"Después del incendio nuestra reputación salió fortalecida"

Ignacio Tena, director de Marketing de Deloitte, cuenta cómo se gerenció la crisis que generó la desaparición del edificio Windsor en España en 2005

Con oficinas en 140 países del mundo y 150.000 empleados es difícil pensar en una tragedia o catástrofe que asole al más remoto lugar del mundo y no afecte a la red de firmas de servicios profesionales Deloitte.

El ataque a las Torres Gemelas y decenas de otros siniestros contaron a esta compañía entre sus víctimas. “Con tantas oficinas es difícil que una catástrofe no repercuta en nuestra red de empresas”, dice Ignacio Tena, director de Comunicación de Deloitte en América latina y el Caribe que el mes último estuvo de visita en la Argentina.

Durante la hora que transcurre la entrevista con infobaeprofesional.com este español –que trabajó en The Miami Herald y la CNN- no abandona dos señas personales: un gran sentido del humor y la expresión “¡vale!”, latiguillo que coloca en cada frase.

“Vale, desde el punto de vista reputacional en España la firma salió fortalecida porque demostró al mercado que ni siquiera un incendio, la desaparición completa en menos de 14 horas de todo un edificio, podía terminar con la prestación de los servicios”, cuenta Tena que en febrero de 2005 formó parte del equipo de comunicación que trabajó durante el incendio del edificio Windsor en Madrid.

Un plan de crisis preestablecido permitió a la empresa salir airosa de aquel incidente y –según Tena- absorber mayor confianza del mercado.

-¿Cómo se maneja el marketing de una empresa de servicios profesionales?
-Es menos sofisticado que el de una empresa de consumo masivo. Nuestro marketing es relacional, buscamos tener una relación con los clientes o potenciales clientes que les permita conocernos. Una vez que logramos eso confiamos en que contratarán nuevamente nuestros servicios. Queda mal decirlo, pero sabemos que somos buenos en lo que hacemos, y contamos con una ventaja: somos una red de firmas que está en 140 países, con 150.000 empleados, por lo cual en el mundo empresarial somos completamente conocidos. No necesitamos dar a conocer la marca. Por eso, tiene que irle muy mal a la economía para que una firma como la nuestra no crezca.

-¿Qué otra diferencia existe?
-No invertimos gran cantidad de dinero en publicidad. No tiene sentido. Lograríamos un reconocimiento de marca en el mercado en general, donde seguramente el 95% de la gente nunca va a convertirse en nuestro cliente. En relación a este tema existen dos tendencias de opinión: una que dice que siempre es bueno que seas una marca muy reconocida por cualquier persona que camina por la calle, y otra que dice que en realidad estás desperdiciando tu dinero porque esa gente nunca contratará tus servicios. Yo estoy entre esas dos vertientes.

-¿Cuáles son entonces sus principales acciones de marketing?
-Nuestras acciones están enfocadas hacia dos objetivos: construir y mejorar la reputación de la firma, y mejorar la relación con los clientes. Esto incluye patrocinios, eventos, grabación de podcasts o programas de radio on line y asesoría a ONGs de manera gratuita, entre otras cosas.

-En aquella enumeración la Responsabilidad Social Corporativa aparece enmarcada dentro del marketing, algo cuestionado por los expertos ya que de ese modo puede aparecer sólo como un maquillaje y no como acciones incorporadas a las operaciones diarias de la firma…
-En algunos países la RSE sí está dentro del departamento de marketing, no en todos. En la Argentina no lo está, acá tenemos una fundación que se autogestiona. La RSE no es marketing. Una empresa no es socialmente responsable si no trata bien a sus empleados, hace productos de mala calidad o no paga los impuestos. Pero no nos confundamos: las empresas hacen esto porque las beneficia. Si no fuera así no se llamaría responsabilidad “corporativa”, y sólo habría ONGs y no empresas. Pero sucede que la gestión de los proyectos se hace desde el departamento de marketing.

-Hablás de la importancia de la reputación ¿Enfrentaron alguna crisis en este sentido y cómo la sortearon?
-Pudo mencionar algo que me afectó directamente hace dos años. Trabajaba en el Departamento de Comunicación en España. Las oficinas de Deloitte estaban en un rascacielos de 35 pisos de los cuales la firma ocupaba 28. De un día para otro, un incendio destruyó todo. Es decir: algo que no tenía que ver con nuestro propio negocio (ni siquiera éramos dueños del edificio) nos generó un riesgo reputacional terrible. Tuvimos que gestionar la crisis para seguir prestando servicios a nuestros clientes y demostrar al mercado que éramos capaces de salir de esa situación. El edificio había comenzado a arder un sábado a las 11.30 de la noche y el lunes por la mañana todo el mundo estaba trabajando en oficinas de empresas aliadas, de proveedores, e incluso de competidores.

-¿Tenían un plan de crisis para gestionar un hecho de esa magnitud?
-Sí. Todo el mundo sabía qué hacer y se crearon varios comités de crisis. Salimos bien del paso justamente por eso. Desde el punto de vista reputacional en España la firma salió fortalecida porque le demostró al mercado que ni siquiera un incendio, la desaparición completa en menos de 14 horas de todo un edificio, podía terminar con la prestación de los servicios. Y nadie se quedó sin trabajo.

-¿Tenían una página web preparada para redireccionar consultas?
-Evidentemente el sitio español se cayó pero desde el Reino Unido se encargaron de levantar una web espejo. No sólo eso: los principales destinatarios de esa página eran sobre todo los empleados de Deloitte porque veían el incendio en televisión y querían saber qué hacer. Incluso llamaba gente que se iba a incorporar a trabajar el lunes posterior al incendio y necesitaba saber adonde ir.

-¿Cómo trabajan la emisión de un mismo mensaje para países con culturas heterogéneas?
-Obligar a la gente a comportarse de una determinada manera es un error. No es lo mismo la Argentina que el resto de los países de América latina. No se nos ocurre, desde el grupo de gente que decide la estrategia de comunicación a nivel mundial, decirles a los asiáticos o a los africanos cómo comportarse o qué decir. Cada país es un mundo y dentro de los mismos países hay diferencias, como puede suceder entre Buenos Aires y Mendoza. Nos presentamos con unos valores corporativos concretos que se definen a nivel internacional, pero cada segmento de la compañía tiene su forma de regionalizar sus acciones.

-¿Cómo fue el trabajo sobre el logo de Deloitte, que ahora proyecta una imagen más fresca?
-Hace cuatro años advertimos que Deloitte era conocido en cada país de manera diferente. Tal y como evolucionaba el mercado, no tenía mucho sentido que eso fuera así. En Israel la empresa se llamaba de una forma, en Uruguay de otra, y así. Pero el mundo se globalizaba y nosotros teníamos que adaptarnos a eso. Por eso se decidió unificar la marca Deloitte para toda la red de firmas y que el logo fuera igual en todos los países. Se buscó homogeneidad, simplicidad, un toque de clasicismo pero a la vez que fuera algo contemporáneo. Somos una empresa pragmática pero que se mantiene actualizada.

-Eso les habrá servido para bajar costos a la hora de lanzar un nuevo servicio…
-Muchas veces la sinergia es una consecuencia lógica de decisiones cuyas razones son mucho más importantes, como en este caso en que el fin último fue la búsqueda de un sentido global para nuestra firma.

Divertirse, un buen indicador

Fiel a su estado anímico, Tena considera que los equipos de comunicación de las empresas deben ejercitar el humor y hasta tomarlo como una vara para medir su performance: “El que te diviertas es un buen indicador de cómo estás haciendo tu tarea”.

-Trabajan la comunicación con canales no tradicionales, ¿qué acciones llevaron adelante a través de Second Life?
-Allí desarrollamos foros de empleos. Incluso yo he dado conferencias desde allí a futuros profesionales y empleados de Deloitte. Facebook, Second Life, YouTube y Flirck representan oportunidades para que las empresas generen mejores relaciones y contactos más cercamos con clientes, empleados, competidores y con la sociedad en general. Trabajar en el área de comunicación es mucho más divertido en nuestra época que hace diez años porque las posibilidades son amplísimas. Además, si en un departamento de comunicación no te diviertes pienso que estás haciendo mal tu trabajo y ¡te estás perdiendo de mucho! (se ríe). El que te diviertas es un buen indicador de cómo estás haciendo tu tarea.

-¿Qué hacen en el resto de las redes sociales?
-En YouTube hicimos un concurso de cortometrajes al que se presentaron 300 empleados de los Estados Unidos. Había un premio de u$s25.000 y a cada participante se les entregaba una cámara de video, que después se donaba a una ONG. Se llamó The Deloitte Film Fest. Creamos una página especial para que la gente votara a los mejores tres de esos 300 flims. Tuvo un gran éxito: miles de personas votaron. Lo mismo sucede con Facebook donde hay decenas de páginas de empleados de Deloitte, aunque eso es algo que ha nacido de la gente y que la compañía apoya porque termina siendo una acción de marketing.

-¿Monitorean lo que se dice en la web?
-Sí, hoy en día una empresa debe saber que su reputación también está en la red. Por ejemplo, el presidente de Deloitte a nivel internacional tiene un blog personal que está en la intranet a disposición de todos los empleados. El presidente es americano y pone fotografías de él y su familia durante sus vacaciones, algo que en la cultura latinoamericana resulta un poco chocante. Yo no tengo blog porque no me da el tiempo. Antes era muy complicado saber qué pensaba la gente porque requería mucha organización y grandes costos logísticos. Hoy cualquier persona puede decir cualquier cosa gracias a un canal que se llama Internet. Eso no tiene precio para una empresa.

-¿Cómo ves que en un año a los gerentes de marketing se les exija mostrar grandes resultados?
-Quien tenga un año o dos tiene suerte. A nadie lo aguantan sin mostrar resultados en ese tiempo. La exigencia del mercado ha cambiado pero no sólo para la gente de marketing sino en general. La velocidad es otra. Hace diez años las posibilidades eran menores y por eso se exigía menos.

Puntos Importantes

• El marketing de una empresa de servicios profesionales es menos sofisticado que el de una empresa de consumo masivo. Buscamos tener una relación con los clientes o potenciales clientes que les permita conocernos.' 'El marketing de una empresa de servicios profesionales es menos sofisticado que el de una empresa de consumo masivo. Buscamos tener una relación con los clientes o potenciales clientes que les permita conocernos.'

• La RSE no es marketing. Pero no nos confundamos: las empresas hacen esto porque las beneficia. Si no fuera así no se llamaría responsabilidad corporativa, y sólo habría ONGs y no empresas.' 'La RSE no es marketing. Pero no nos confundamos: las empresas hacen esto porque las beneficia. Si no fuera así no se llamaría responsabilidad corporativa, y sólo habría ONGs y no empresas.'

• El edificio Windsor comenzó a arder un sábado a las 11.30 de la noche y el lunes por la mañana todo el mundo estaba trabajando en oficinas de empresas aliadas, de proveedores, e incluso de competidores.' 'El edificio Windsor comenzó a arder un sábado a las 11.30 de la noche y el lunes por la mañana todo el mundo estaba trabajando en oficinas de empresas aliadas, de proveedores, e incluso de competidores.'

• En Facebook hay decenas de páginas de empleados de Deloitte. Es algo que ha nacido de la gente y que la compañía apoya porque termina siendo una acción de marketing.' 'En Facebook hay decenas de páginas de empleados de Deloitte. Es algo que ha nacido de la gente y que la compañía apoya porque termina siendo una acción de marketing.'

María Celeste Danón
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