La compañía japonesa constructora de templos Kongo Gumi funcionó desde 578 hasta su quiebra en el 2006. Tiempo de balances... ¿Qué hizo bien para sobrevivir tantos siglos? ¿Por qué terminó en la quiebra?
En el año 578, el príncipe japonés Shotoku contrató a la familia Kongo para la construcción del templo budista Shitennoji. Ese fue el primer contrato de la constructora Kongo Gumi. A lo largo de los siguientes 14 siglos, la empresa participó en la erección de muchos monumentos históricos japoneses como el castillo de Osaka (siglo XVI).
La fabulosa duración del negocio nos parece más sorprendente si tenemos en cuenta que siete de cada diez empresas familiares no sobreviven a la sucesión del fundador. Cuando el visionario líder se retira, muchas empresas familiares quedan expuestas a crisis terminales.
Es común que un hijo sin demasiadas luces para el negocio quede al frente de la empresa (y no tarde en fundirla). En otros casos, las pujas entre hermanos por quedarse con el control terminan con una empresa dividida.
En este contexto, ¿cómo se las ingenió Kongo Gumi para sobrevivir unas 40 generaciones?
El artículo The End of a 1.400-Year-Old Business de BusinessWeek nos acerca la visión del último presidente de la empresa, Masakazu Kongo, quien cree que uno de los factores claves de la larga supervivencia fue la capacidad de enfrentar satisfactoriamente los procesos sucesorios. A lo largo de su historia, Kongo Gumi se caracterizó por una gran flexibilidad a la hora de elegir a sus líderes.
En primer lugar, la empresa no se aferró a la tradicional costumbre japonesa de dejar al hijo mayor a cargo sino que los líderes elegían al hijo que parecía más capacitado para el puesto. Incluso, cuando no hubo un hijo que pudiera gestionar con éxito el negocio, los líderes de Kongo Gumi pusieron a una mujer al mando.
Sin embargo, más allá de sus sanas políticas sucesorias, lo cierto es que la compañía terminó quebrando en el 2006.
A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, la creciente secularización de la sociedad japonesa empezó a erosionar el modelo de negocio tradicional de la empresa. La demanda de templos se derrumbó. Finalmente, en 1998, el gobierno japonés eliminó los subsidios para la construcción de templos.
Sin embargo, la caída de la empresa más antigua del mundo no sólo se debió a cambios culturales y regulatorios sino también a errores propios. Durante los '80, en pleno auge de la burbuja inmobiliaria japonesa, Kongo Gumi se endeudó furiosamente para especular en real estate. El estallido de la burbuja, en 1992, dejó a la empresa con millonarias deudas.
Durante los últimos diez años de su existencia, la venerable compañía languideció lentamente. En 2006, Kongo Gumi ya no pudo pagar los intereses de su deuda de 343 millones de dólares y se declaró en quiebra. Sus activos fueron absorbidos por el gigante de la construcción, Takamatsu.
En definitiva, el caso de Kongo Gumi es una curiosidad que puede servirnos para refrescar algunos conceptos básicos de management de empresas familiares.
Primero, la supervivencia de largo plazo es más probable en industrias estables y con políticas de sucesión flexibles. Segundo, mejor evitar entusiasmarse en inversiones que parecen grandes oportunidades pero que pueden amenazar la estabilidad financiera de la empresa. Para Kongo Gumi, involucrarse en la especulación inmobiliaria significó el tiro de gracia para un negocio familiar de 14 siglos de duración.
La fabulosa duración del negocio nos parece más sorprendente si tenemos en cuenta que siete de cada diez empresas familiares no sobreviven a la sucesión del fundador. Cuando el visionario líder se retira, muchas empresas familiares quedan expuestas a crisis terminales.
Es común que un hijo sin demasiadas luces para el negocio quede al frente de la empresa (y no tarde en fundirla). En otros casos, las pujas entre hermanos por quedarse con el control terminan con una empresa dividida.
En este contexto, ¿cómo se las ingenió Kongo Gumi para sobrevivir unas 40 generaciones?
El artículo The End of a 1.400-Year-Old Business de BusinessWeek nos acerca la visión del último presidente de la empresa, Masakazu Kongo, quien cree que uno de los factores claves de la larga supervivencia fue la capacidad de enfrentar satisfactoriamente los procesos sucesorios. A lo largo de su historia, Kongo Gumi se caracterizó por una gran flexibilidad a la hora de elegir a sus líderes.
En primer lugar, la empresa no se aferró a la tradicional costumbre japonesa de dejar al hijo mayor a cargo sino que los líderes elegían al hijo que parecía más capacitado para el puesto. Incluso, cuando no hubo un hijo que pudiera gestionar con éxito el negocio, los líderes de Kongo Gumi pusieron a una mujer al mando.
Sin embargo, más allá de sus sanas políticas sucesorias, lo cierto es que la compañía terminó quebrando en el 2006.
A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, la creciente secularización de la sociedad japonesa empezó a erosionar el modelo de negocio tradicional de la empresa. La demanda de templos se derrumbó. Finalmente, en 1998, el gobierno japonés eliminó los subsidios para la construcción de templos.
Sin embargo, la caída de la empresa más antigua del mundo no sólo se debió a cambios culturales y regulatorios sino también a errores propios. Durante los '80, en pleno auge de la burbuja inmobiliaria japonesa, Kongo Gumi se endeudó furiosamente para especular en real estate. El estallido de la burbuja, en 1992, dejó a la empresa con millonarias deudas.
Durante los últimos diez años de su existencia, la venerable compañía languideció lentamente. En 2006, Kongo Gumi ya no pudo pagar los intereses de su deuda de 343 millones de dólares y se declaró en quiebra. Sus activos fueron absorbidos por el gigante de la construcción, Takamatsu.
En definitiva, el caso de Kongo Gumi es una curiosidad que puede servirnos para refrescar algunos conceptos básicos de management de empresas familiares.
Primero, la supervivencia de largo plazo es más probable en industrias estables y con políticas de sucesión flexibles. Segundo, mejor evitar entusiasmarse en inversiones que parecen grandes oportunidades pero que pueden amenazar la estabilidad financiera de la empresa. Para Kongo Gumi, involucrarse en la especulación inmobiliaria significó el tiro de gracia para un negocio familiar de 14 siglos de duración.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
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