¿Cómo elaborar una estrategia cuando el futuro es indescifrable? Aprenda de Bill Gates

En 1987, Bill Gates enfrentaba un dilema crucial que podía hundir a su compañía o llevarla a la cumbre. Todo dependía de una decisión estratégica en un ambiente impredecible...

El artículo Creating Strategy in an Unknowable Universe de Harvard Business School nos sitúa en 1987. La industria de las computadoras personales crece a todo vapor. La mayoría de las máquinas corren bajo MS-DOS, el sistema operativo que Bill Gates compró a un programador de Seattle para luego vender la licencia de su uso a IBM. Pero el DOS está en decadencia. Los usuarios se están inclinando por un sistema operativo más amigable gráficamente que permita aprovechar al máximo el potencial de la nueva generación de computadoras. Poderosos competidores se preparan para posicionarse un mercado billonario.

IBM está desarrollando su propia plataforma: la poderosa OS/2. AT&T, Sun Microsystems y Xerox se aliaron para mejorar el sistema Unix. Apple, por su parte, sigue apostando por su modelo Macintosh. Es un escenario altamente fluctuante e impredecible.

Ahora, póngase en los zapatos de Bill Gates. Usted tiene tres opciones:

1. Poner todas las fichas en el desarrollo de un nuevo sistema operativo llamado Windows y competir contra gigantes como IBM y AT&T.
2. Abandonar el mercado de los sistemas operativos y apostar por nuevos nichos en el desarrollo de aplicaciones menores.
3. Vender la compañía a la competencia.

Muchos creen que Gates eligió la primera opción. Error. El CEO de Microsoft no puso todas las fichas sobre Windows sino que, ante la incertidumbre, elaboró una serie de estrategias simultáneas. Gates sabía que IBM era la principal amenaza. El gigante estaba poniendo toda la carne en el asador para convertirse en líder del mercado de los sistemas operativos de la mano del OS/2. El sistema Unix era también una amenaza (aunque menor que IBM).

¿Cuál fue la respuesta de Bill?

1) Siguió invirtiendo en el desarrollo del MS-DOS para satisfacer su base actual de clientes.

2) Compró una compañía desarrolladora de Unix, en caso de que finalmente aquel sistema se impusiera en el mercado.

3) Siguió invirtiendo en el desarrollo de aplicaciones menores, en caso de que se viera forzado a abandonar el mercado de los sistemas operativos.

4) Realizó una fuerte inversión en el desarrollo de Windows.

Todos sabemos cómo terminó la historia. Windows fue el gran ganador. Pero la estrategia de Gates no deja de ser notable. En lugar de intentar predecir el futuro y apostar todo por su intuición, diseñó una serie de planes alternativos de negocios para su empresa. Así, podría esperar la evolución del mercado para decidir por cuál jugarse. Cuando Gates vio que Unix y OS/2 fracasaban, apostó todo por Windows y se convirtió en el hombre más rico de la Tierra.

Según el estudio de Harvard, en ambientes de negocios fluctuantes, cuando el futuro es impredecible, mejor reducir el riesgo elaborando planes de negocio para distintos escenarios. El proceso debe tener la flexibilidad suficiente para elegir finalmente qué plan adoptar una vez que el panorama se va despejando. Por lo tanto, advierte el estudio, en lugar de pensar a la estrategia como un plan basado en predicciones del futuro es mejor enfocarla como un portafolio de experimentos.

De la redacción MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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¿Cómo elaborar una estrategia en un mundo de incertidumbre?

Vivimos en un mundo dinámico e incierto. En este marco, las estrategias basadas en un enfoque estático están destinadas al fracaso. ¿Cómo gestionar la incertidumbre para tomar las mejores decisiones?

Por Marcelo Manucci

Este es el momento del año en el que llegamos al final de un ciclo económico y pensamos en las variables para el período entrante.

El ejercicio nos adentra en un territorio desconocido, en situaciones y eventos que todavía no existen pero que impactarán sobre los futuros proyectos.

Así, ¿cómo gestionar esta incertidumbre sobre el futuro para ser operativos en el presente?


El método comienza por un análisis que define el mapa de la realidad de la empresa mediante el diseño de sus productos, la definición de los competidores, la selección de segmentos, la percepción de posibilidades y el análisis de amenazas.

En este ejercicio, la compañía construye su territorio de acción y, al mismo tiempo, marca los límites de su horizonte de desarrollo.

No obstante, el contexto no es estático sino que las condiciones cambian incesantemente.

Así, una empresa que diseñe sus acciones presentes con herramientas basadas en modelos estáticos entrará en un desconcierto estratégico que la dejará vulnerable frente a su futuro.

Por lo tanto, el desafío fundamental para mantener la operatividad y actualidad del mapa corporativo radica en un correcto análisis del entorno económico actual.

Las claves para incorporar la dinámica en los análisis de competitividad radican en la consideración de tres ejes estratégicos:

1) Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando de nuevas variables de análisis e integrando diversos puntos de vista

2) Generar valor en las propuestas definiendo un ofrecimiento que trascienda las categorías cotidianas

3) Diseñar modelos dinámicos de gestión basados en la complejidad del contexto y no los clásicos planes estratégicos sustentados en la linealidad del tiempo.

¿Cómo prepararse para mantener un territorio dinámico?

En primer lugar, es necesario mantener una visión estructural de la actividad. Ante la intensidad del "día a día", el proyecto estratégico es lo primero que se pierde de vista.

En segundo lugar, es necesario integrar la diversidad para ampliar la capacidad de lectura del contexto. Ser permeable a diferentes perspectivas (técnicas, culturales, metodológicas, etc.), permite una estructura abierta a nueva información y nuevas interpretaciones de las situaciones del presente.

En tercer lugar, es necesario gestionar la información de modo tal de crear un contexto de significación para integrar los movimientos del entorno e interpretar los datos del contexto en función de los objetivos corporativos.

En definitiva, toda estrategia corporativa implica una apuesta de crecimiento que, además de competir contra otras estrategias, compite con un contexto dinámico e incierto.

En este sentido, la posición frente a la incertidumbre implica la articulación de tres procesos: el diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización define y participa en su contexto cotidiano.

Este enfoque es fundamental para que un grupo de personas sea capaz de llevar adelante un proyecto común ante la complejidad de los acontecimientos.

Así, para empezar a evaluar la situación de su empresa. Empiece por responder a las siguientes preguntas:

1) ¿Qué es lo que su organización entiende acerca del futuro?

2) ¿Podría cambiar su espacio de competencia en el futuro?

3) ¿Cómo podrían afectar esos cambios a sus actividades?

4) ¿Tendría oportunidades en esos futuros espacios?

5) ¿Quien está pensando en eso en la organización?

Marcelo Manucci
Profesor en la Cátedra de Comunicación Institucional en UCA (Argentina), en la Maestría en Administración en la Universidad del Rosario (Bogotá - Colombia) y en la Maestría en Comunicación en la Universidad Javeriana en Bogotá (Colombia). Autor de La estrategia de los cuatro círculos

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Las 20 claves que siguió Warren Buffet para lograr su fortuna

El genio de las finanzas y el segundo hombre más rico del mundo apeló a una serie de reglas que le permitieron alcanzar el éxito a partir de una operación de apenas u$s100. Sin embargo, los especialistas aseguran que son pocos los hombres de negocios que pueden aplicarlas exitosamente

El segundo hombre más rico del mundo, Warren Buffet, enumeró los 20 principios básicos que posibilitaron gran parte de su éxito. Pero, aunque estas indicaciones para invertir y ganar en la bolsa parecen sencillas a simple vista, los especialistas aseguran que son pocos quienes pueden seguirlos y aplicarlos con éxito.

Buffet es un inversor que hizo su fortuna solamente comprando y vendiendo acciones y que hoy es la persona más influyente del mercado financiero estadounidense.


Este genio de las finanzas compró su primera acción a los once años, aunque dice que se arrepiente de haberlo hecho "tan tarde". A los 14 adquirió una pequeña granja con los ahorros que consiguió repartiendo periódicos y aún vive en la misma casa de tres dormitorios en Omaha, que compró hace 50 años cuando se casó.

Esas fueron parte de sus claves para convertirse en millonario, tal como lo reveló en una reciente entrevista a la CNBC.

Según los operadores, Buffet, hoy conocido como “el oráculo de Omaha”, empezó a operar con u$s100 propios y llegó hoy a una fortuna de u$s52 mil millones. Básicamente, las veinte reglas de su éxito, fueron:

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas.

2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores.

3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones.

4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado.

5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa.

6. El optimismo es el enemigo del comprador racional.

7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor.

8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza.

9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios.

10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes.

11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años.

12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio.

13. Invierta siempre a largo plazo.

14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”.

15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo.

16. Compre un negocio, no alquile las acciones.

17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola.

18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas.

19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones.

20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico.

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

* Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas.

* No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.

* Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.

* Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.

* Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.

* Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.

* Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.

* No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.

* No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:

* Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.

* Vive tu vida tan simple como eres.

* No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.

* No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.

* No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.

* Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El hombre en cuestión nació en 1930 en Omaha, Estados Unidos, y desde niño aprendió el funcionamiento de las altas finanzas ya que su padre era un broker. Estudió en las universidades de Wharton y Columbia para luego comenzar su carrera como vendedor de inversiones y analista de Bolsa en la firma de su padre.

En 1965 adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. En los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22 por ciento.

El año pasado, Buffet decidió donar 85% de su fortuna a instituciones benéficas y, entre estas donaciones, le otorgó u$s31.000 millones a la fundación del matrimonio Gates.

El señor Buffett declaró que virtualmente toda su fortuna pasará a la Fundación Buffett. Se opone al principio de transferir grandes fortunas de una generación a otra.
El segundo hombre más rico del mundo, Warren Buffet, enumeró los 20 principios básicos que posibilitaron gran parte de su éxito. Pero, aunque estas indicaciones para invertir y ganar en la bolsa parecen sencillas a simple vista, los especialistas aseguran que son pocos quienes pueden seguirlos y aplicarlos con éxito.

Buffet es un inversor que hizo su fortuna solamente comprando y vendiendo acciones y que hoy es la persona más influyente del mercado financiero estadounidense.

Este genio de las finanzas compró su primera acción a los once años, aunque dice que se arrepiente de haberlo hecho "tan tarde". A los 14 adquirió una pequeña granja con los ahorros que consiguió repartiendo periódicos y aún vive en la misma casa de tres dormitorios en Omaha, que compró hace 50 años cuando se casó.

Esas fueron parte de sus claves para convertirse en millonario, tal como lo reveló en una reciente entrevista a la CNBC.

Según los operadores, Buffet, hoy conocido como “el oráculo de Omaha”, empezó a operar con u$s100 propios y llegó hoy a una fortuna de u$s52 mil millones. Básicamente, las veinte reglas de su éxito, fueron:

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas.
2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores.
3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones.
4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado.
5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa.
6. El optimismo es el enemigo del comprador racional.
7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor.
8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza.
9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios.
10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes.
11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años.
12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio.
13. Invierta siempre a largo plazo.
14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”.
15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo.
16. Compre un negocio, no alquile las acciones.
17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola.
18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas.
19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones.
20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico.

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

• Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas.
• No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.
• Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.
• Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.
• Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.
• Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.
• Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.
• No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.
• No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:
• Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.
• Vive tu vida tan simple como eres.
• No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.
• No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.
• No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.
• Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El hombre en cuestión nació en 1930 en Omaha, Estados Unidos, y desde niño aprendió el funcionamiento de las altas finanzas ya que su padre era un broker. Estudió en las universidades de Wharton y Columbia para luego comenzar su carrera como vendedor de inversiones y analista de Bolsa en la firma de su padre.

En 1965 adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. En los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22 por ciento.

El año pasado, Buffet decidió donar 85% de su fortuna a instituciones benéficas y, entre estas donaciones, le otorgó u$s31.000 millones a la fundación del matrimonio Gates.

El señor Buffett declaró que virtualmente toda su fortuna pasará a la Fundación Buffett. Se opone al principio de transferir grandes fortunas de una generación a otra.

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¿Quiere retener a sus empleados? ¡Haga que se diviertan!

No más lugares de trabajo lúgubres o aburridos. Lo último para que los empleados se relajen y se vuelvan más productivos son los ambientes divertidos, con espacios para juegos, consolas, y música. Pase, vea y disfrute de las ideas de Globant, una empresa que hizo de la diversión de sus empleados una bandera.

iEco.com.ar


La elección del nombre tiene todo un doble sentido: Globant Tech Park. Suena mucho a Silicon Valley, pero también a Disney World o Epcot Center. Y no es para menos, en este parque tecnológico no sólo hay computadoras y mucho software sino también lo último en diversión para empleados: pantallas de plasma, dvds, play stations y jueguitos, salas de música, guitarras eléctricas, baterías y hasta bolas espejadas (si, las mismas de los boliches.), mechadas con pufs coloridos, expendedoras de golosinas y decenas de fuentes con frutas. Un legendario scalextric, mesas de ping pong y metegoles configuran un escenario más que atractivo para los empleados. Están disponibles 24 horas para que los usen mientras trabajan.

La idea fue de los dueños de Globant, una empresa desarrolladora de software. Aseguran que relaja a su gente y que la vuelve mucho más productiva, además de que es el lugar en el que siempre soñaron trabajar. Al revisar la historia de esta joven compañía –fue fundada en 2003- parece que sus directivos tienen en razón: en menos de tres años pasaron de 4 empleados a más de 600 y a tener oficinas en La Plata, Tandil, Buenos Aires, Londres, Boston, Silicon Valley, Phoenix, DF mexicano. Pase, vea ¡y copie sus ideas!

http://www.ieco.com.ar/notas/2007/11/28/01551487.html

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Conversaciones laborales: ¿cuándo hablar y cuándo callarse la boca?

En muchos casos, basta con un solo comentario fuera de lugar para que se destruya definitivamente la armonía de un grupo de trabajo. Cualquier manager debería preocuparse por saber cuándo hablar y cuándo callar...

Dirigir un negocio implica cooperar continuamente con personas que tienen distintas creencias, opiniones y perspectivas que nosotros. Las divergencias son, desde luego, positivas porque manifiestan la diversidad existente en cualquier organización.

De hecho, los expertos en recursos humanos suelen recomendar cada vez más la formación de grupos diversos. Tenemos buenas razones para creer que las interacciones entre personas de distintos orígenes e intereses potencian la creatividad.


Sin embargo, al mismo tiempo, los grupos de trabajo diversos también pueden convertirse en verdaderas bombas de tiempo por las inevitables fricciones que suelen producirse entre sus miembros, fricciones que deben manejarse con el mayor tacto posible.

Según el artículo How to hold a Risky Conversation de la American Management Association, las escuelas de negocios tienen innumerables programas donde se enseñan las más variadas teorías sobre el liderazgo pero carecen de cursos donde se enseñe a los futuros managers desenvolverse en conversaciones difíciles, conversaciones donde basta una sola palabra fuera de lugar para que se arruine por completo una relación.

Así, muchos ejecutivos suelen estar escasamente preparados para esquivar las temibles trampas de la comunicación, esas trampas que nos llevan a adoptar una posición defensiva (reaccionando con sarcasmos y agresiones) a la primera percepción negativa que recibimos del otro.

Desde luego, la forma de evitar estos comportamientos no puede aprenderse completamente en los libros. La experiencia es el mejor maestro. Sin embargo, al menos pueden ofrecerse algunos tips para orientarse en la difícil tarea de saber qué decir, cuándo decirlo y, lo más importante, cuándo mantener la boca cerrada.

1) Brindar seguridad

Si quiere evitar que el otro se ponga a la defensiva, hágalo sentir seguro. Empiece su próxima conversación crucial comunicando su intención de colaborar. Cuando el otro se sienta respetado y confíe en sus motivaciones, bajará la guardia y se abrirá un diálogo cordial.

2) Pensamiento inverso

La mayoría toma la decisión de hablar o no a través de una evaluación de los riesgos de abrir la boca. Sin embargo, señala el artículo de la American Management Association, mejor adoptar la perspectiva inversa.

Es más conveniente evaluar los riesgos de guardar silencio: ¿cuál será el costo para la empresa (y para mí) si me guardo mi opinión? ¿Qué información importante poseo que justifique su comunicación?

A través de este sencillo método, podremos evitar hablar en situaciones en que lo mejor sería mantener la boca cerrada.

3) Separar a la persona del problema

Uno de los principales errores que solemos cometer en las conversaciones consiste en intervenir cuando estamos irritados con la opinión de un colega. Así, nuestras emociones negativas hacia el otro se cuelan en el debate.

Por lo tanto, antes de abrir la boca, separe a la persona del problema. Recuerde en todo momento que cualquier conversación laboral es, básicamente, una comunicación entre personas con el objetivo de resolver un problema.

En definitiva, la palabra es un poderoso método de acción y motivación. Pero esas meras vibraciones del aire también pueden ser tremendamente destructivas. Entonces, antes de abrir la boca, recuerde una célebre máxima del inmortal Groucho Marx: "Es mejor estar callado y parecer tonto que hablar y despejar las dudas definitivamente".

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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Baring perdió 1.200 millones en un mes y quebró. Un ejemplo de mala gestión del riesgo...

El risk management es uno de los pilares de la gestión financiera. Muchas espectaculares quiebras bancarias se habrían evitado con su buena aplicación...

Por Dr. Marcelo Pedro Dabós

Inglaterra, febrero de 1995: el banco inglés Baring quiebra como resultado de tremendas pérdidas en sus posiciones de futuro del índice de acciones japonesas. El ejecutivo Nick Leeson había comprado ocho mil millones de dólares en futuros, apostando al alza del índice Nikkei de la bolsa de Tokio. Pero el índice se desplomó, en parte por el terremoto de Kobe. En sólo un mes, Baring perdió 1.200 millones de dólares y terminó en la quiebra.

Septiembre de 1995: un incidente similar ocurrió en la sucursal neoyorkina del banco japonés Daiwa. El responsable fue Toshihide Iguchi quien perdió 1.100 millones de dólares especulando con bonos. Si bien el banco Daiwa (décimo de Japón) no quebró, perdió los beneficios de todo un año.


Como demuestran estos ejemplos, el riesgo es omnipresente en la vida empresarial. Y las grandes empresas comerciales (con los bancos a la cabeza), están cada día más atentas a los riesgos que asumen en todas sus operaciones. Incluso, han establecido puestos gerenciales que informan de los riesgos al directorio y colaboran con el resto de las áreas de la organización.

Particularmente, entre otros, los bancos asumen tres tipos de riesgos comunes:

1) Riesgo de mercado

El riesgo de mercado puede definirse como la incertidumbre sobre los beneficios resultantes de cambios en las condiciones de mercado tales como el precio de un activo, tasas de interés, volatilidad del mercado y su liquidez.

Este riesgo surge cuando un banco se dedica activamente al comercio de activos, deudas y derivados en lugar de tenerlos para inversiones a largo plazo, como fondeo o cobertura.

En los Estados Unidos grandes intermediarios financieros como Merrill Lynch, Salomon Brothers y J.P. Morgan han sufrido fuertes pérdidas en estas actividades lo que ha generado preocupación entre reguladores y analistas.

Para lidiar con estas situaciones, estos grandes bancos han adoptado una serie de medidas para identificar, medir y controlar riesgos de mercado. J.P.Morgan, por ejemplo, elaboró el conocido modelo "Risk Metrics" para medir cuánto puede potencialmente perder si las condiciones del mercado se movieran de manera adversa en todas sus posiciones y en todas sus sucursales. El objetivo: reducir a un número toda la información de la institución sobre sus riesgos de mercado.

2) Riesgo de crédito

El riesgo de crédito surge de la posibilidad de que los préstamos otorgados por el banco puedan no ser pagados en tiempo y forma.

Para enfrentar este riesgo, Credit Suisse Financial Product (CSFP) desarrolló un modelo llamado Credit Risk + que aconseja los montos a previsionar para minimizar el riesgo de crédito. En 1997, J.P. Morgan introdujo su modelo "Credit Metrics" donde se pregunta: "¿Si el próximo período es malo, cuanto voy a perder en mi portafolio debido al riesgo crediticio?"

3) Riesgo operativo

De los diferentes tipos de riesgos que enfrentan bancos y empresas, el riesgo operativo se encuentra entre los más devastadores y difíciles de anticipar. Su aparición puede resultar en un dramático colapso en el valor de la firma.

El espectacular colapso de Barings en 1995, el ataque terrorista en el World Trade Center, los 691 millones de pérdidas por fraudes que reportó el Allied Irish Bank en 2002 y la gran falla eléctrica que afectó a 50 millones de personas en el noreste de los Estados Unidos y Canadá en agosto de 2003 son casos concretos, pero muy diferentes, de riesgo operativo.

Bancos y empresas están estableciendo posiciones de gerencia para manejar estos riesgos resultantes de inadecuados o fallidos procesos internos (ya sea de las personas o de los sistemas) o debido a eventos externos. Típicamente son errores en el procesamiento de transacciones, fallas en los sistemas informáticos, robo y fraude, juicios y actividades, de empleados o terceros, que lleven a pérdidas o daños en los activos.

Estos tres son los principales riesgos identificados por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea que representa a los Bancos Centrales de Alemania, Bélgica, Canadá, España, Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña, Holanda, Italia, Japón, Luxemburgo, Suecia y Suiza. El comité fue establecido en 1974 y se reúne cuatro veces al año para desarrollar estándares de supervisión bancaria y guías de mejores prácticas para los sistemas bancarios nacionales.

En junio de 1999, el Comité lanzó una propuesta para un Nuevo Marco de Adecuación de Capital conocido como Basilea II. Los tres pilares del control bancario son, según Basilea II; la adecuación de capital por riesgo de mercado, de crédito y operativo; la supervisión bancaria por parte del Banco Central del país en cuestión y la disciplina de mercado. Esto dio un impulso notable a la elaboración de modelos para medir riesgo operativo, los cuales están en constante desarrollo.

Para aprender sobre riesgo operativo, ver, por ejemplo, entre otros muchos:

Christopher Marshall, "Measuring and Managing Operational Risks in Financial Institutions: Tools, Techniques and Other Resources", Wiley Finance, Singapore, 2001; Nigel Da Costa Lewis, "Operational Risk with Excel and VBA: Applied Statistical Methods for Risk Management", Wiley Finance, Hoboken, New Jersey, 2004 y Ellen Davis (ed.), "The Advanced Measurement Approach to Operational Risk", Risk Books, London, 2006

Dr. Marcelo Pedro Dabós
Fundador y ex Director del Posgrado en Finanzas y ex Director del Departamento de Economía de la Universidad de San Andrés. El autor es Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago

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Revelan cuáles son las mejores compañías en desarrollar líderes

La filial local de la firma Hewitt Asociates adelantó en forma exclusiva a infobaeprofesional.com el relevamiento realizado junto con la revista Fortune. A nivel local, la elegida fue Cargill. Conozca las cinco áreas que separan a las Mejores Compañías para Líderes Globales del resto

Las Mejores Compañías para Líderes fueron seleccionadas y clasificadas por un panel de jueces, en base a criterios que incluyen prácticas de liderazgo, reputación de la compañía, cultura y valores de liderazgo y el desempeño del negocio. En el estudio, realizado a nivel mundial por Hewitt Associates, en asociación con The RBL Group y la revista FORTUNE. Se destacaron a nivel global las empresas General Electric, Procter & Gamble y Nokia, ocupando el primer, segundo y tercer lugar del ranking.

		Las Mejores Compañías para Líderes fueron seleccionadas en base a criterios que incluyen prácticas de liderazgo, reputación de la compañía, cultura y valores de liderazgo y el desempeño del negocio.
		A nivel regional, la lista fue encabezada por la brasileña Natura. En el tercer puesto se ubica Cargill (Argentina, América latina).
		Si bien la investigación se hace desde hace varios años en EEUU, Europa y Asia, esta fue la primera vez que se hizo en Latinoamérica. Se presentó un total de 550 empresas.
		Desde Hewitt aseguran que todas las Mejores Compañías para Líderes, no sólo poseen estas características, sino que las mismas son parte de sus ADN.
		En América latina se halló un enfoque apasionado en el talento y el desarrollo de líderes, con prácticas personalizadas y adaptadas a los individuos con alto potencial.

A nivel regional, la lista fue encabezada por la empresa brasileña de cosméticos Natura y seguida en el tercer puesto se ubica Cargill (Argentina, América latina), según adelantaron a infobaeprofesional.com desde la filial local de la consultora.

El estudio global se compone de aproximadamente 550 organizaciones globales con un promedio de 27,000 empleados. Casi el 70 por ciento de las compañías participantes tiene ingresos de $500 M o más. Si bien la investigación se hace desde hace varios años en Estados Unidos, Europa y Asia, esta fue la primera vez que se hizo en Latinoamérica. De Argentina se presentaron 14 compañías, sin contar las que empezaron y abandonaron el proceso.

En diálogo con infobaeprofesional.com, el gerente general para Argentina y Chile, Patricio Benegas, contó que "el estudio arrancó en abril y se terminó a fines de agosto, ya que es un trabajo de mucho detalle. Se hace un relevamiento de toda la documentación que tiene la compañía para ver como están sus políticas y sus prácticas, y después se va a la compañía para entrevistar a los ejecutivos y entrar incluso en los sistemas para ver como esta todo comunicado”.

Las cinco mejores compañías en América Latina seleccionadas por su gran desempeño en el desarrollo de líderes fueron:

"Me tocó entrevistar al personalmente al director de Recursos Humanos de Cargill Latinoamérica y al CEO de la región. Y esto se hizo con 550 empresas en todo el mundo. Es un trabajo de un esfuerzo enorme porque después toda esta información hay que procesarla, analizarla, categorizarla ya que después pasa a un panel de jueces, quienes hacen un dictamen en base los datos que se les otorga", agregó Benegas.

Con relación a Cargill, Benegas señaló que "para mi resaltó en varios aspectos. En primer lugar, mostraron todos sus procesos en cuanto a la formación de bancos de talentos y a los programas que tienen para desarrollar a los líderes, como así también la manera en que combinan estas prácticas con los resultados del negocio, es decir, cómo alinean estas prácticas con la gestión".

En las charlas que el gerente para Argentina y Chile de Hewiit mantuvo con los directivos de la empresa, "me dieron ejemplos muy claros de lo que hacen día a día, del tiempo que el desarrollo del liderazgo ocupa en sus agendas, por lo que Cargill se destacó por todos lados. Y esto a su vez se cruza con el resultado de la compañía, y por demás está decir que a ellos les va muy bien".

Entre las mejores compañías, Hewitt encontró una característica clave que las separa del resto: todas hacen del liderazgo una parte vital de la esencia de la organización.

A su vez, la investigación halló específicamente que las prácticas de liderazgo de las Mejores Compañías Globales ─ sea en Estados Unidos, América latina, Asia-Pacífico o Europa ─ son una parte inherente de la cultura y que el desarrollar futuros líderes es simplemente una manera de operar, la cual debe estar integrada con las actividades diarias del negocio.

Al respecto, Craig Bruce, líder de la práctica de Efectividad Organizacional y Talento de Hewitt Associates en América latina, comentó: “En un mercado global, cada vez más complejo, las compañías que deseen ser exitosas deben maximizar su talento y desarrollar prácticas de liderazgo consistentes alrededor del mundo. El hacer esto requiere enfoque, pasión y compromiso con el desarrollo de líderes”.

En este sentido, el ejecutivo de Hewitt destacó que todas las Mejores Compañías para Líderes, no sólo poseen estas características, sino que las mismas son parte del ADN de la compañía.

“Al tener prácticas de liderazgo y procesos apropiados, un enfoque en el talento crítico en todos los niveles y un deseo continuo de mejorar, las Mejores Compañías para Líderes tienen culturas que nutren y desarrollan su talento y una reputación de hacerlo de manera exitosa”, añadió Craig.

En tanto, Dave Ulrich, socio y fundador de The RBL Group y profesor de Negocio en Ross School of Business sostuvo que “estas empresas presentan una inversión significativa en el desarrollo de una imagen de liderazgo que las separa del resto. Poseen una reputación sólida en el desarrollo de líderes excepcionales, satisfaciendo así las expectativas de sus clientes e inversionistas”.

La región
En América latina, Hewitt encontró que muchas organizaciones tienen las prácticas y los procesos de desarrollo de liderazgo establecidos en sus fundamentos.

Desde el directorio y el gerente general, encontraron un enfoque apasionado en el talento y el desarrollo de líderes, con prácticas personalizadas y adaptadas a los individuos con alto potencial.

Así, a través de su investigación, Hewitt identificó cinco áreas fundamentales que separan a las Mejores Compañías para Líderes Globales de otras compañías en todo el mundo:

• Un enfoque en el crecimiento y la globalización. Cerca del 70 por ciento las Mejores Compañías identificó el crecimiento del negocio como el reto principal dentro de los próximos tres a cinco años, comparado con aproximadamente la mitad (51%) del resto de las empresas que participaron en el estudio.

Mientras que hay muchos asuntos prioritarios que se interponen entre sí, las Mejores Compañías Globales miran más allá de límites tradicionales para anticipar la siguiente ola de expansión, mientras se preparan activamente para ella.

A su vez, las Mejores Compañías Globales identificaron la expansión hacia nuevos mercados como su segundo desafío más grande, seguido por la globalización y la presión de manejar costos.

• Dedicación al desarrollo de un banco de talento global. La mayoría de las Mejores Compañías Globales (85%) expresó que actualmente cuentan con el banco de talento que necesitan para ser exitosas en el futuro, comparado con el 42 por ciento del resto de las firmas participantes.

“El éxito futuro de una organización descansa en las manos de sus líderes, quienes están capacitados para manejar y dirigir una compañía internacional, lo que les requiere tener una mentalidad de desarrollo continuo,” sostuvo Selva Arrues-Blum, líder regional del estudio para América latina.

Al respecto, Arrues-Blum agregó que los líderes de las Mejores Compañías Globales entienden esto y desafían a sus empleados a tomar nuevos puestos y adquirir nuevas experiencias, ya sea moviéndose a otro país, línea de negocio, función, o simplemente asumir mayor responsabilidad.

Además de asignaciones formales, los líderes de las Mejores Compañías Globales toman un interés personal y activo en desarrollar y preparar a la siguiente generación de líderes a través de mentoría informal, adaptadas al individuo con potencial.

• Una estrategia de negocio atada al desarrollo de líderes. La investigación de Hewitt revela que las Mejores Compañías Globales creen apasionadamente que el liderazgo debe estar alineado a sus estrategias de negocio.

Así, el 85 por ciento se asegura de que la selección y el desarrollo de líderes estén alineados con sus estrategias de negocio, comparado con una tercera parte (32%) del resto de las compañías.

Además, el 85 por ciento de las Mejores Compañías Globales dice que el desarrollo de líderes es de alta prioridad para la alta gerencia de la organización, comparado con el 45% de las otras empresas.

• Compromiso de la alta gerencia en desarrollar líderes. Según el estudio, la alta gerencia de las Mejores Compañías Globales, particularmente los CEO o gerentes generales, lideran los programas de desarrollo de líderes e invierten una cantidad de tiempo significativa en asuntos de liderazgo en todos los niveles, desde la junta directiva hasta el primer nivel de gerencia.

El 85 por ciento de la alta gerencia de las Mejores Compañías Globales afirmó que invierten por lo menos el 20% de su tiempo en iniciativas de desarrollo de liderazgo, comparado con la mitad (52 por ciento) del resto de las organizaciones que participaron.

• Expectativas claras de los comportamientos de liderazgo deseados. En las Mejores Compañías Globales, el uso de competencias de liderazgo provee claridad sobre los comportamientos que esperan de sus líderes.
  
  Los datos señalan que la mayoría (85 por ciento) creen que los comportamientos de liderazgo deseados están bien establecidos en todos los niveles de la organización, comparado con el 37 por ciento de las otras organizaciones.
  
  Estos modelos de competencias son constante y consistentemente aplicados en toda la organización y las expectativas se refuerzan a través de diversos mecanismos, incluyendo comunicación, manejo del desempeño, compensación, adiestramiento y selección de empleados de alto potencial.

“Las compañías globales de hoy enfrentan un número de desafíos empresariales implacables, incluyendo el convertirse en una organización más eficiente con un crecimiento agresivo, en medio de una competencia intensa y un ámbito de negocio global”, señaló Bruce, y agregó: “Hoy, los líderes deben tener la capacidad de dirigir organizaciones complejas con alcance y escala global, ser visionarios, demostrar los niveles más altos de ética y entender el negocio como un conjunto total”.

A modo de conclusión, el estudio de Hewitt postula que “es evidente que las Mejores Compañías Globales llevan arraigado el liderazgo en cada aspecto del negocio ─ no es simplemente un asunto más en la lista de ‘cosas para hacer’. Este modo de pensar diferencia a una empresa exitosa del resto”.

Metodología del estudio
La invitación a las empresas que desearan participar fue pública y no tuvo costo alguno Hewitt, The RBL Group y la revista FORTUNE utilizaron un proceso de análisis de tres pasos para identificar a las compañías finalistas.

Esto incluyó la evaluación de respuestas del cuestionario, conducir entrevistas exhaustivas y analizar el desempeño financiero en relación a la industria.

La información recabada fue provista a un grupo de jueces expertos en cada región para seleccionar y clasificar la lista de las Mejores Compañías para Líderes del 2007 en Asia-Pacífico, Europa, América latina y Estados Unidos. Luego, un panel separado de jueces, integrado por un representante de cada panel regional, evaluó a todas las empresas y seleccionó y clasificó a las mejores.

"Cuando las contactamos, las empresas se mostraron muy interesadas, algunas porque estaban convencidas de que tienen buenas prácticas y les interesaba compartir lo que hacen, y otras me manifestaron que si bien no creían que iban a salir entre las mejores, les interesaba saber como están, ya que este estudio se cierra con la entrega de informesen forma gratuita para que puedan hacer bench marking", comentó Benegas, y agregó: "la invitación se hace gratis para de alguna manera evitar la especulación de que la gente paga para salir".


Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
© infobaeprofesional.com

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Un ejecutivo furioso al gerente de IT: "¿Este pequeño cambio llevará tres meses de trabajo?"

Cada pequeña tarea de IT parece insumir un tiempo y un presupuesto desproporcionados para la percepción del ejecutivo sobre la complejidad del trabajo. ¿Por qué? ¿Cómo remediarlo?

Wal-Mart, Fedex y Dell son algunas empresas que han convertido a la alineación de sus proyectos de IT con las prioridades de negocio en una gran ventaja competitiva. Gracias a un cuidadoso planeamiento del diseño e implementación de IT a lo largo de las distintas áreas, han logrado construir completos sistemas de información para coordinar con la máxima eficiencia sus operaciones.

Sin embargo, sostiene una investigación del MIT, estas organizaciones son una excepción. En la mayoría de las empresas, es común la existencia de un abismo de incomprensión entre los ejecutivos responsables del negocio y los encargados de los sistemas de información.

Los ejecutivos no comprenden por qué todos los proyectos parecen convertirse en agujeros negros que consumen enormes cantidades de dinero (y, para colmo, nunca cumplen los plazos previstos para la implementación).

Si usted es un ejecutivo que, sin saber mucho de tecnología, ha tenido que lidiar con gente de IT, en más de una oportunidad le habrá ocurrido de reprocharles: "¿Este ínfimo cambio en el sistema llevará tres meses de trabajo? ¿Qué hacen ustedes con su tiempo? ¡Lo necesito mañana mismo!"

Desde luego, la persona de IT intentará explicarle que el cambio, aunque parezca sencillo, exige ajustes en decenas de lugares porque, a lo largo del tiempo, la organización ha implementado proyectos incompatibles en distintas áreas sin una preocupación por la coherencia global.

En efecto, esto es resultado de una falta de alineación entre las prioridades de negocio y los proyectos de tecnología. Con frecuencia, cada área implementa soluciones de IT destinadas a resolver sus problemas específicos.

Así, advierten los investigadores del MIT, los sistemas de información de la empresa acaban siendo un enjambre de implementaciones inconexas con programas superpuestos e incompatibles.

Para el conjunto de la organización, esto significa la pérdida de oportunidades para concretar economías de escalas. Y, para el ejecutivo, significa que aquel pequeño cambio que pide termina insumiendo largos meses de trabajo.

¿Cómo evitar estos problemas?

En primer lugar, advierte la investigación del MIT, es necesario partir de buen diagnóstico de la situación. Y éste debe hacerse sobre la base de una serie de preguntas para detectar adónde se encuentran los principales problemas:

1) ¿Nuestros proyectos de IT son finalizados en tiempo y forma? ¿Se cumplen los plazos? ¿Se cumple el presupuesto?

2) ¿Nuestros sistemas de IT son confiables?

3) ¿Existe, dentro de nuestro portafolio de aplicaciones, ciertos programas que realizan funciones similares?

4) ¿Estamos tercerizando las actividades correctas?

5) ¿Nuestra gente de IT comprende perfectamente las prioridades del negocio?

6) ¿Las prioridades de nuestros proyectos de IT se encuentran alineadas con las prioridades del negocio?

7) ¿Los ejecutivos participan activamente en los proyectos de IT?

8) ¿Nuestros sistemas de IT proveen a las áreas de negocio con la información correcta, bajo la forma correcta, en el momento correcto y en el lugar indicado?

Según los investigadores del MIT, prácticamente todas las causas de fracaso de los proyectos pueden encontrarse en estas preguntas. Así, cualquier intento por resolver la situación debería comenzar por encontrar respuestas para estos interrogantes.

En definitiva, si usted es un trabajador de IT (o un ejecutivo frustrado por la lentitud de la gente de sistemas) no se pierda esta investigación del MIT. Aquí hay muchos consejos útiles para que los proyectos de IT no queden desconectados de la estrategia corporativa. Así, quizá pueda evitar un sinnúmero de frustraciones.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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McDonald's versus parripollo, ¿cuál ofrece más oportunidades de crecimiento profesional?

Las franquicias tienen fama de ser las principales creadoras de trabajo precario y sin futuro. ¿Mito o realidad?

Cuando uno piensa en los empleados de McDonald's, suele no tener la mejor imagen de trabajo de alta calidad con perspectivas de crecimiento (de allí surge el término despectivo de "mcdonaldización").

Pero no sólo McDonald's suele asociarse con el trabajo precario. De hecho, la "mcdonaldización laboral" parece extenderse, en la mentalidad popular, a todos los negocios que funcionan bajo el modelo de franquicias.

¿Cuánto hay de cierto en el prejuicio? ¿Mito o realidad?

Esto es lo que se propone develar una investigación conjunta entre el profesor de Wharton, Peter Capelli y la profesora del Instituto de Empresa, Monika Hamori, una colaboradora de MATERIABIZ.

A través de un análisis comparativo entre firmas de la misma industria donde algunas funcionaban como franquicias y otras bajo el modelo tradicional, estos profesores descubrieron que los empleados de las franquicias disfrutaban de mejores condiciones que sus equivalentes.

Por un lado, las franquicias pagan mejores salarios. Por el otro, ofrecen mayores oportunidades de capacitación. McDonald's, por ejemplo, implementa un programa donde los empleados de todos sus locales deben atravesar por un mismo proceso de capacitación según prácticas estandarizadas.

"Pero claro", objetará alguno: "aprender a cocinar papas fritas o conocer las proporciones exactas de ingredientes del Big Mac no son precisamente habilidades que puedan servirle al empleado para un desarrollo ulterior de su carrera profesional".

Así, la inevitable (y apresurada) conclusión afirma que el trabajo en las franquicias es de baja calidad. No obstante, el razonamiento se construye sobre una visión sesgada de la situación. En efecto, la disyuntiva relevante para el trabajador no es "vender hamburguesas en McDonald's versus trabajar como programador en Google" sino "vender hamburguesas en McDonald's versus trabajar en el parripollo de la esquina".

Y, según los investigadores, si se comparan correctamente las alternativas, las franquicias suelen ofrecer mejores condiciones laborales.

Así, advierten, lo que parece determinar la vinculación popular entre franquicias y trabajo basura no es el carácter de franquicia sino la clase de negocios que suelen ser franquiciados. En efecto, las franquicias son más frecuentes en empresas de pocos empleados, escasos recursos y mercados donde el talento no suele ser la clave de la competitividad.

Así, suelen no existen las capacidades (o incentivos) para invertir en salarios demasiados elevados o capacitación de la mano de obra. En otras palabras, no hay incentivos para la retención y desarrollo del talento más que los incentivos que suelen existir en el parripollo de la esquina.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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