"Al consultor de empresas, como al médico, hay que ir al menos una vez al año"

Lo asegura Martín Cabrales, vicepresidente de la tradicional compañía argentina fabricante de café e integrante de la tercera generación. El ejecutivo cuenta cuáles son las particularidades de liderar una empresa familiar y cómo trabajan con especialistas para lograr su profesionalización.

Sin dudas que la experiencia de Cabrales podría estudiarse como un caso de éxito en cualquier universidad. Con sus 66 años de permanencia en el país, la compañía fabricante de café y té forma parte de ese pequeño universo de 17% de empresas familiares que perduran cuando pasa al frente la tercera generación. Claro que esta vigencia no es fortuita sino que tiene mucho de trabajo en conjunto y de una búsqueda constante de profesionalización.

“Llegué a Buenos Aires para estudiar Derecho a los 17. Ya en los últimos tres años de carrera estaba trabajando en la empresa, haciendo de todo un poco. En las temporadas de verano trabajaba con mi abuelo en el local de Mar del Plata. Así es como fui incursionando. Años después realicé un posgrado, el Programa de Alta Dirección del IAE”, recuerda en diálogo con infobaeprofesional.com Martín Cabrales, integrante de la tercera generación y actual vicepresidente de la compañía.

Por experiencia propia, Cabrales sabe lo difícil que es separar la familia de la empresa. “Cuando era chico las conversaciones en la mesa eran en un 80% sobre la compañía. Y ahora sigue igual. Me crié con esa cultura, incluso crecí jugando adentro de la fábrica y en el local de mi abuelo”, relata.

En la actualidad, Cabrales cuenta con 330 empleados, a los que su vicepresidente prefiere llamar “colaboradores”. Y aunque la ciudad de Mar del Plata es la que vio crecer a la compañía y hoy aloja a su casa central, en Capital Federal la familia Cabrales cuenta con oficinas de venta y centros de distribución. A los que suman una extensa red de comercialización del producto a nivel nacional.

“Trabajamos mucho en equipo. Uno de mis hermanos está sobre todo en la planta y el otro en la parte administrativa. Tenemos capacidades diferentes pero un muy buen diálogo”, manifiesta Cabrales, a quien –según él mismo cuenta- la figura de su padre –actual presidente- lo marcó a fuego. “Es una figura muy fuerte. Con sus 68 años, es una persona muy dinámica, es un gran líder”, asegura.

-¿Cómo se lleva adelante una empresa familiar desde la tercera generación?

-Para que todo marche correctamente, hicimos un trabajo con Jorge Hambra, psicólogo especialista en empresas de familia, con el que tuvimos varias charlas individuales y después trabajamos mucho en grupo. Cuando estudié en el IAE tomé el curso de empresas familiares con Guillermo Perkins, el que también realizaron mis hermanos, mi padre, mis tíos y también las mujeres. O sea, no sólo lo hicieron quienes estaban trabajando en la empresa sino la familia entera. A su vez, trabajamos sobre un protocolo familiar, que la tercera generación lo hizo el año pasado. Y tenemos charlas y consultas permanentes con especialistas en empresas de familia, independientemente del trabajo que se realiza en el interior de la compañía.

-Por lo que cuenta, los Cabrales se preocupan mucho por evitar cualquier foco de conflicto…

- Si, nos preocupa mucho que la empresa continúe, que no haya conflictos, que la resolución de los problemas sea rápida y no sea traumática, como también la sucesión del poder y los roles de cada uno en este proceso. Es un trabajo diario, si bien tenemos reuniones formales mensual o bimestralmente con un asesor externo. Todo esto surge a partir de que la tercera generación entra en escena, ya que durante la segunda generación la empresa era mucho más chica, aunque mi padre le dio un gran impulso. El es una persona extremadamente creativa y que en ese momento tuvo una preponderancia muy importante en lo que fue el crecimiento de Cabrales. Pero con la incorporación de la tercera generación apareció la profesionalización de la empresa porque los tiempos cambiaron, y los problemas y dinámicas son distintos. Así es que hubo que emprender varios cambios, los que necesitaron el asesoramiento profesional externo.

-¿Qué beneficios destaca tras la confección y puesta en práctica de un protocolo familiar?

-El protocolo nos sirvió mucho como compañía, sobre todo a la tercera generación porque sienta las bases de lo que haremos no sólo nosotros sino también quienes nos sucedan sin tener que hablar de casos específicos, estableciendo que, por ejemplo, los familiares políticos no van a trabajar en la empresa o políticas para el ingreso creando filtros a partir de la capacitación. El empresario va al consultor de empresas familiares una vez cada tanto, cuando lo necesita o cuando no se siente del todo bien para que le de algún consejo, claro que después el camino lo tiene que hacer uno. Es como el médico, uno tiene que ir una vez por año a hacerse un chequeo clínico. No hay tampoco, dentro de las empresas familiares, recetas mágicas.

-¿Cómo juega el hecho de pertenecer a la familia al momento de ejercer el liderazgo en la empresa?

-Llevar el apellido, trabajar en la compañía y ser accionista tiene su importancia. Igual, es una empresa en la que la portación de apellido no significa mucho. Los puestos gerenciales o importantes no tienen que estar ocupados por los Cabrales, sino que están aquellos Cabrales que tienen ganas y capacidad para poder hacerlo.

-¿Y dónde radica, según su opinión, el éxito en las compañías de hoy?

-Se basa mucho en la creencia respecto a lo que se hace, en la pasión que se le pone, en pruebas y errores, porque lo más fácil es no hacer nada, pero también es lo más caro. Es más barato equivocarse que quedarse sentado en el escritorio. Y sobre todo en la convicción de que lo que se realiza se está haciendo bien. En nuestro caso, tenemos mucho amor por la empresa y mucho cuidado del producto. Todo el tiempo tratamos de innovar. Y sin dudas que una empresa tiene que tener un liderazgo fuerte. La dirección de una compañía tiene que mantener ese liderazgo. Esto no sólo lleva a la motivación de los empleados sino que hace a la cultura interna de la organización. Si bien inciden muchos factores, también hay que tener un poco de suerte.

-¿Qué aptitudes prioriza al momento de incorporar a un colaborador?

-Sobre todo que tenga capacidad para desarrollar su tarea. Hoy es muy importante la formación. Y el grado de compromiso que pone en el trabajo. Creo que el trabajo tiene que ser muy profesional, pero no llamo profesional solamente a aquella persona egresada de una facultad o que ha realizado un posgrado. Tiene que ser profesional incluso la chica que sirve el café, en la manera en que lo hace.

-¿Cómo es su relación con los empleados de la compañía?

-No es tan fácil porque vivo en Buenos Aires y el grueso está en Mar del Plata. No me gusta usar la palabra empleados, prefiero usar la palabra colaboradores. Hay algunos que son parte de la familia, que me conocen desde chico y con los que tengo una relación muy estrecha. Con la gente de Buenos Aires tengo una relación diaria. Tal como me enseñó mi padre, las puertas de mi oficina están abiertas para escuchar los problemas o las cosas que están pasando en sus vidas, lo cual no significa que siempre se los pueda resolver.

-¿Puede delegar tareas con facilidad?

-Soy de delegar bastante. Pero, en determinados momentos, evalúo lo que delegué. No estoy todo el tiempo monitoreando. Antes monitoreaba más. Ahora estoy tratando de delegar y después ejercer una función de control. Claro que como líder lo que uno nunca delega es la responsabilidad, por lo cual por supuesto que chequeo y estoy encima de las cosas.

-¿Cómo se administran, dentro de una empresa familiar, las tareas y el enfoque en el corto y largo plazo?

-Con mis hermanos y primos y con la parte gerencial nos reunimos periódicamente y armamos estrategias de mediano plazo. También pedimos colaboración a la segunda generación, que es la que tiene que pensar en el largo plazo. Por suerte todos somos distintos y como no pensamos de la misma manera hay diversidad de opiniones.

-¿Cómo se maneja con la competencia?

-Justamente estaba leyendo el libro de mi competencia, sobre el éxito de Starbucks. Me encanta la competencia cuando es de nivel. No me asusta ni me pone mal que vengan nuevas cadenas. Al contrario, las veo como futuros posibles clientes porque tenemos desarrollado un perfil muy industrial destinado a abastecerlas. Las marcas internacionales que llegan al país enriquecen y categorizan el segmento. La peor competencia que existe es la que no paga impuestos, la que vende en negro, la que tiene envases truchos, la que no es creativa y se copia. Esa sí me molesta.

-En una compañía familiar, ¿de qué manera abordan la retención de talentos y la motivación del personal?

-Son temas muy importantes hoy. Tratamos de incentivar al personal todo el tiempo. Estamos en un momento de reactivación económica, de mayor consumo, en el que la gente está más contenta, con otro humor. Pero la inflación hizo que los salarios no alcancen. Claro que no es todo plata y hay que dar algún tipo de incentivos y tener una buena comunicación con el personal para conocer sus problemas y necesidades, que no siempre son económicas. Hay que incentivar a la gente para que trabaje contenta en un buen ambiente laboral, que tenga cariño por lo que hace y que se sienta comprometida con el trabajo. Esto es un tema cultural.

Al respecto, el ejecutivo agrega que “en la empresa trabaja mucha gente joven, es la mayoría. Cabrales no es un fin sino un medio para mucha gente. Pero tratamos de formar a la gente, que la compañía sea una especie de escuela, para que puedan ir creciendo. Y como casi todos son estudiantes o chicos recién recibidos, tratamos sobre todo de darles capacitación”.

Para Cabrales, el empresario actual cumple distintas funciones. “Si bien tiene una función subsidiaria, cuando el Estado no puede desarrollar alguna acción como ayudar a fundaciones y entidades de bien público, hoy el mayor desafío y la mejor ayuda puede ofrecerle a la sociedad es darle empleo”, señala y de inmediato grafica: “No estamos en Finlandia, Suiza o Alemania como para pensar más en los pingüinos con petróleo. Hoy es dar fuentes de trabajo, sin dejar de lado su función social”

-¿Qué recomienda hacer, según su experiencia, al momento de enfrentar una crisis?

-En Cabrales tuvimos una política de crecimiento constante pero prudente, sobre todo por ser una empresa familiar del interior de la provincia de Buenos Aires. Hubo épocas de crisis, que a mi me tocó pasar y a las generaciones anteriores también. En las situaciones críticas, lo importante es no quedarse inmóvil, saber que esos momentos van a pasar, seguir invirtiendo y fortaleciendo la marca, no bajar la calidad de los productos porque si bien se pueden perder consumidores, cuando el consumidor tiene poder de reacción vuelve a la marca de origen porque reconoce su calidad. Hay que tener una política que implique determinados sacrificios pero que a la larga va a traer satisfacciones.

-¿Y qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?

-Que lo más importante es la pasión y el compromiso con el que se hacen las cosas, que es preferible hacer y equivocarse. Que no es malo equivocarse, que hay que saber reconocerlo y que lo importante es mantenerse en actividad. Que a veces, en determinadas situaciones y decisiones, hay que ser arriesgado, pero que también a veces hay saber que manejarse con mayor prudencia.

Puntos Importantes

• Como integrante de la tercera generación, Martín Cabrales es actualmente el vicepresidente de la tradicional empresa familiar argentina fabricante de café. Como integrante de la tercera generación, Martín Cabrales es actualmente el vicepresidente de la tradicional empresa familiar argentina fabricante de café.

• Con 330 empleados, la casa central de Cabrales está ubicada en Mar del Plata, ciudad que vio crecer a la empresa. En Capital Federal, la familia tiene oficinas de venta y centros de distribución. Con 330 empleados, la casa central de Cabrales está ubicada en Mar del Plata, ciudad que vio crecer a la empresa. En Capital Federal, la familia tiene oficinas de venta y centros de distribución.

• "La figura de mi padre, actual presidente, me marcó a fuego. Es una figura muy fuerte. Con sus 68 años, es una persona muy dinámica, es un gran líder”, asegura el ejecutivo.

• Para que todo marche correctamente, evitar los conflictos y planear la sucesión, la tercera generación de los Cabrales no sólo consulta a especialistas en empresas familiares sino que incluso confeccionó un protocolo. Para que todo marche correctamente, evitar los conflictos y planear la sucesión, la tercera generación de los Cabrales no sólo consulta a especialistas en empresas familiares sino que incluso confeccionó un protocolo.

• "Hay que incentivar a la gente para que trabaje contenta en un buen ambiente laboral, que tenga cariño por lo que hace y que se sienta comprometida con el trabajo", destaca el vicepresidente.
  

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
© infobaeprofesional.com