El entrepreneur se enfrenta a una gran incertidumbre a la hora de gestionar su personal en los primeros días del proyecto. Veamos algunos datos para orientarlo en sus decisiones de recursos humanos...
Año tras año, algunos pseudo gurúes del management publican libros (generalmente destinados a un mercado masivo) donde prometen la "receta infalible para triunfar en la jungla empresarial" o la vía para convertirse de un niño pobre en un padre rico.
Estas obras prometen, en unas 200 páginas, un plan integral (generalmente construido sobre anécdotas) para que cualquiera pueda convertirse en un líder de la industria.
Las escuelas de negocios, por su parte, también pretenden ofrecer consejos para el éxito empresarial. Sin embargo, su enfoque es completamente distinto. En lugar de brindar recetas universales, se conforman con realizar investigaciones puntuales sobre temas concretos que cada emprendedor debe atravesar en su camino hacia el éxito.
Y, en este marco, una investigación de la Stanford Graduate School of Business brinda algunos enfoques sobre las políticas de capital humano más apropiadas para empresas nacientes. Lo bueno es que, en lugar de las investigaciones anecdóticas de los libros de consumo masivo, esta investigación tiene un sólido respaldo empírico.
Dos profesores de negocios recopilaron, durante ocho años, información sobre la evolución de una serie de indicadores de 170 nuevas empresas de Silicon Valley. Los expertos de Stanford sometieron a estos datos a una batería de tests econométricos y llegaron a una serie de conclusiones que, en algunos aspectos, desafían nuestra sabiduría convencional.
1) La diversidad en los equipos de trabajo
Suelen existir dos posturas sobre las ventajas de la diversidad en los equipos de trabajo. Algunos creen que más diversidad equivale a mayor amplitud en las perspectivas y, en última instancia, mayor creatividad.
Otros, por el contrario, esgrimen que, en un grupo de trabajo diverso, cada miembro intenta ser "políticamente correctos" para evitar ofender a sus colegas. De esta forma, muchos se guardan sus buenas ideas, y la creatividad del equipo se resiente.
En base a su análisis de los datos, los investigadores de Stanford encontraron evidencias para respaldar la primera hipótesis. A mayor diversidad en el background de los fundadores y top managers, mayor creatividad y mejores resultados financieros.
2) ¿El mito de la rotación de personal?
Suele decirse que la rotación de personal es negativa para cualquier empresa. En efecto, un empleado que se va es un empleado que se lleva parte del conocimiento organizacional. Para la empresa, esto significa invertir tiempo y dinero en capacitar a su reemplazante.
Sin embargo, sostienen los investigadores de Stanford, los datos señalaron que la rotación no es necesariamente negativa. De hecho, las empresas con mayor rotación tenían más probabilidades de crecer gracias a la incorporación de nuevos empleados con ideas frescas.
Aunque, por otro lado, es cierto que la salida de miembros de la organización genera un impacto negativo sobre las operaciones corrientes. En este aspecto, advierten los expertos de Stanford, la clave es hacer comprender a los antiguos empleados que los nuevos contratados vienen para crear valor (y no para reemplazarlos).
3) ¿Cuándo debe irse el fundador?
En las pequeñas empresas con altas aspiraciones (como suelen serlo en Silicon Valley), la actitud del fundador frente al crecimiento de la empresa suele ser clave. En efecto, los fundadores de start-ups suelen ser visionarios con un irresistible empuje para concretar su visión.
Sin embargo, no siempre son las personas adecuadas para liderar una empresa que ya alcanzó cierta envergadura. Por lo tanto, llega un punto en que deben dar un paso al costado y dejar a la compañía en manos de managers profesionales. Desde luego, esto no es tan sencillo. Al fin y al cabo, el fundador se defiende: "Yo fundé el negocio. ¿Ahora me dicen que no puedo manejarlo?"
En algunos casos, la actitud inflexible puede hacer naufragar el proyecto. En otros, principalmente cuando hay capital de riesgo involucrado, la situación es aún más delicada. Los inversores, en muchos casos, terminan forzando la salida del entrepreneur como una forma de salvar el negocio y expandirlo a nuevos horizontes.
Estas obras prometen, en unas 200 páginas, un plan integral (generalmente construido sobre anécdotas) para que cualquiera pueda convertirse en un líder de la industria.
Las escuelas de negocios, por su parte, también pretenden ofrecer consejos para el éxito empresarial. Sin embargo, su enfoque es completamente distinto. En lugar de brindar recetas universales, se conforman con realizar investigaciones puntuales sobre temas concretos que cada emprendedor debe atravesar en su camino hacia el éxito.
Y, en este marco, una investigación de la Stanford Graduate School of Business brinda algunos enfoques sobre las políticas de capital humano más apropiadas para empresas nacientes. Lo bueno es que, en lugar de las investigaciones anecdóticas de los libros de consumo masivo, esta investigación tiene un sólido respaldo empírico.
Dos profesores de negocios recopilaron, durante ocho años, información sobre la evolución de una serie de indicadores de 170 nuevas empresas de Silicon Valley. Los expertos de Stanford sometieron a estos datos a una batería de tests econométricos y llegaron a una serie de conclusiones que, en algunos aspectos, desafían nuestra sabiduría convencional.
1) La diversidad en los equipos de trabajo
Suelen existir dos posturas sobre las ventajas de la diversidad en los equipos de trabajo. Algunos creen que más diversidad equivale a mayor amplitud en las perspectivas y, en última instancia, mayor creatividad.
Otros, por el contrario, esgrimen que, en un grupo de trabajo diverso, cada miembro intenta ser "políticamente correctos" para evitar ofender a sus colegas. De esta forma, muchos se guardan sus buenas ideas, y la creatividad del equipo se resiente.
En base a su análisis de los datos, los investigadores de Stanford encontraron evidencias para respaldar la primera hipótesis. A mayor diversidad en el background de los fundadores y top managers, mayor creatividad y mejores resultados financieros.
2) ¿El mito de la rotación de personal?
Suele decirse que la rotación de personal es negativa para cualquier empresa. En efecto, un empleado que se va es un empleado que se lleva parte del conocimiento organizacional. Para la empresa, esto significa invertir tiempo y dinero en capacitar a su reemplazante.
Sin embargo, sostienen los investigadores de Stanford, los datos señalaron que la rotación no es necesariamente negativa. De hecho, las empresas con mayor rotación tenían más probabilidades de crecer gracias a la incorporación de nuevos empleados con ideas frescas.
Aunque, por otro lado, es cierto que la salida de miembros de la organización genera un impacto negativo sobre las operaciones corrientes. En este aspecto, advierten los expertos de Stanford, la clave es hacer comprender a los antiguos empleados que los nuevos contratados vienen para crear valor (y no para reemplazarlos).
3) ¿Cuándo debe irse el fundador?
En las pequeñas empresas con altas aspiraciones (como suelen serlo en Silicon Valley), la actitud del fundador frente al crecimiento de la empresa suele ser clave. En efecto, los fundadores de start-ups suelen ser visionarios con un irresistible empuje para concretar su visión.
Sin embargo, no siempre son las personas adecuadas para liderar una empresa que ya alcanzó cierta envergadura. Por lo tanto, llega un punto en que deben dar un paso al costado y dejar a la compañía en manos de managers profesionales. Desde luego, esto no es tan sencillo. Al fin y al cabo, el fundador se defiende: "Yo fundé el negocio. ¿Ahora me dicen que no puedo manejarlo?"
En algunos casos, la actitud inflexible puede hacer naufragar el proyecto. En otros, principalmente cuando hay capital de riesgo involucrado, la situación es aún más delicada. Los inversores, en muchos casos, terminan forzando la salida del entrepreneur como una forma de salvar el negocio y expandirlo a nuevos horizontes.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
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