de alta dirección. El socio es la máxima autoridad de su unidad de negocios. Él tiene la responsabilidad de dirigirla, participando de la rentabilidad que genera su sector y hasta compartiendo las pérdidas.
En definitiva, gracias a su estrategia de capital humano, BDO Becher apunta a que sus altos directivos, tras haber pasado toda su carrera profesional en un mismo lugar, estén plenamente identificados con la cultura y valores de la empresa.
Sin embargo, en la consultora BDO Becher ocurre algo totalmente atípico: el 95 por ciento de los rangos gerenciales y de alta dirección se compone de personal que empezó hace muchos años en los niveles más bajos de la estructura. Así, muchos de los trabajadores de BDO desarrollaron toda su carrera profesional en el mismo lugar.
Para la organización, esta estrategia de capital humano tiene perfecto sentido porque fomenta la identificación de los trabajadores con la empresa. Cuando las personas encuentran una relación entre su proyecto de vida y su proyecto profesional, aumentan las probabilidades de que decidan permanecer en la compañía.
Por lo tanto, para el funcionamiento de este modelo, es fundamental que las personas perciban que tienen posibilidades ciertas de ascender. Ofrecer estas oportunidades significa, para BDO, un afianzamiento de la identidad, trabajadores más comprometidos y una reducción en los enormes costos de la rotación.
Desde luego, los ascensos no son lineales ni se producen por decantación a medida que transcurren los años. Las perspectivas de ascenso también están condicionadas por el desempeño y el contexto externo. Sin embargo, es bastante extraño que un empleado quede estancado en algún puesto. En los casos que se registró esta situación, la persona fue cambiada de función (o de sector) hasta encontrar un puesto más acorde con sus capacidades e intereses.
En términos concretos, en BDO los ascensos en los niveles iniciales suelen producirse en breves lapsos de tiempo. En apenas un año, un empleado junior puede pasar a semi senior. En dos años, podrá llegar a senior. Y, ocho o diez años después, el que entró como junior podrá llegar a ser socio de la compañía.
Y así, aquellos que han comenzado su carrera desde los primeros escalones, finalmente terminan alcanzando puestos de alta dirección. El socio es la máxima autoridad de su unidad de negocios. Él tiene la responsabilidad de dirigirla, participando de la rentabilidad que genera su sector y hasta compartiendo las pérdidas.
En definitiva, gracias a su estrategia de capital humano, BDO Becher apunta a que sus altos directivos, tras haber pasado toda su carrera profesional en un mismo lugar, estén plenamente identificados con la cultura y valores de la empresa.
Diego Lo Tartaro
Director de Recursos Humanos de BDO Becher
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