En tiempos de la era del conocimiento, surgen nuevas formas de gestión del capital humano. A veces, los más talentosos no quieren trabajar en relación de dependencia. ¿Cómo captarlos?
Vivimos en una era donde lo valioso está en el conocimiento y la creatividad en acción. Para las empresas, esto representa un importante desafío: ¿cómo generar los inputs necesarios para que sus trabajadores desarrollen conocimiento y creatividad?
En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser co-construidos, las redes son un recurso fundamental para crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las relaciones entre las empresas y sus "empleados".
En efecto, hoy está cambiando el concepto de "pertenencia" a una organización. Estamos mutando desde personas que son parte de una empresa a personas que forman parte de un proyecto.
En el futuro, el full time no será posible (ni deseable) con los mejores. Las organizaciones más efectivas serán las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Dueños o Directivos respecto a sus empleados más valiosos.
La hipótesis: debemos aprender a relacionarnos con un estilo de colaboradores que no desean estar en relación de dependencia. En otras palabras, tener a los mejores colaboradores implicará no tenerlos como empleados.
¿Cómo funcionará esto en la práctica?
Habrá que pasar de tenerlos sentados ocho horas por día en la oficina a generar el ámbito propicio para que trabajen con nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: seducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar...
Estas personas estarán conectadas a proyectos múltiples. Para la empresa, el desafío será lograr conexiones duraderas y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos sumará conocimientos y experiencias que potenciará la innovación y la calidad en los resultados obtenidos.
Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le compráramos el mes completo, dejaría de ser consultor y su valor, fruto de la multiplicidad y diversidad, caería en picada.
Ahora bien, ¿cómo compensar y motivar a estos trabajadores?
Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artículo reciente de MATERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de las empresas es todavía, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas con ilusión no tienen experiencia. Faltan puentes entre esos dos extremos"
El Great Place to Work Institute, basado en 20 años de investigación, afirma que la característica básica de los mejores lugares para trabajar es la confianza entre jefes y colaboradores (ya Rafael Echeverría le dedicaba un capítulo completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").
Finalmente, me parece interesante relacionar la hipótesis de que los mejores trabajarán conectados a proyectos, con las características que hacen longevas a las Empresas. El experto en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empresa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:
1) Sensibles a su entorno: sensibilidad a los cambios en la forma de motivación de los empleados y las nuevas formas de trabajo donde cambian los significados de tiempo, espacio y libertad.
2) Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores de la era del conocimiento.
3) Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar relaciones constructivas.
4) Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de variabilizar los costos para otorgar premios especiales por resultados.
Resumiendo, como líderes debemos aprender a trabajar de forma distinta con nuestros colaboradores más talentosos. Con nuevos sistemas de compensación y motivación que permitan la conexión a múltiples proyectos. Con relaciones basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos talentos será mucho más relevante que tenerlos en relación de dependencia. Así, el nuevo desafío consiste en aprender a ser líderes de líderes.
En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser co-construidos, las redes son un recurso fundamental para crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las relaciones entre las empresas y sus "empleados".
En efecto, hoy está cambiando el concepto de "pertenencia" a una organización. Estamos mutando desde personas que son parte de una empresa a personas que forman parte de un proyecto.
En el futuro, el full time no será posible (ni deseable) con los mejores. Las organizaciones más efectivas serán las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Dueños o Directivos respecto a sus empleados más valiosos.
La hipótesis: debemos aprender a relacionarnos con un estilo de colaboradores que no desean estar en relación de dependencia. En otras palabras, tener a los mejores colaboradores implicará no tenerlos como empleados.
¿Cómo funcionará esto en la práctica?
Habrá que pasar de tenerlos sentados ocho horas por día en la oficina a generar el ámbito propicio para que trabajen con nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: seducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar...
Estas personas estarán conectadas a proyectos múltiples. Para la empresa, el desafío será lograr conexiones duraderas y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos sumará conocimientos y experiencias que potenciará la innovación y la calidad en los resultados obtenidos.
Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le compráramos el mes completo, dejaría de ser consultor y su valor, fruto de la multiplicidad y diversidad, caería en picada.
Ahora bien, ¿cómo compensar y motivar a estos trabajadores?
Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artículo reciente de MATERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de las empresas es todavía, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas con ilusión no tienen experiencia. Faltan puentes entre esos dos extremos"
El Great Place to Work Institute, basado en 20 años de investigación, afirma que la característica básica de los mejores lugares para trabajar es la confianza entre jefes y colaboradores (ya Rafael Echeverría le dedicaba un capítulo completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").
Finalmente, me parece interesante relacionar la hipótesis de que los mejores trabajarán conectados a proyectos, con las características que hacen longevas a las Empresas. El experto en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empresa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:
1) Sensibles a su entorno: sensibilidad a los cambios en la forma de motivación de los empleados y las nuevas formas de trabajo donde cambian los significados de tiempo, espacio y libertad.
2) Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores de la era del conocimiento.
3) Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar relaciones constructivas.
4) Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de variabilizar los costos para otorgar premios especiales por resultados.
Resumiendo, como líderes debemos aprender a trabajar de forma distinta con nuestros colaboradores más talentosos. Con nuevos sistemas de compensación y motivación que permitan la conexión a múltiples proyectos. Con relaciones basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos talentos será mucho más relevante que tenerlos en relación de dependencia. Así, el nuevo desafío consiste en aprender a ser líderes de líderes.
Lic. Edgardo Donato
Fundador del Departamento de Emprendedorismo en la Universidad Empresarial Siglo 21. Profesor de Postgrado en dicha Universidad. Director General de América Emprende - Instituto para el Desarrollo Emprendedor de las Américas. Profesor y Conferencista Internacional.
www.edgardodonato.blogspot.com
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