miércoles, 22 de abril de 2009

Videoconferencias última generación: casi un holograma

Las videoconferencias tradicionales abundan en molestos "delays" de sonido e imágenes de baja calidad. Una nueva tecnología permite celebrar una conferencia virtual como si usted tuviera a su interlocutor al lado suyo aunque esté a miles de kilómetros de distancia...

El ejecutivo típico de las décadas del '80 y '90 vivía prácticamente arriba de los aviones. Negociación con proveedores en Kuala Lumpur, reunión con el equipo de trabajo en Londres y "roadshow" ante clientes en los Estados Unidos. En medio de la gira global, le cantaba a su hija el feliz cumpleaños por teléfono y se perdía sistemáticamente los partidos de fútbol de su hijo.

Hacia finales de los '90, los avances en telecomunicaciones popularizaron las videoconferencias. Así, el cansado ejecutivo con miles de millas aéreas en su haber creyó que finalmente podría encontrar algo de descanso. En efecto, ahora podría mantener reuniones virtuales con otros continentes sin moverse de su oficina.

Pero las desventajas comenzaron a aflorar pronto. Las videoconferencias tradicionales abundan en molestos "delays" de sonido. Y no es lo mismo interactuar a través de una webcam con un monitor de 15 pulgadas que tener al interlocutor sentado frente a usted.

Para algunos, parecen detalles insignificantes. Pero, para otros, constituyen obstáculos irremontables. En negociaciones cruciales, la lectura del lenguaje corporal es fundamental para tomar decisiones en milésimas de segundo en un marco de altísima presión.

Sin embargo, antes de volver a preparar las valijas, conozca la última tendencia en videoconferencias que nos presenta un artículo de The Economist. El concepto se llama "telepresencia" y ya está siendo comercializado por empresas como HP y Cisco.

Básicamente, es una revolución tecnológica con el objetivo de incrementar el realismo de las videoconferencias hasta el punto en que los participantes puedan llegar a olvidar que se encuentran en continentes separados por miles de kilómetros.

En efecto, con la telepresencia, usted puede captar el lenguaje corporal de su interlocutor, desde tics casi imperceptibles hasta los temblores en la voz. Incluso, los "delays" en la conversación son tan insignificantes que usted puede interrumpir al otro como si lo tuviera enfrente.

Esta maravilla de la comunicación es resultado de un radical aumento en la velocidad y calidad de transmisión y la instalación de pantallas gigantes donde usted puede observar a su interlocutor en tamaño real (básicamente, el paso siguiente sería directamente un holograma).

Ahora bien, hablemos de números. ¿Qué se necesita para implementar esta maravilla virtual?

Las videoconferencias tradicionales pueden hacerse con unos pocos dólares. Basta con una computadora, una conexión a Internet, una webcam y un micrófono.

No obstante, la telepresencia implica un salto cualitativo. Es necesario acondicionar una habitación con televisores de alta definición, cámaras y micrófonos de última generación.

HP cobra 350.000 dólares por la instalación del sistema más unos 18.000 dólares mensuales en concepto de mantenimiento. ¿Le parece demasiado? Pida presupuesto en Cisco, que ofrece un servicio similar por apenas 299.000 dólares.

Si bien las cifras están lejos del alcance de la mayoría de las empresas, quizá toda gran corporación debería, al menos, considerar el asunto. Contra unos pocos cientos de miles de dólares que cuesta la instalación del sistema de telepresencia, ¿cuánto podría ahorrarse en tickets aéreos, hoteles y demás gastos de viajes?

Y piense también en los ejecutivos que pasan muchos días por mes viajando por el mundo visitando clientes. La telepresencia puede ser la vía anhelada para un mejor balance entre vida laboral y familiar.

De la redacción de MATERIABIZ

redaccion@materiabiz.com

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Gestionando la cartera de negocios, la matriz BCG adaptada para PyMEs


Desarrollada en la década del 70, la matriz BCG es una popular herramienta de análisis y gestión de la cartera de negocios. A continuación, una versión adaptada para ayudar a pequeñas empresas a decidir dónde concentrar sus recursos y energías...

Por Néstor Setzes

Casi todas las empresas cuentan con distintas unidades o negocios que generan resultados dentro de la misma. Una vez identificados, éstos pueden observarse estratégicamente, ya sea en forma individual (análisis), como en su relación al conjunto (síntesis).

Respecto del análisis de cada negocio, las herramientas más habituales son el cuadro de resultados desagregados, los costos desagregados, los valores patrimoniales comprometidos en cada uno, las evoluciones individuales de deudas y cuentas a cobrar, etc.

Por otro lado, para estudiar la relación de estos comportamientos individuales con la empresa en su conjunto, podemos acudir a la ya conocida Matriz BCG, herramienta desarrollada por el Boston Consulting Group a los fines de sintetizar la posición relativa de cada uno de los distintos negocios de una corporación.

En este artículo, presentaremos una versión adaptada para PyMEs, donde se identifica a cada uno de los negocios de la empresa (por ejemplo, mostrador, venta mayorista, taller, etc.) en uno de cuatro cuadrantes según el estado de crecimiento del mercado en el que actúe y la situación de ganancias o pérdidas del propio negocio, clasificándolos en las categorías de Estrella, Incógnita, Vaca lechera o Perro.

Así, la matriz adaptada queda conformada de la siguiente manera:



El eje vertical representa la situación de demanda del mercado en el que se actúa. Los negocios Estrella e Incógnita participan en mercados en crecimiento, mientras que los negocios Vaca lechera y Perro participan en mercados neutros o en decrecimiento.

El eje horizontal representa la situación particular del negocio en sí, en cuanto a su aporte de ganancias o pérdidas a la organización. Los negocios Incógnita y Perro tienen flujos de tesorería negativos, mientras que los Estrella y Vaca Lechera los tienen positivos.

Una vez ubicado cada negocio en su cuadrante correspondiente, se pueden obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento más adecuado de la empresa respecto de cada unidad en aspectos como inversiones, esfuerzos, recursos, tiempos, estrategias, etc.

Generalmente, las ganancias de los negocios Vaca Lechera solventan las inversiones que requieren los negocios Incógnita. El secreto aquí es no comprometer a los primeros por encima de lo que pueden aportar. Superar este límite es una causa habitual de quiebras de firmas exitosas que emprenden proyectos en áreas que no conocen y sin una adecuada planificación de sus inversiones.

Los negocios Estrella, por su parte, suelen comprometer todas sus ganancias (o más) en solventar su propio crecimiento para posicionarse adecuadamente en el mercado. Un negocio Estrella se transformará en Vaca Lechera cuando los flujos de tesorería derivados sean positivos, esto es que los ingresos por ventas superen a los costos directos, incluidas las inversiones necesarias para su funcionamiento.

Generalmente, esto ocurre cuando disminuye la demanda del mercado, permitiendo sólo un crecimiento vegetativo. En ese momento, la empresa suele disminuir su ritmo de inversiones y, una vez construida una posición competitiva relevante, aumentan los beneficios de la unidad.

Por último, los negocios Perro, una vez detectados, deberían ser vendidos o cerrados, ya que consumen el efectivo generado por las otras unidades. No obstante, en ocasiones, puede ser aconsejable mantenerlos como gasto estratégico, siempre y cuando eso potencie ganancias de los otros negocios (y en una medida que lo justifique).

En definitiva, cualquier empresa, por pequeña que sea, debería realizar este tipo de síntesis estratégica. Este modelo permite mejoras significativas en la administración de los recursos y las energías, y por ende en la productividad general de la organización, además de disminuir drásticamente las posibilidades de error en las decisiones de inversión.

Néstor Setzes
SICFIE, Asesoramiento y Control PyME - Coaching Empresario
info@sicfie.com.ar

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martes, 10 de febrero de 2009

"Los líderes de la vieja escuela del management necesitan ver a sus empleados en la oficina"


Lo dice Pablo Tizado, Territory Manager de Toshiba, empresa que para la región optó por un modelo de negocios con ejecutivos "teletrabajadores". De adolescente, cuando se incorporó al mercado laboral, Pablo Tizado tuvo la posibilidad de ingresar a una importante compañía de seguros. Sin embargo, prefirió aceptar la propuesta de una Pyme dedicada a desarrollos de software, un sector poco conocido hacia 1988.

“Mis primeras tareas fueron entregar cartas, hacer cobranzas. Si bien no era un trabajo muy complicado, en ese momento me sentía como el gerente entrega cartas. Mi posición no requería usar traje y corbata y sin embrago iba todos los días trajeado porque sentía que era una posición importante”, recuerda Tizado, actual Territory Manager de Toshiba para la Argentina, Paraguay y Uruguay.

Así fue que a los 19 años le empezó a “tomar el gustito” a la informática y se inclinó por estudiar la carrera de Programación de sistemas. Sin embargo, como sus fejes observaron que su perfil estaba más orientado al área comercial, le ofrecieron ser ejecutivo de cuentas. A los 22 años, ya tenía gente a su cargo.

Tras pasar por Xerox y con una vasta experiencia en el sector informático, el ejecutivo se hizo cargo de la línea de productos de Toshiba en una distribuidora mayorista hasta que en 1999 empezó a trabajar para la empresa de manera directa con su foco puesto en el desarrollo de los canales de distribución, el marketing y el posicionamiento de la línea.

Y si bien la compañía tiene cerca de 200.000 empleados a nivel mundial y subsidiarias en los cinco continentes, en la región la estructura es bastante pequeña: no son más de 30 las personas que manejan la comercialización de los productos y, en la mayoría de los casos, lo hacen desde sus casas u oficinas particulares. Un ejemplo más que ilustrativo de lo que se conoce como “home office” o “teletrabajo”.

-¿Qué ventajas identifica en el modelo de negocios que Toshiba tiene en la Argentina y la región?
- Al ser una estructura pequeña la resolución de problemas y la toma de decisiones es mucho más rápida, lo cual es una ventaja respecto a otras compañías que tienen estructuras más pesadas y una mayor cantidad de eslabones. Tenemos la mayoría de las áreas tercerizadas. Tratamos de no crear una estructura demasiado grande para no tener costos fijos elevados, oficinas y demás, lo cual en épocas como la actual nos beneficia enormemente ya que partimos con el handicap de no tener que bajar costos o achicar estructuras. Pero por otro lado no dejamos de ser competitivos.

-En estos diez años, ¿nunca se evaluó la posibilidad de abrir una filial o al menor montar oficinas?
- Año a año revisamos nuestro plan de negocios y las estrategias. Hemos hablado en distintas oportunidades de tener oficinas locales pero siempre surge alguna variable económica que nos hace repensar la decisión y volver a la conclusión de que con esta estructura estamos muy bien.

-En su caso ¿le costó adoptar esta metodología de trabajo?
- Hace diez años que trabajo de esta manera, pero en su momento no fue tan fácil acostumbrarme. Al principio tenía que ser muy disciplinado en el manejo de los horarios porque no había nadie que me dijera “vamos que cerramos”. También fue hallarme solo en mi oficina sin interactuar con otras personas, más allá del teléfono o el mail. En ese momento, lo que hice, básicamente, fue hacer rutinas de reuniones, de tiempo de trabajo y de corte. De esa manera le fui encontrando el gusto a este tipo de trabajo, el que a su vez te permite una mayor flexibilidad pero sin perder el objetivo final de hacer crecer la marca. Además, me da la posibilidad de estar en contacto permanente con el flujo de trabajo pero sin la necesidad de estar en un lugar físico. Hoy es una enorme ventaja y creo que me costaría bastante volver a la rutina de una oficina. Teniendo mi notebook y mi teléfono celular llevo mi oficina a todos lado. Por otro lado, desde el ahorro hay muchas compañías en Estados Unidos que ya están proponiéndole al personal que califica para ser mobile que uno o dos días a la semana trabajen desde su casa porque hicieron estudios de esta manera los empleados son más productivos que en la oficina. A su vez, a la empresa le permite ahorrar, por ejemplo, en insumos, por lo que lo están viendo como una muy buena opción de cara al futuro.

-Son contadas las empresas que en el país tienen teletrabajadores ¿Por qué cree que a las compañías argentinas les cuesta tanto adoptar esta forma de trabajo?
-Creo que por un tema cultural de los argentinos. Los líderes que son de la vieja escuela del management necesitan tener control sobre los empleados y verlos en la oficina, por más que estén jugando en la computadora. No debería ser así, pero creo que tarde o temprano va a llegar al país, sobre todo con el desarrollo de la portabilidad y la conectividad inalámbrica.

-A pesar de las ventajas que usted subrayó acerca del trabajo móvil ¿no se volvió un ejecutivo hiperconectado?
-Es un arma de doble filo. Tenés que ser muy disciplinado. Pero se aprende con el tiempo. Al principio, por ejemplo, no tenía un horario de corte, lo cual no está bien y a su vez alguien que no sea disciplinado puede hacer cualquier otra cosa en horario laboral porque está en su casa. Hay que tener bien en claro cuáles son los objetivos, trazarse rutinas de trabajo y no perder la comunicación con pares, colegas de otras empresas, clientes, proveedores, cuentas corporativas. No hay que aislarse.

-¿Le fue difícil encontrar a los perfiles adecuados para esta modalidad de trabajo al momento de formar el equipo?
-Las personas que están a mi cargo también tienen que adoptar este tipo de cultura y está en mí poder transmitírsela, el hecho de trabajar en equipo sin estar en un lugar físico o de tener objetivos en común estando cada uno trabajando desde su casa, que no se superpongan tareas pero que a la vez todos tiremos para el mismo lado y esto es algo que a mí me transmitieron y que tengo que bajar línea a las personas que trabajan conmigo. Hay que hacer una selección adecuada. Lleva su tiempo pero se encuentran las personas correctas. Cuando hice la selección no buscaba a quien tuviera más conocimiento de informática sino que primero me fijaba en la integridad de la persona, que tuviera valores similares a los míos y en segundo lugar que tengan iniciativa, proactividad, ganas, empuje y una cultural de trabajo en equipo, lo cual es fundamental para este tipo de forma de trabajar. Y recién después me fijaba en los conocimientos y aptitudes. El resto se aprende. Afortunadamente di con las personas adecuadas y tenemos un muy buen grupo de trabajo. Y si bien el proyecto de apertura de oficinas está un poco demorado, la idea es seguir incorporando gente bajo este esquema.

-En el contexto actual ¿cómo debe manejarse un CEO con sus empleados?
-Para un líder es fundamental poder transmitir en forma clara a sus empleados hacia donde va la compañía, cuáles son los objetivos y las estrategias que se llevarrán a cabo. Y no contribuir con la incertidumbre general. Aun en épocas de crisis hay que mantener la calma, mostrar cuál es el camino a seguir, ser consecuente y llevarlo adelante. Por otro lado manejar un inventario apropiado para estos tiempos. Y transmitir optimismo.

-Para finalizar, ¿qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?
-A los jóvenes que están saliendo en la búsqueda de una oportunidad laboral les diría que si bien esta forma de trabajo es una buena alternativa, como recién se están iniciando creo que tienen que tener buenas bases y ejemplos. No es cuestión de darle a un joven de 20 años una notebook y convertirlo en gerente porque si no tiene una base y lineamientos es muy difícil que es apersona tenga una disciplina de manejarse con ciertos parámetros. Y esto les puede jugar en contra. Un joven tiene que empezar desde abajo a conocer bien el trabajo y no pretender ser gerente a los dos meses. Claro que los que tengan valores e iniciativa, son los que van a tener más chances de llegar a posiciones importantes dentro del mercado.

Puntos Importantes:
  • Pablo Tizado es el Territory Manager de Toshiba para la Argentina, Paraguay y Uruguay.
  • Si bien la compañía tiene cerca de 200.000 empleados y filiales en los cinco continentes, en la región optó por el teletrabajo
  • "Tratamos de no crear una estructura demasiado grande para no tener costos fijos elevados, lo cual en épocas de crisis como la actual nos beneficia", asegura.
  • Y añade: "Las personas que están a mi cargo también tienen que adoptar este tipo de cultura y está en mi poder transmitírsela."

fuente: Infobae.com
Cecilia Novoa
© iProfesional.com

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lunes, 9 de febrero de 2009

Lecciones del ejército romano para enfrentar la crisis


Todos dicen se viene una crisis temible. Sin embargo, por el momento, no sabemos exactamente cómo será. En muchas organizaciones, se vive el ambiente de tensa calma previo a una batalla. Así, ya que estamos a punto de entrar en combate, podríamos aprender algunas lecciones de las centurias romanas...

Por Francisco Ingouville

Por ahora, la crisis financiera ha enviado sus señales pero no se ha presentado de cuerpo entero.

Si bien todavía no hemos visto la cara al enemigo, todos dicen que se acerca y que, tarde o temprano, entrará en contacto con nuestras filas, estrellando sus espadas contra nuestros escudos.

En muchas organizaciones, la situación actual es similar a la incierta calma que precede a una batalla.

Así, dado que existe la sensación de que pronto entraremos en combate, tal vez podamos aprender algunas lecciones de los mejores guerreros de la antigüedad: las centurias romanas.

La táctica de combate de los ejércitos romanos

La fortaleza de los ejércitos romanos radicaba en el funcionamiento del equipo, no del individuo.

Las centurias avanzaban cubiertas de escudos por frente, por los costados y por arriba: "mi escudo cubre tu cabeza, el tuyo cubre nuestros flancos y, el de él, cubre nuestros tórax". Literalmente, la unión hace la fuerza.

A los soldados de la primera fila se los rotaba en plena batalla para evitar el agotamiento y desgastar al adversario. Así, cuando se presentaba la oportunidad, los valientes pero desorganizados enemigos eran víctimas de certeros lanzazos y estocadas.

Para funcionar, la táctica exigía una aceitada coordinación y un estricto cumplimiento del deber de cada soldado. Un acto heroico individual podía romper las filas y desequilibrar al conjunto.

¿Qué podemos aprender de las centurias romanas?

1) Actuar con calma

Los romanos no improvisaban. Tanto los desplazamientos estratégicos de los ejércitos como las tácticas de combate eran fruto de una minuciosa planificación y una serena ejecución.

Un acto intempestivo puede desorganizar nuestra estrategia e incrementar nuestra vulnerabilidad ante la crisis. Sin embargo, no debemos confundir "actuar con calma" con "no actuar".

Piense con tiempo y actúe con la decisión y la serenidad que da un plan discutido a fondo. Eso transmitirá seguridad a todo el equipo y lo hará trabajar con la moral más alta en la ejecución.

2) Armonizar los intereses del individuo y la empresa

El ejército romano pretendía armonizar los intereses del soldado con los del grupo. El soldado cuidaba a la centuria y la centuria cuidaba al soldado.

En el caso empresarial, esto puede lograrse recurriendo a las enseñanzas de la negociación ganador-ganador. No vea una incompatibilidad entre los reclamos de unos y las necesidades de otros.

Hable primero de los objetivos compartidos. Intente pasar de posiciones a intereses y pensar juntos en opciones que satisfagan a todas las partes.

El factor crucial de éxito en cualquier negociación es una convicción compartida de que juntos alcanzaremos una solución

3) Establecer confianza a través de la comunicación

Los romanos eran grandes oradores y sus arengas eran, a veces, tan importantes como las armas.

En una organización, para que el equipo funcione, debemos recordar los valores y los códigos que le dan su espíritu.

Además de las conversaciones con los líderes, la empresa necesita practicar el diálogo horizontal, consensuar la visión de la realidad, de riesgos y oportunidades, y acordar estrategias para evitar los primeros y aprovechar los segundos.

En todo momento, es necesario recordar que el principal factor que genera actitudes competitivas en negociaciones es la falta de comunicación.

4) Cuidar al otro

Una persona puede trabajar mejor para el conjunto cuando los demás la cuidan y apoyan.

El soldado romano de la primera fila podía estar atento al momento en que su enemigo descuidara un punto vital, porque sabía que todo el equipo lo protegía.

En la práctica empresarial, la escucha, el feedback, la comprensión y el apoyo son vitales. El estrés viene más de la soledad, la frustración y la incertidumbre que del trabajo excesivo.

5) Liderazgo y la función del área de recursos humanos

En el ejército romano, el centurión era el responsable del desempeño de su centuria.

En la mayoría de las empresas, sin embargo, los directivos suelen ocuparse de los asuntos específicos de sus áreas.

Pero, ¿quién atiende cómo se coordinan los esfuerzos? ¿Quién vela por mantener alta la moral ante la adversidad? ¿Quién evita que, ante el miedo, se formen facciones, intrigas y cabildeos?

En primer lugar, el CEO y los líderes de áreas deben resistir la tentación natural de concentrar poder, muy común en las épocas complicadas.

En un contexto difícil deben apoyarse en el área de recursos humano, pidiendo consejos y estrategias.

Un asunto tratado en equipo y profesionalmente, con la debida planificación, da mejores resultados que una improvisación. A los romanos les sirvió para construir un imperio.

Francisco Ingouville
Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación. Autor del libro Relaciones Creativas

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lunes, 2 de febrero de 2009

Estructura organizativa: ¿cómo se hace el trabajo en la empresa?


¿Quiénes dirigen? ¿Quién responde a quién? ¿Cómo se hace el trabajo en la empresa? Una introducción al concepto de estructura organizativa...

Por Guillermo de Haro

Alfred Chandler, legendario profesor de historia de los negocios en Harvard, decía que la estructura sigue a la estrategia. Primero, determinemos lo que queremos hacer y después veamos cómo nos organizamos para hacerlo.

Sin embargo, es común la tendencia a construir la casa por el techo, es decir, a diseñar la estrategia a partir de la estructura organizativa.

De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de una oportunidad en un mercado, sin más estrategia que aprovecharla lo mejor posible, apoyados en una estructura que soportaba el "qué hacemos" y "cómo lo hacemos", aunque faltaba el "por qué lo hacemos".

Pero, ¿por qué es tan importante la estructura?

En el día a día de la empresa, debemos llevar a cabo una serie de funciones, es decir, hacer cosas.

Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o externalizarse, otras deben desarrollarse internamente por personal con ciertas habilidades o conocimientos.

Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener un responsable, una persona que se asegure de que el trabajo se realice en tiempo y forma.

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización) de las actividades de una empresa.

Ahora bien, a lo largo de la historia, diversas compañías se han organizado de diferentes formas. Veamos las estructuras más comunes:

Estructura funcional

En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las áreas de ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos.

Estructura divisional

En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia.

Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc.

El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas legales, u otros.

De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.

Estructura horizontal

Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferación de mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de los empleados de línea.

Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de información, la transmisión de la cultura y los valores, y distancie la dirección general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.

De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección.

Estructuras matriciales

En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes.

Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de ingeniería, comandado por un director.

Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.

De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos jefes. El director de su departamento y el del proyecto donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organización con sus decisiones.

Ahora bien, ¿cuál es la mejor estructura organizativa?

Aquí, resulta imposible brindar una respuesta válida para todos los casos. Y las modas tampoco ayudan (hasta no hace mucho, parecía que la organización horizontal era algo imprescindible para todos los negocios).

Henry Mintzberg demostró que cada una de las diferentes maneras en que una empresa define las relaciones formales internas entre sus unidades es más adecuada para unos entornos, o tipo de negocios, que otras.

Pero, para que esta presentación no quede en la pura teoría, en un próximo artículo en MATERIABIZ nos concentraremos en un ejemplo concreto de estrategia y estructura: la organización de la Familia Corleone.

Fuente: MateriaBiz
Guillermo de Haro
Profesor IE Business School


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Estructura matricial, ¿qué es y para qué sirve?


Si bien muchos sueñan con un trabajo sin jefes, en general todos tenemos uno a quien rendirle cuentas. Algunos incluso tienen dos o hasta tres jefes. Esta situación de múltiple reporte se debe a un tipo de organización habitual en algunas grandes empresas: la estructura matricial...

Por Gustavo Castro

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Históricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse según reglas basadas en la jerarquía militar.

En efecto, se suponía que no hay posibilidad de mantener el control, comunicar objetivos y gestionar operaciones si no existe una estructura piramidal que facilite el flujo de información.

El enfoque tradicional de la burocracia, nacido en el siglo XIX, reafirmó esta noción, y destacó que la unidad de mando y la equivalencia entre responsabilidad y autoridad eran dos principios clave a respetar en el diseño de cualquier organización.

Así, sobre estos supuestos se han construido los dos modelos más comunes de organizaciones:

Por un lado, el modelo funcional: centralizado, con áreas especializadas en diferentes tareas.

Por el otro, el multidivisional: basado en una segmentación de la empresa en unidades relativamente autónomas, cada una enfocada en productos, áreas geográficas o mercados, y con sus propias estructuras administrativas.

Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron complejizando. El incremento de la volatilidad derivó en la necesidad de tomar decisiones en un contexto de alta incertidumbre.

En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organización no resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conducían a la duplicación de tareas y estructuras, generando ineficiencias económicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo producto podía tener diferentes características, según el país donde operase la misma empresa.

Así, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinámicos y escenarios inciertos, llevó al desarrollo de modelos organizacionales más complejos.

Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los diseños funcionales con aquellos enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado.

Pero, ¿en qué consiste exactamente una estructura matricial?

La forma más habitual es la de superponer una departamentalización por producto o proyecto a otra funcional.

Así, típicamente, cada trabajador tiene dos jefes:

Por un lado, un jefe "funcional", es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”

Por el otro, un jefe "ejecutivo" que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.

Así, en esta configuración, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempeña.

Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos. El otro es lo que se llama habitualmente su “reporte matricial”.

Las primeras empresas en adoptar esta forma de organización fueron las de la industria aeroespacial (a fines de la década del '50). Gracias a este diseño, hacían un mejor uso de los recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.

En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la difusión de información a lo largo de toda la organización, la posibilidad de compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especialización de los trabajadores.

Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayoría de las grandes compañías de Estados Unidos, para transformarse finalmente en la estructura de rigor en sus multinacionales.

No obstante, estos tipos de estructuras no están exentos de problemas. El reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles.

Pensemos, por ejemplo, en un director de marketing que debe acatar las directivas de su CEO local, quien a pedido del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.

Pero, al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de San Diego, le exige la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto que producirá resultados a partir del año 2010.

Según el especialista Jay Galbraith, las estructuras matriciales alteran significativamente la distribución de poder en las organizaciones, a pesar de que todos crecimos en una estructura de poder dual (padre-madre).

No cabe duda de que esta estructura implica un cambio radical en la manera en que los individuos se insertan en la compañía y se relacionan entre sí y con sus tareas. A raíz de ello, estos diseños organizacionales impactan en la comunicación, la percepción que cada uno tiene de su rol y las relaciones de poder.

Si bien se han hecho pocos estudios sobre estos aspectos, es importante conocerlos para atenuar su influencia negativa sobre las personas y los grupos de trabajo.

Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.

Webs relacionadas:

Victor Martinez
Blog Marketing

Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial.
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales
Universidad de San Andrés


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lunes, 19 de enero de 2009

Cultivando personas: ¿qué aporta el trabajador a la productividad de la empresa?


Un antiguo proverbio chino reza: "Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente". Sabiduría antigua que no pasa de moda...

Por Raúl de Lama
fuente

Si bien es cierto que, desde siempre, la productividad en el trabajo (entendida como resultado de la relación entre producción y medios empleados) ha quitado el sueño a gerentes y colaboradores comprometidos, esta obsesión alcanzó un rigor verdaderamente científico en la década del '60, cuando empezó a gestarse en Japón una revolución llamada CALIDAD que conquistó paulatinamente los mercados, obligando a las empresas del globo a alinearse o morir.

Edward Yourdon, gurú mundial de las tecnologías de la información, en sus investigaciones para conciliar productividad y automatización de procesos, despejó de manera brillante las variables fundamentales que componen este aspecto, afirmando:

"El factor humano es parte crítica del triángulo de la productividad. Las buenas herramientas incrementan la productividad en 30 por ciento, los buenos procesos pueden incrementarla en 50 por ciento; pero las mejores personas son 10 a 20 veces más productivas que el promedio..."

Así, las buenas herramientas serían los insumos "hard" (duros) que intervienen en toda actividad productiva de bienes y servicios: maquinaria, equipos, materiales, etc.

Los buenos procesos, por su parte, se entienden como los métodos efectivos para lograr los resultados esperados.

Sin embargo, ¿a qué se refiere Yourdon cuando habla de "buenas personas"?

La respuesta podemos encontrarla en la moderna teoría de las competencias, que define como "persona competente" a quien combina eficazmente conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la tarea; dado el hecho de que hay personas que quieren y no pueden hacer las cosas bien por ausencia de conocimientos o habilidades, y existen otras que pueden y no quieren, aun cuando cuenten con estas capacidades.

Esto resulta evidente desde todo punto de vista, pues el factor humano, por su condición y posibilidad de combinar conocimientos, capacidades individuales, destrezas, experiencia e inventiva, es el único que puede poner en movimiento los demás recursos, que sin él permanecen inertes.

En esta misma línea, William Ouchi, con su Teoría Z, desde 1981 nos confirma que la productividad es mucho más un asunto de administración de personas que de tecnología u otros factores.

Sin embargo, no sólo se trata de contar con buenas personas, sino también de crear las condiciones para que éstas desplieguen todo su potencial.

En nuestros días y en el plano operativo, The Great Place To Work Institute viene revalidando objetivamente, a través de encuestas a colaboradores a nivel mundial, la estrechísima relación existente entre crecimiento económico y la generación de condiciones laborales para que las personas puedan producir en niveles nunca antes vistos.

Lo que se da en el plano de la microeconomía se refleja también en el plano macroeconómico, pues múltiples investigaciones concluyen que existe una evidencia clara de que, tanto el nivel educativo de la población como el esfuerzo inversor en actividades de I+D son determinantes importantes de la tasa de progreso técnico.

Finalmente, la evidencia de campo nos indica que, si bien la inversión en capital humano puede, en ocasiones, ser utilizada por los trabajadores como base de productividad individual; también es cierto que el aumento de capital humano se encuentra directa y positivamente relacionado con el incremento de productividad de la empresa.

Esto justifica de alguna manera que las personas, organizaciones y Estados dediquen una parte importante de su presupuesto en incrementar el nivel educacional, ya que una adecuada combinación del nivel educativo de las personas junto a importante esfuerzo en herramientas y métodos parecen ser los mas importantes determinantes del crecimiento de un país.

Así, en próximos artículos en MATERIABIZ, presentaremos una serie de métodos para fortalecer la productividad laboral, tanto desde la perspectiva individual como desde la organización.

Por ahora, nos despedimos recordando un antiguo proverbio chino que no ha perdido vigencia:

"Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente"

Raúl de Lama
Docente de la Facultad de Administración, Recursos Humanos y Negocios Internacionales de la Universidad de San Martín de Porres (Perú). Docente de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú).

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Construya su propia empresa: ¿cómo armar un plan de negocio?


El plan de negocios (o plan de empresas) es, para un emprendedor, lo que la hoja de ruta es para un conductor de Rally. ¿Cómo armarlo?

Por Sergio Postigo
fuente

Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para "vender" la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios...

¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que "mágicamente" las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com

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lunes, 29 de diciembre de 2008

Construya su propia empresa: ¿cómo armar un plan de negocio?


El plan de negocios (o plan de empresas) es, para un emprendedor, lo que la hoja de ruta es para un conductor de Rally. ¿Cómo armarlo?

Por Sergio Postigo

Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para "vender" la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios...

¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que "mágicamente" las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com

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viernes, 17 de octubre de 2008

El Balance Social, una herramienta de transparencia y comunicación con la sociedad


Proveedores, clientes, accionistas, empleados, comunidades, gobiernos, etc. Todos están, de alguna forma u otra, vinculados con la empresa y necesitan información sobre sus actividades. El Balance Social es una herramienta concebida para brindársela...

Por Ignacio González García

Los grupos de interés (cualquier individuo o grupo de individuos que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa) toman decisiones a diario en función de sus expectativas respecto de la marcha de la organización con la que están relacionados.

Así, preocupados por la posibilidad de recibir "sorpresas desagradables", quieren información que reduzca su incertidumbre sobre la situación de la empresa.

Para satisfacer estas demandas, la organización necesita transparentar a la sociedad sus actividades, operaciones, el manejo de sus recursos humanos, su estrategia medioambiental y su inserción en la comunidad.

Ahora bien, ¿cómo comunicar esta información?

En el ámbito internacional, se ha desarrollado una gran cantidad de indicadores a presentar a la comunidad (todos de carácter optativo).

Entre otros, podemos mencionar el Global Reporting Initiative (GRI), la norma ISO 26.000, y los índices bursátiles que tienen en cuenta a la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

En el ámbito local, se han sancionado algunas leyes (aún pendientes de reglamentación) que fijan un mínimo de información que las empresas deben brindar periódicamente a la comunidad sobre medio ambiente, recursos humanos, comunidad, transparencia y otras temáticas relacionadas.

Para canalizar estas temáticas y cuantificar su desempeño social, las organizaciones emiten un documento llamado Balance Social (o Informe de Sostenibilidad), con información cualitativa y cuantitativa que incluye los esfuerzos realizados por la empresa en beneficio de su personal, la comunidad y el ambiente.

Veamos algunas características fundamentales del Balance Social:

1) Debe ser presentado de manera periódica, con indicadores que permitan su comparabilidad

2) Debe confeccionarse de manera uniforme, sin alterar la cantidad de indicadores

3)
Debe confeccionarse con absoluto profesionalismo, para realizar una comunicación en armonía con la estrategia y los lineamientos de la alta dirección.

Cumpliendo con estos principios, el Balance Social permite a la organización diagnosticar la gestión social empresarial, medir la evolución del impacto de su actividad en el medio ambiente y en la comunidad, evitando posibles crisis e identificando potenciales alianzas con los grupos de interés.

Como instrumento, el Balance Social significa "transparencia" en la información, una herramienta concebida para generar un flujo de comunicación confiable y regular con los grupos de interés, generando lazos de confianza entre la organización y la sociedad civil.

En definitiva, el Balance Social es un elemento fundamental para lograr la armonía entre la organización y el medio, preservándola y haciéndola viable en el largo plazo.

Dr. Ignacio González García
Presidente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Profesor de la Universidad Católica Argentina y la Universidad Austral, Presidente de IDEA hasta mayo de 2007, Miembro del Directorio Mundial de PricewaterhouseCoopers hasta junio de 2003

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